在SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖中，第3個(gè)階段是創(chuàng)造銷售打法和銷售團(tuán)隊(duì)毛利模型的驗(yàn)證。

在擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)前，有2件工作要先做到80分以上：

1. 已驗(yàn)證成功的銷售模式；
2. 銷售打法+完整的銷售工具。

沒這個(gè)就去擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)，指望“瞎貓抓到死耗子”是不現(xiàn)實(shí)的。這樣精力反而分散到無效培訓(xùn)新團(tuán)隊(duì)、忽悠代理商上面，最后一年過去一無所成。

關(guān)于銷售模式，有幾個(gè)大的決策點(diǎn)是需要CEO和銷售VP心里非常清楚的。這些點(diǎn)，未必需要在這個(gè)階段就100%決定下來，但起碼要有清晰的認(rèn)識，才可以做下一步的銷售組織規(guī)劃。

一、明確目標(biāo)客戶行業(yè)和規(guī)模

客戶畫像是逐漸清晰起來的，產(chǎn)品適合什么行業(yè)、什么規(guī)模的企業(yè)？

這應(yīng)該在初期就比較清楚了，根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局2011年的標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)行業(yè)的中小微企業(yè)規(guī)模要求不同。

如果咱們的產(chǎn)品是跨行業(yè)的，可以考慮套用工業(yè)企業(yè)規(guī)則：

• 1~20人，微型
• 20~300人，小型
• 300~1000人，中型
• 1000人~?，?大型
• 還可以另外加一個(gè)：5000人以上，超大型（或集團(tuán)型）

為什么規(guī)模這么重要？

因?yàn)椴煌?guī)模的企業(yè)，采購決策鏈不同。

• 小微企業(yè)，老板拍板即可；
• 中大企業(yè)，采購SaaS這類企業(yè)信息化產(chǎn)品，決策鏈跨越業(yè)務(wù)部門（也許是銷售部門、也許是運(yùn)營部門、也許是HR部門）、IT部、采購部，金額大的還要CEO或經(jīng)營管理委員會(huì)決策，差異非常大。

二、線上線索為主？還是銷售自開拓為主？

這個(gè)與上一步目標(biāo)客戶規(guī)模、客戶決策流程有很大關(guān)系。

• 小微客戶，是可以通過聽取銷售人員上門介紹、教育，從而快速?zèng)Q策買單的。
• 中等規(guī)模的企業(yè)，則有可能會(huì)聽到一個(gè)好產(chǎn)品就決定購買，也可能只會(huì)按規(guī)劃和預(yù)算買信息化產(chǎn)品。
• 有時(shí)候大企業(yè)的某些業(yè)務(wù)部門手上有經(jīng)費(fèi)（未必是IT預(yù)算），也可能快速?zèng)Q策。

大企業(yè)通過IT部門的采購則完全是另外一種情況，即便業(yè)務(wù)部門確實(shí)有需求，也有可能要等明年的新預(yù)算下來。即便有預(yù)算，也有較長的決策鏈需要我們的銷售人員逐個(gè)環(huán)節(jié)推進(jìn)。

顯然，激發(fā)大企業(yè)需求的更有效的方式是市場方式，而不是銷售人員推動(dòng)的方式。

這樣分析下來，就很清楚了，你的產(chǎn)品到底應(yīng)該以線上獲取線索（SEO/SEM）為主，還是強(qiáng)力的地推或陌生電話團(tuán)隊(duì)為主？

這決定了銷售組織方式。

三、面對客戶的需求，我們提供的是簡單的統(tǒng)一場景價(jià)值？還是個(gè)性化的解決方案？

這與客戶企業(yè)規(guī)模未必有關(guān)，而是與我們的SaaS產(chǎn)品有關(guān)。如果我們提供的是費(fèi)用報(bào)銷、HR招聘這樣較通用的價(jià)值，每個(gè)企業(yè)的應(yīng)用場景類似，銷售套路中的產(chǎn)品講解部分就比較一致。一致意味著什么？

一旦銷售套路高質(zhì)量地制作出來，容易復(fù)制給成百上千的銷售人員，這樣的銷售可能只要有2年以上toB銷售經(jīng)驗(yàn)即可。在一個(gè)一線或二線城市里，這樣的銷售團(tuán)隊(duì)招到50~100人也不難。

