在從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跨向其他行業(yè)的過程中，產(chǎn)品經(jīng)理可能會遇到許多工作上的挑戰(zhàn)，比如新進入的行業(yè)或公司，其運轉(zhuǎn)模式、產(chǎn)品管理模式等方面都與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有較大差異。本文作者也遇到了相似的困境，這篇文章里，作者就講述了自己跨行一年的問題與成長，一起來看。

一、跨行一年，新的感受

從互聯(lián)網(wǎng)跨行到航天這種硬科技行業(yè)，在邁出這一步時，心中還是存在著用互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)的工作和管理方式優(yōu)化和改造新行業(yè)新公司的愿景。

一年過去，在推行新理念新模式方面，新行業(yè)的實際情況不出意外地給我造成了極大的阻礙，但我也可以自豪地說，在艱難的環(huán)境下，對于產(chǎn)品理想的堅持付出，得到了一些成果。一個不起眼的小業(yè)務(wù)線逐步實現(xiàn)了可復(fù)制可增長的狀態(tài)，一個包含產(chǎn)研、運營、市場銷售的小團隊也逐漸成型，逐漸與傳統(tǒng)的定制項目的模式產(chǎn)生了一些區(qū)別。

這種改變其實比預(yù)想的來得要晚一些，互聯(lián)網(wǎng)之所以形成互聯(lián)網(wǎng)模式，一方面是冰山之下的各類基礎(chǔ)能力（如移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、方便的應(yīng)用開發(fā)SDK和API等）已經(jīng)非常發(fā)達(dá)，另一方面大公司已經(jīng)形成了完善的組織體系與成熟的基礎(chǔ)技術(shù)框架，使得雷總所謂的「專注極致口碑快」能夠?qū)嵤┞涞?，能夠以產(chǎn)品研發(fā)，市場推廣，規(guī)?；?，基于反饋持續(xù)迭代的循環(huán)進行業(yè)務(wù)開展。

說白了，很多我們理所當(dāng)然的東西，其實都被規(guī)模掩蓋了，而在小公司里，我們基于直覺和第一反應(yīng)的判斷和決策，可能并不能快速推行落地，反而都是業(yè)務(wù)發(fā)展的必經(jīng)之路，都是一步步需要解決的問題。

商業(yè)航天行業(yè)處于早期發(fā)展階段，可承襲的經(jīng)驗主要來自傳統(tǒng)航天企業(yè)的研制模式，或者一些高校研究所的實驗室課題研究模式，偏科學(xué)研究和技術(shù)攻關(guān)，并且對風(fēng)險幾乎是0容忍，而非商業(yè)化模式運作，看的是技術(shù)先進性，科學(xué)創(chuàng)新性，而不是成本和收益。這點確實馬一龍走的更前，火箭發(fā)射，誒就是玩，失敗一次那再來一次，追求商業(yè)收益而不是盡量保證不失敗。

這就導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司明明應(yīng)當(dāng)以商業(yè)發(fā)展為第一要務(wù)，但從客戶溝通、人力資源、技術(shù)發(fā)展方面，卻多少都會受到傳統(tǒng)研制模式的影響，看起來在做的事不像在賺錢，像是在科研。

這些影響存在于硬科技整個行業(yè)，這些問題阻礙真正的商業(yè)航天快速發(fā)展，也切實給我推進產(chǎn)品化管理提出了不小的挑戰(zhàn)，欣慰的是經(jīng)過這一年，還是突破了不少，也獲得了寶貴的實踐經(jīng)驗，在后文將對這些問題與解決辦法進行闡述。

二、問題與困難

我將問題概括為兩個「陷阱」，第一是成本陷阱，第二是技術(shù)陷阱，這兩個問題基本是硬科技創(chuàng)業(yè)公司最容易遇到的兩個問題，其他還有很多，包括團隊、市場、政策、創(chuàng)新等等，本篇不作展開。

首先是成本陷阱。

作為早期階段的創(chuàng)業(yè)公司，規(guī)?；遣滑F(xiàn)實的，考慮到營收要求，一定會承接較多的定制單點項目，這是合理且必須的。但在合同金額和交付時間要求的限制，以及多個定制項目同時開展的情況下，內(nèi)部團隊在工作開展時，很容易陷入減法思維的惡性循環(huán)，能省則省。

結(jié)果是，過于注重投入產(chǎn)出比，對于成本或者人力資源的投入嚴(yán)格控制，甚至希望服務(wù)范圍越小越好，最低成本完成需要交付的內(nèi)容即可，其他看似外圍但對于長期維護客戶關(guān)系，拓展服務(wù)邊界，探索增量價值有益的事情，常常被忽略。

