雖然SaaS產(chǎn)品的客單價只是一個簡單的數(shù)字，但它卻決定著公司所有的業(yè)務(wù)行為。對于SaaS創(chuàng)業(yè)者而言，回答產(chǎn)品的平均客單價是多少是一個很重要的問題。本文將探討國內(nèi)SaaS企業(yè)在以上行為上的平均水平及其選擇邏輯，一起來看看。

每次回答SaaS創(chuàng)業(yè)者的提問前，我都喜歡先問一個問題：你們的平均客單價是多少？

雖然SaaS產(chǎn)品的客單價（ACV，Annual Contract Value）只是一個簡單的數(shù)目字，但它幾乎決定了公司的所有業(yè)務(wù)行為：

• 成交周期長短
• 適合的銷售方式：網(wǎng)銷、電銷、直銷（面銷）、渠道，或者及其組合
• 市場營銷：品牌傳播方式、線索獲得方式
• 交付協(xié)同的組織方式
• 成交后服務(wù)客戶的方式
• ……

咱們今天就聊聊，國內(nèi)SaaS企業(yè)在以上行為上的平均水平及其選擇邏輯。其目的是引導(dǎo)大家審視一下，自己從產(chǎn)品到營銷、到服務(wù)的模式選擇，與客單價是否匹配。

一、SaaS產(chǎn)品數(shù)量的正態(tài)分布

我的讀者大都知道，如果一個結(jié)果由至少20個相互獨立的變量“相加”后對結(jié)果發(fā)生影響，那么這個結(jié)果就會符合正態(tài)分布。(詳見《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（121）SaaS公司如何跨越鴻溝？》）

那么我大膽做個假設(shè)，目前國內(nèi)市場上的近萬個SaaS產(chǎn)品，是符合按“客單價”從低到高的“正態(tài)分布”的。具體如下圖：

也許這并不嚴(yán)密，但“建模型”就是一個為了把復(fù)雜事物做抽象和簡化，以便研究和發(fā)現(xiàn)規(guī)律。

我們看看，如果把這張分布圖與咱們在產(chǎn)品、營銷、服務(wù)模式上的選擇關(guān)聯(lián)起來，會有哪些有趣的發(fā)現(xiàn)。

二、客單價與成交周期

如果我們在上圖右側(cè)加上成交周期，會發(fā)現(xiàn)一個斜向上的藍色曲線：

客單價在3000元左右的產(chǎn)品，平均成交周期在3天左右。隨著客單價升高，成交周期加長。

雖然我只在小范圍做過客單價-成交周期的統(tǒng)計，但大家從經(jīng)驗上看，應(yīng)該也會認(rèn)同這樣一條曲線的大體形態(tài)。

三、客單價與營銷模式

我們再來看看客單價與核心營銷模式之間的關(guān)系。

A. 當(dāng)客單價<2萬時，是無法用面銷（直銷）團隊獲客的。

因為一個直銷Sales從找資料到邀約、拜訪、成交，要耗費大量時間，銷售漏斗本身也有很多損耗。由此可以看到，即便是一個合格的直銷團隊，無論客單價高低，人均2單/月是個很難逾越的門檻。

所以客單價<2萬的銷售團隊，是以“集客營銷”（用優(yōu)質(zhì)內(nèi)容教育、吸引目標(biāo)群體主動注冊留資）+電話銷售轉(zhuǎn)化為主的。

這時候也不太可能設(shè)置一個SDR團隊打陌生電話或是清洗線索。因為一筆成交客單價太低，不能支撐兩個人的成本。

B. 隨著客單價來到2w~5w的區(qū)間：

第一，SDR團隊“值得”了。隨著對直銷Sales產(chǎn)品技能、甚至是“輕解決方案”能力的要求，直銷Sales需要花費更多時間在產(chǎn)品學(xué)習(xí)和解決方案上，SDR團隊可以幫助他們減輕開源負擔(dān)。