如果是要做個(gè)性化解決方案，這個(gè)難度立即大幅提升！你的銷售人員要能夠通過交流理解客戶企業(yè)業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)流程，并結(jié)合自己的產(chǎn)品提供解決問題的思路和方案，這樣的人才本身在市場上就比較難找，你如果能一個(gè)一線城市里能招到20~30個(gè)合適的就算不錯(cuò)了。

四、營銷組織設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)這塊每個(gè)公司不同，我通過問題的方式引導(dǎo)大家做思考：市場部的KPI如何設(shè)置？市場資源如何投入？市場部門是否需要設(shè)置SDR（銷售發(fā)展專員，主要負(fù)責(zé)客戶資料開發(fā)和數(shù)據(jù)清洗，以提升銷售效率）？

銷售流程是否要拆解？是否需要分Inside銷售（電話銷售）和Outside銷售（外勤銷售）？?是否需要單獨(dú)設(shè)立售前部門和實(shí)施部門？售后部門的服務(wù)方式是被動(dòng)服務(wù)（傳統(tǒng)服務(wù)熱線），還是客戶成功（CSM，主動(dòng)幫助客戶更深度使用產(chǎn)品）？

具體如何設(shè)計(jì)，營銷組織CEO和營銷負(fù)責(zé)人見仁見智，也歡迎和我交流。

五、營銷組織發(fā)展和演化的原則

SaaS公司發(fā)展到這個(gè)階段，因?yàn)殇N售模式不同，其營銷組織必然不同。側(cè)重線上線索的，銷售團(tuán)隊(duì)偏重做方案，需要大量自開拓的，銷售團(tuán)隊(duì)側(cè)重開源，甚至要像地推團(tuán)隊(duì)一樣去掃樓陌拜。
我這里給大家一些原則。

你可以拿著這些原則再具體分析自己公司的營銷組織如何設(shè)計(jì)和發(fā)展：

原則1：初期銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有“完整能力”

說白了，初期銷售團(tuán)隊(duì)必須能完成營銷甚至服務(wù)的全流程。這個(gè)階段如果需要做跨部門配合，效率太差，而且由于流程在確認(rèn)中、沒有歷史數(shù)據(jù)，各個(gè)部門之間如果要協(xié)調(diào)，扯皮的事情也會(huì)比較多。

我和阿里中供的同學(xué)聊過，也向阿甘當(dāng)面請教過，一個(gè)銷售找客戶（開源）、聯(lián)系客戶、拜訪客戶、講解產(chǎn)品、推進(jìn)成交、初期服務(wù)，這是他的完整能力。

一個(gè)有追求的銷售，在自己的職業(yè)生涯里，至少應(yīng)該把各個(gè)環(huán)節(jié)都做過一遍。就像一個(gè)優(yōu)秀的銷售VP，必須懂產(chǎn)品、市場和服務(wù)一樣，否則缺少全局觀。

一個(gè)優(yōu)秀的銷售組織，初期也應(yīng)該具備完整銷售流程和各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)能力。這不僅是效率問題，也是試錯(cuò)成本問題。還記得《精益創(chuàng)業(yè)》里說的MVP（最小可驗(yàn)證產(chǎn)品）嗎？銷售組織就是CEO或銷售VP的產(chǎn)品，也要考慮MVP方法論。

在實(shí)現(xiàn)了人均效率目標(biāo)（例如：人均4萬/月，或12萬/季度）后，再考慮通過營銷環(huán)節(jié)切割提高專業(yè)度和效率。

原則2：要復(fù)制團(tuán)隊(duì)可以考慮做營銷環(huán)節(jié)切割

要復(fù)制團(tuán)隊(duì)了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)?——?“咦，咋銷售全才這么難招呢？”

是啊，初期你能拿共同事業(yè)忽悠優(yōu)秀的人，能做銷售主管的給你做一線，到這個(gè)階段，要做規(guī)模招聘了，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)“全才”難招。

這背后的邏輯不是人才稀缺，而是人的特性相悖。

人如果專業(yè)度很高，能做解決方案的，就不愿意去干沖擊力很強(qiáng)的活兒。而沖擊力強(qiáng)的就不愿意一整天坐在辦公室做解決方案，在能力上和性格上，這就是兩類人，能把兩種特性集于一身的，少。