另外航天這個行業(yè)也非常特殊，高投入高風(fēng)險，單點項目占多，項目之間差異較大，再疊加衛(wèi)星行業(yè)迭代周期長（一顆衛(wèi)星研制到發(fā)射在軌基本需要一年以上的時間），基本是干就完事兒了。技術(shù)完成只是起點和基礎(chǔ)，而不是終結(jié)，不是萬事大吉。

但目前在前期，很難留出一些資源來探索怎么降本增效，怎么通過幾個定制項目提煉出產(chǎn)品規(guī)劃，很難更進一步地深入到客戶的價值轉(zhuǎn)化鏈條的后端，可能會長期陷在技術(shù)交付成本的論證中，即我定義的成本陷阱。

第二是技術(shù)陷阱。

作為硬科技創(chuàng)業(yè)公司，更類似于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展前夕浪潮大唐移動聯(lián)通那一波的狀態(tài)，在下游應(yīng)用市場爆發(fā)的前一個階段，布局基建能力，并且也希望在終局中占有一席之地。

需求方關(guān)注的其實不是業(yè)務(wù)需求（需求方往往是總體方，不是真實用戶），而是技術(shù)實現(xiàn)是不是足夠穩(wěn)妥，設(shè)計方案是不是完備，因此與所謂客戶方（實際角色更像一個總的工程承包方，小公司是小的工程承包方）的交互面都在技術(shù)設(shè)計和實現(xiàn)，而這個交互面其實也是價值的交互面，它決定了付費點是技術(shù)設(shè)計和實現(xiàn)，甚至在商務(wù)溝通的環(huán)節(jié)，也會跑偏到技術(shù)方案溝通。

航天行業(yè)的技術(shù)復(fù)雜性更是遠(yuǎn)超一般行業(yè)，之前曾經(jīng)梳理過一個項目的研發(fā)workflow，從PCB設(shè)計開始，到軟件開發(fā)完成，地面整機測試，節(jié)點有四五十個，這導(dǎo)致前期需要有大量的精力在流程配合上，都不說順暢了，能打通都需要很大的精力。

另外，之所以是硬科技創(chuàng)業(yè)，大概率源起于技術(shù)先發(fā)優(yōu)勢，往往對于技術(shù)先進性有明顯的偏好和崇拜，在業(yè)務(wù)發(fā)展早期，很容易將技術(shù)與業(yè)務(wù)劃等號，似乎只要技術(shù)搞定了，業(yè)務(wù)就通了，技術(shù)先進性即商業(yè)先進性，技術(shù)復(fù)雜性即商業(yè)復(fù)雜性，其實是一個很大的誤區(qū)。

別的方面，比如市場營銷、產(chǎn)品功能的表達(dá)、客戶渠道、產(chǎn)品價格體系等等，相對容易被忽略，導(dǎo)致在技術(shù)走向商業(yè)化的過程中，商品的價值難以被客戶直接感知和理解，溝通獲客成本居高不下，即我定義的技術(shù)陷阱。

三、更合理的狀態(tài)

前面已經(jīng)提到，航天行業(yè)有其特殊性，我們所從事的商業(yè)活動在行業(yè)的中間組部件供應(yīng)環(huán)節(jié)，更多像是完整業(yè)務(wù)中研發(fā)團隊中的一個小的外包團隊。

但從邏輯視角來看，信息技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品，包括衛(wèi)星行業(yè)，也是萬變不離其宗，通信，導(dǎo)航，遙感，實驗衛(wèi)星，終究是提供數(shù)據(jù)信息服務(wù)，與互聯(lián)網(wǎng)模式抽象后的終極狀態(tài)沒什么區(qū)別，核心價值在于數(shù)據(jù)和信息，業(yè)務(wù)的最終流向也是下游的數(shù)據(jù)和信息。

當(dāng)然這不意味著在終局中，所有相關(guān)公司的站位都應(yīng)該是最終的數(shù)據(jù)信息服務(wù)提供商，這是不現(xiàn)實的，就像現(xiàn)在的手機市場，有做終端的，有做終端應(yīng)用的，也有都做的，但一定也有做上游的組部件供應(yīng)的，比如華星光電（屏幕）、匯頂科技（屏下指紋）、豪威（相機模組），他們并不向終端用戶提供信息和服務(wù)，但是仍然也在生態(tài)中不可或缺，甚至是悶聲發(fā)大財?shù)念愋汀?/p>

那么對于硬科技創(chuàng)業(yè)來說，除了ASML這種僅此一家一臺設(shè)備賣幾億的特殊模式，大概率會是兩種結(jié)果，一種是逐步往應(yīng)用服務(wù)遷移，一種是保持站位并持續(xù)擴大規(guī)模覆蓋更多行業(yè)實現(xiàn)批產(chǎn)。