第二，隨著客單價提升，“推式營銷”越來越重要。中小企業(yè)的采購決策KP是老板，所以集客營銷的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容會直接產(chǎn)生結(jié)果。而大客戶則更需要我們主動上門服務(wù)，推式營銷效果更直接。

C、隨著客單價繼續(xù)增加，推式營銷的比重會越來越大，“解決方案售前支持顧問”的角色加入到前端團隊，銷售主角也由直銷變?yōu)镵A、乃至AM（客戶經(jīng)理，Account Manager）。

負責(zé)200萬以上客單價客戶的AM，需要的是全團隊的支持，包括：產(chǎn)品、技術(shù)、客戶成功經(jīng)理、交付項目經(jīng)理、市場部門等等。

但我認(rèn)為SaaS公司產(chǎn)品單價的甜區(qū)在50萬以下。在中國，百萬大單往往會帶來定制開發(fā)、私有部署，這未必是SaaS高人效之路。

關(guān)于“集客營銷”逐漸替代“推式營銷”的趨勢，下圖是一個對此具象化的描述：

四、客單價與交付&服務(wù)模式

我再把右側(cè)的縱軸換為“業(yè)務(wù)交接次數(shù)”，它指的是在一個簽約客戶的生命周期中，出現(xiàn)過多少個我方的“主責(zé)任人”：

我們看到一個兩頭低、中間高的“高臺跳水”圖形，正好與正態(tài)分布曲線相似。

客單價太低：從成本角度考慮，不值得交接，Sales從銷售到實施、服務(wù)，都一人搞定。

而在客單價2萬~50萬的區(qū)間：我們會發(fā)現(xiàn)客戶成功經(jīng)理、實施顧問崗位的“專業(yè)”很重要。上篇《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（157）客戶成功管理的9個關(guān)鍵邏輯》我們也說到，專業(yè)化才能標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化才能規(guī)?；?。

說白了，把Sales、實施顧問、CSM三個崗位分開，一部分是工作節(jié)奏的原因，但更重要邏輯還是為了達到規(guī)模效應(yīng)。

所以，隨著客單價增加交接次數(shù)從0次（Sales從頭到尾服務(wù)），到2次（Sales成交后交接給實施顧問，實施顧問拿到驗收單后交接給CSM）。

但到了特大客戶這里（客單價>200萬/年），主要責(zé)任人就又只有AM（客戶經(jīng)理）1個了；所有團隊要圍繞著AM轉(zhuǎn)。

這有點兒物極必反的意思。

五、總結(jié)

SaaS公司的價值與客單價高低無關(guān)。

但不同的客單價適合不同的市場營銷、銷售、交付和服務(wù)模式。選擇錯了，就會事倍功半。

你所在公司的營銷、交付及服務(wù)模式是否與客單價匹配？這個值得大家重新審視一下。

“客單價決定論”這個觀點來自我最近做的幾期SaaS CEO實戰(zhàn)營。在與CEO和管理者交流的過程中，我發(fā)現(xiàn)客單價決定了同學(xué)們各自公司運轉(zhuǎn)的模式和工作中的關(guān)注點。

由于這個發(fā)現(xiàn)，我后續(xù)打算運營幾個以“客單價+發(fā)展階段（/融資階段）”兩個維度劃分的CEO討論小組，幫助大家解決更多實戰(zhàn)中的問題。也期待總結(jié)出更多有價值的內(nèi)容分享給廣大SaaS從業(yè)者。

此外，“客單價決定論”之外，這里還能引申出兩個推導(dǎo)結(jié)論：

1. 推論1：改變客單價將對組織結(jié)構(gòu)、人才能力的要求有巨大變化。
2. 推論2：平均客單價不是能輕易大幅變化的。

我在過去6年親眼見到一家SaaS公司把平均客單價從2萬提升到20萬；這中間他們經(jīng)歷了一次徹底的組織變革和人才畫像迭代。相當(dāng)于汽車在奔跑中換了外殼、車輪和傳動軸；大家可以想象一下，這有多么困難……