從培訓(xùn)的角度講，銷售培訓(xùn)包括這三個(gè)環(huán)節(jié)：

1. 海量搜資料、大量打邀約電話（每天50~120個(gè)有效電話）；
2. 拜訪客戶、交流后做解決方案；
3. 成交后實(shí)施培訓(xùn)。如果能把這3個(gè)團(tuán)隊(duì)分開，每個(gè)新人的培訓(xùn)成本要低2/3。

所以，也許最終你會(huì)有這樣幾個(gè)團(tuán)隊(duì)：

1. 市場營銷（線上/線下）；
2. 市場SDR（數(shù)據(jù)清洗、第一輪電話）；
3. 電銷（絕大部分時(shí)間在公司打電話邀約客戶，少量小客戶在線成交，也叫Inside團(tuán)隊(duì)）；
4. 面銷（Outside團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)拜訪和成交中大客戶，做新購和增購）；
5. 實(shí)施團(tuán)隊(duì)（簽約后的實(shí)施）；
6. 服務(wù)團(tuán)隊(duì)（實(shí)施后長期服務(wù)，包括續(xù)費(fèi)收取、促進(jìn)增購）；
7. 如果需要做復(fù)雜解決方案，還需要一個(gè)售前支持團(tuán)隊(duì)。

多說一句，售前支持與售后實(shí)施的矛盾在每個(gè)軟件公司都有，售前為了簽單拍胸脯，什么都敢答應(yīng)。售后實(shí)施就變成了填坑的，抱怨自己人還是小事，關(guān)鍵是交付困難、客戶滿意度下降。

通過和軟件行業(yè)的同學(xué)們交流，我的方法是把售前、實(shí)施放在一個(gè)大部門，大家活兒混著做，你做的售前項(xiàng)目，項(xiàng)目實(shí)施階段你也做負(fù)責(zé)人，指揮實(shí)施工程師做具體配置工作。我知道這樣“售前專家”的能力沒有都放在“最有效益”的簽單上，但這對客戶更好，能見到“咱們的產(chǎn)品在交付時(shí)到底是什么樣？”對他個(gè)人成長也是有益的。

原則3：發(fā)展中建設(shè)營銷組織

把營銷組織切割到位后，CEO就可以只看看報(bào)表了嗎？

不是，因?yàn)闋I銷切割雖然帶來招聘難度下降、培訓(xùn)成本降低、銷售效率上升，但它隱含了一個(gè)糟糕的特性，就是對市場反應(yīng)速度的下降。

我親眼見過一個(gè)SaaS公司做了完美的營銷切割，但在市場劇變時(shí)，一個(gè)個(gè)部門怎樣像列車一樣脫軌的。

大致情況是這樣，該公司由于主要競爭對手裁員降速，市場線索數(shù)量突然下降（這和百度有很大關(guān)系，原因大家自己想），電銷團(tuán)隊(duì)首先無法完成提供線索給面銷部門的工作，個(gè)人收入和信心都大受沖擊，最終崩盤。

同時(shí)，面銷團(tuán)隊(duì)在缺乏線索的情況下，無法迅速培養(yǎng)出“自開拓”客戶的能力，加上主動(dòng)性不夠，眼睜睜看著自己餓死。最后整個(gè)公司都遇到了巨大困難，好在SaaS公司的產(chǎn)品和老客戶值錢，最后他們還是順利融資過關(guān)。

所以從我的觀點(diǎn)看，營銷組織的發(fā)展要穩(wěn)健，在市場和主要競爭對手穩(wěn)定前，不要急于把各個(gè)環(huán)節(jié)切割地太碎。同時(shí)，各級Leader對市場變化應(yīng)該很敏銳，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)調(diào)整營銷組織方式和流程。

?六、小結(jié)

關(guān)于營銷組織發(fā)展的部分，我只是把大致完整的組織形態(tài)及原則描述出來。不同SaaS公司，根據(jù)產(chǎn)品復(fù)雜度、是否需要實(shí)施、是否需要定制開發(fā)（SaaS公司最好不要做，但為了生存，誰知道呢……），組織設(shè)計(jì)會(huì)有所不同。

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#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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