從個人狀態(tài)來看，起初進入這個行業(yè)時，技術(shù)理解和認(rèn)知還未建立，認(rèn)為需要對技術(shù)有足夠的了解，了解得越深，對于前后端對接的業(yè)務(wù)開展越有幫助。

但經(jīng)過一年的摸索，其實更加堅定，無關(guān)硬科技創(chuàng)新還是當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)所謂的模式創(chuàng)新，做產(chǎn)品化和商業(yè)化都并不需要太了解技術(shù)，有基本的行業(yè)認(rèn)知足矣，聚焦在客戶價值即可，甚至如果判斷力不夠堅定，對技術(shù)的了解可能一定程度上會干擾正確的市場和產(chǎn)品決策，容易造成辛苦勞作，客戶滿意，覺得我們非?！笇I(yè)」，但是賺不到錢的局面。

客戶要的是價值，而不是技術(shù)功能，需要堅持商業(yè)產(chǎn)品本心，幫客戶賺錢然后賺錢。

從團隊狀態(tài)來看，需要構(gòu)建一個從前到后通力配合的完整業(yè)務(wù)團隊，看起來是句廢話，但是在面臨技術(shù)陷阱和成本陷阱的硬科技創(chuàng)業(yè)公司，需要非常重視，在忙的不可開交的現(xiàn)實情況下，各端配合很可能變成DDL驅(qū)動，被合同時間和簽單要求往前趕，而無法形成基于市場需求，制定產(chǎn)品計劃，開發(fā)，營銷和市場推廣，持續(xù)迭代的閉環(huán)，即IPD產(chǎn)品開發(fā)流程。

而基于我在硬科技業(yè)務(wù)的實踐經(jīng)驗來看，一旦前后端形成合力，前端的需求傳達(dá)到后端，后端了解客戶的問題，后端的技術(shù)能力傳達(dá)到前端，前端知曉技術(shù)的價值，整個業(yè)務(wù)運行的效率會提升非常多，這種感覺真的十分美妙。

業(yè)務(wù)形態(tài)從接項目轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒飚a(chǎn)品持續(xù)迭代，也不再是根據(jù)合同做設(shè)計和開發(fā)，而是有了現(xiàn)成可用的產(chǎn)品，前期花了一些成本埋下商機種子，然后源源不斷的有客戶線索進來，然后進行溝通、解決方案提供、購買、部署、售后和額外定制化服務(wù)的循環(huán)。

從公司狀態(tài)來看，作為硬科技商業(yè)公司，不管是外部投資人還是團隊內(nèi)部，都會核心關(guān)注未來的增長。必須不能被傳統(tǒng)體系耳濡目染按照實驗室和研究所或者外包團隊的方式去看去運作，而是要做做規(guī)?；?，持續(xù)降低邊際成本。為此，公司運營需要以市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為驅(qū)動，面向未來做業(yè)務(wù)設(shè)計，做用戶可感知的產(chǎn)品能力。

尤其是硬科技行業(yè)，技術(shù)方案晦澀難懂，更加需要直觀的效果展示，即使不面向終端用戶，也需要做出終端案例。

比如手機屏幕廠商為展示折疊屏，會定制幾臺展示樣機，除屏幕外，也包含了其他模組，具備完整折疊屏手機的功能，一直強調(diào)組部件性能必然是干癟的，也只有這樣，才能把技術(shù)和科研的效率拉到最高。一個小小的技術(shù)點如果能在各個環(huán)節(jié)讓客戶感受到它的存在和價值，這些工作不是花里胡哨，是前端產(chǎn)品化和商業(yè)化做的好。

有一兩個打穿的案例之后，下一步即通過規(guī)?；瘉斫当驹鲂В赡苁桥渴圪u，可能是標(biāo)準(zhǔn)化的底座再加上一部分快速靈活定制的能力。

四、解決思路

硬科技創(chuàng)業(yè)公司如何形成一個持續(xù)增長的趨勢并取得成功，需要關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新、資金投入、人才與團隊建設(shè)、組織管理體系、戰(zhàn)略規(guī)劃、政策等多個維度，本篇不進行展開，主要從項目開展方法，組織管理體系，團隊構(gòu)建，目標(biāo)設(shè)定幾個方面談一些看法。

首先從目標(biāo)設(shè)定方面，需要脫離單個合同項目視角，再往上一層，關(guān)注一類客戶的需求和未來可能存在的增量價值，面向未來設(shè)定增量目標(biāo)，做探索，做加法，做產(chǎn)品。

公司業(yè)務(wù)做到中后期，營收肯定不是一單一單逐一做出來的，要靠大客戶和規(guī)模市場，要奔著這個方向去設(shè)定，目標(biāo)一定是挑戰(zhàn)性的，甚至允許有一些不明確的模糊預(yù)期。并且除了數(shù)字目標(biāo)，還需要有定性的能力、模式描述，即在設(shè)定的目標(biāo)中，我們是以什么樣的方式服務(wù)客戶的，體現(xiàn)的價值是在哪塊，通過什么方式賺到錢。

從項目管理方面，產(chǎn)品迭代類項目的時間約束和風(fēng)險管理要求，是基于預(yù)設(shè)的面向未來的目標(biāo)進行拆解得到的迭代節(jié)奏，比如打算在12月完成XX功能的新增，預(yù)計可以解決客戶的XX問題，在XX方面帶來新的價值增量，屆時將啟動新一輪市場推廣，持續(xù)2周，并帶來客戶線索5條。

而傳統(tǒng)的合同項目管理是基于交付時間倒推，基于當(dāng)前研發(fā)資源分布情況，預(yù)計在某日前需要完成硬件總裝，某日前需要完成測試驗證等等，兩者在邏輯上相反，前者預(yù)設(shè)需求并開發(fā)然后獲取客戶，后者先獲取客戶明確需求再進行開發(fā)，因此在風(fēng)險管理方面，后者會很關(guān)注時間風(fēng)險，前者其實更關(guān)注預(yù)期風(fēng)險的管理，比如市場是否發(fā)生變化，導(dǎo)致預(yù)設(shè)需求不成立，需要調(diào)整后續(xù)規(guī)劃等。

從組織體系和做事配合方面，先提一個我的理論，技術(shù)，工程化，市場化三步策略。硬科技創(chuàng)業(yè)公司成功，需要經(jīng)歷幾個過程，從0到1的牛逼技術(shù)積累，從牛逼技術(shù)到高效工程的工程化，從高效工程到高效市場化，快速賺到錢。

因此，需要具備幾個層面的專家和相應(yīng)的團隊，首先是技術(shù)專家，在基建能力方面，能夠保證沒有「不會做」的問題，預(yù)期再高一點的話，還能具備一些些技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，這些人往往是相應(yīng)領(lǐng)域的深入研究者。

其次是工程化專家，具備架構(gòu)設(shè)計能力，通過規(guī)范流程和部分環(huán)節(jié)的自動化、產(chǎn)線化，將復(fù)雜技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛咝Ы桓睹艚蓍_發(fā)的工程能力，這些人不僅對技術(shù)要有足夠的了解，還需要有豐富的項目實踐經(jīng)驗和團隊協(xié)作經(jīng)驗，核心不在于技術(shù)水平有多強，而是技術(shù)視角的生產(chǎn)協(xié)作效率提升。

最后也是最重要的，商業(yè)化專家，去做產(chǎn)品化和市場化，以產(chǎn)品為媒介，與客戶作價值交換，將內(nèi)部能力轉(zhuǎn)換為快速大量搞錢的能力，即技術(shù)變現(xiàn)。所有的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢都是暫時的，或者說只有一段時間的先發(fā)優(yōu)勢，想要在市場上立于不敗之地，需要以更快的速度建立產(chǎn)品功能、客戶服務(wù)、市場推廣的先發(fā)優(yōu)勢，與技術(shù)先發(fā)優(yōu)勢形成累加和延續(xù)。

如果沉浸在技術(shù)領(lǐng)先中，就會看到一個敗局，也是硬科技創(chuàng)業(yè)最痛的，我最先提出，我的方案最先進，但我沒賺到錢。商場不需要「功成不必在我」，商場需要有海盜精神，冒險進取并敢于搶奪利益。作為商業(yè)化專家，需要具備市場分析、商業(yè)模式和產(chǎn)品服務(wù)架構(gòu)的設(shè)計、推廣運營等能力，并且需要對客戶需求與技術(shù)能力的匹配關(guān)系有足夠深入的理解，才能將業(yè)務(wù)閉環(huán)打通。

五、未來展望

過去我做營銷，接觸和服務(wù)過不少年度預(yù)算千萬以上的大客戶，寫過不少推廣提案；過去我做推薦算法和數(shù)據(jù)分析，自己寫SQL查過用戶每次點擊的行為并定位問題，做過無數(shù)行業(yè)投放分析和用戶行為分析，也做過無數(shù)算法ABtest和策略迭代；過去我做B/C產(chǎn)品，自己畫過UI，做過黑客增長，運營過用戶群。

跨入新的行業(yè)做硬科技產(chǎn)品，觸摸實體經(jīng)濟的大地，產(chǎn)品經(jīng)理仍然也是一件非常偏建造師的工作，是一種非常美妙的體驗，而我過去的種種經(jīng)驗和能力，也即將在未來的一年內(nèi)就能夠發(fā)揮，這讓我覺得非常欣喜。作為新行業(yè)的產(chǎn)品人，一個付諸實踐的理想主義者，借用俞軍的一句話：以產(chǎn)品為筆，與世界對話。