在美團(tuán)等平臺(tái)所建起的成熟配送體系之外，是否還有其他品牌建立起了自己的配送模式？或許達(dá)美樂(lè)是其中一家。那么，達(dá)美樂(lè)是否可以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的外賣體系中走出自己的路？這篇文章里，作者就做了分析與解讀，一起來(lái)看看吧。

美團(tuán)就像架起了一座“外賣星球”，連接起星球上千千萬(wàn)萬(wàn)的餐飲商家。

它的智能物流體系就像一臺(tái)精密的機(jī)器，將配送的每一個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)度得井井有條。

我們很難想象，如今還會(huì)有商家游離于美團(tuán)配送體系之外，然而也確實(shí)還有——

達(dá)美樂(lè)（一家做披薩的跨國(guó)企業(yè)）進(jìn)入中國(guó)26年，依然堅(jiān)持自己配送，并承諾將熱氣騰騰的披薩“30分鐘送達(dá)”到顧客手中。

達(dá)美樂(lè)為何如此“不合群”？

它的不合群，能否在競(jìng)爭(zhēng)激烈的外賣體系中走出自己的獨(dú)特性？今天我們來(lái)聊聊～

一、美好的承諾：30分鐘送達(dá)

美團(tuán)這座“外賣星球”有多龐大？大概是市場(chǎng)份額接近70%的規(guī)模。

商家們自然知道自建配送體系有多難，也愿意將這又苦又累又不賺錢的活兒獻(xiàn)給美團(tuán)——

根據(jù)艾媒咨詢《2022年中國(guó)餐飲行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及市場(chǎng)調(diào)研分析報(bào)告》，在餐飲成本中，人力成本占據(jù)21.3%，位列第二（原材料成本排第一）。

美團(tuán)通過(guò)打造一支龐大的外賣配送軍團(tuán)，為餐飲企業(yè)實(shí)實(shí)在在地「降本增效」。

而達(dá)美樂(lè)，這家跨國(guó)披薩外送連鎖店，卻始終將「外賣配送」的活兒攢在手里。

這是因?yàn)椋_(dá)美樂(lè)自始至終將「快速配送」設(shè)定為自己的品牌特色——

1960年，達(dá)美樂(lè)在美國(guó)密西根州成立。從成立的那一天起，達(dá)美樂(lè)便推出了“30分鐘送達(dá)”的服務(wù)承諾。如果送餐超時(shí)，達(dá)美樂(lè)將會(huì)為顧客免費(fèi)贈(zèng)送一張9寸披薩券。

這一招在美國(guó)很受歡迎，畢竟我們引以為常的“快速配送”服務(wù)，在當(dāng)?shù)厮闶且环N稀缺的能力。

達(dá)美樂(lè)由此成功地占據(jù)了全美披薩快餐市場(chǎng)的17%，做到了如今140億美元的市值。

然而，當(dāng)達(dá)美樂(lè)進(jìn)入中國(guó)，看似美好的“30分鐘送達(dá)”卻成為痛苦的承諾——怎么在不借助美團(tuán)小哥力量的情況下，做到降本增效呢？

二、靈活的人員配備：兼職成主力

達(dá)美樂(lè)主要的生意來(lái)源于自營(yíng)線上渠道，即官方微信小程序。2022年，達(dá)美樂(lè)自營(yíng)線上渠道的營(yíng)收占比為52.2%（數(shù)據(jù)來(lái)源于財(cái)報(bào)）。

同時(shí)，達(dá)美樂(lè)也在美團(tuán)上接單，但不依賴美團(tuán)配送，而是由自己的員工來(lái)充當(dāng)騎手。

畢竟，披薩對(duì)溫度的要求很高，需要在表面溫度達(dá)到150華氏度（65.55℃）下，才能保證色香味俱全。達(dá)美樂(lè)選擇自配送，可以更有效地保證披薩快速到達(dá)顧客手中。

然而，自營(yíng)配送并非易事——

對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，最明顯的感受就是配送費(fèi)很貴，達(dá)美樂(lè)配送費(fèi)8元（優(yōu)惠時(shí)5元），而必勝客滿29配送約2元，尊寶披薩配送費(fèi)約1元。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最明顯的結(jié)果就是：

人員成本很高。

在達(dá)美樂(lè)（中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)商：達(dá)勢(shì)股份）的招股說(shuō)明書上，我們可以看到——

在2020-2022年，達(dá)美樂(lè)的員工薪酬開支占總營(yíng)收的比例約40%。其中最高峰的是2021年，占比達(dá)到43.7%。也就是說(shuō)，達(dá)美樂(lè)每年賺取的收益中，有將近一半用于支付員工薪酬。

從薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)看，主要以門店員工薪酬為主。

因?yàn)殚T店員工人數(shù)占據(jù)了大半壁江山——

截至2022年12月31日，達(dá)美樂(lè)門店及中央廚房層級(jí)員工為14126人（占比97%），公司層級(jí)員工為406人（占比3%）。同年，達(dá)美樂(lè)門店及中央廚房層級(jí)員工薪酬為5.77億，占比達(dá)到74%。

不過(guò)，達(dá)美樂(lè)的門店員工以「兼職」為主。

2022年，達(dá)美樂(lè)全職門店員工有3360人，兼職員工高達(dá)10616人，即兼職員工人數(shù)是全職員工人數(shù)的3.16倍。同年，達(dá)美樂(lè)門店數(shù)量為588家，平均每家門店的全職員工不到6人，兼職員工為18人。

每家門店平均20多個(gè)全職+兼職員工，輪班工作。在同一時(shí)間段內(nèi)，我們一般只能看見店內(nèi)約有5-6名員工：1-2名全職員工，3-4名兼職員工。

他們既是門店服務(wù)員，也是騎手。

有人負(fù)責(zé)拿餅底半成品進(jìn)行配料，有人負(fù)責(zé)烘焙，有人負(fù)責(zé)外賣打包，還有的負(fù)責(zé)外出送餐，靈活調(diào)配，隨時(shí)補(bǔ)位。

而如果訂單量突如其來(lái)地增多，達(dá)美樂(lè)還會(huì)將應(yīng)付不過(guò)來(lái)的訂單外包給第三方公司。

在龐大的兼職力量下，達(dá)美樂(lè)的員工成本得到了有效控制——

盡管隨著達(dá)美樂(lè)門店的增多，員工薪酬開支連年上漲，但漲幅放緩：

2021年員工薪酬開支同比增長(zhǎng)50%，2022年員工薪酬開支同比增長(zhǎng)僅12%。

原因很簡(jiǎn)單，總部員工數(shù)量不會(huì)再過(guò)多增長(zhǎng)，門店以兼職為主，薪酬漲幅也比較有限。

隨著達(dá)美樂(lè)進(jìn)駐越來(lái)越多新店，它可以依靠新增門店，創(chuàng)造更高的收益額——

截至2023年6月30日，達(dá)美樂(lè)已進(jìn)駐20座城市，門店數(shù)量達(dá)到672家。

近半年進(jìn)駐的6座城市（武漢、濟(jì)南、成都、青島、溫州、常州）表現(xiàn)尤為出色：

這6座城市共開設(shè)24家新店，每家門店平均日銷售額超4萬(wàn)元，預(yù)計(jì)門店回報(bào)期少于12個(gè)月，其中有7家門店已盈利；更有6家新店創(chuàng)下達(dá)美樂(lè)全球系統(tǒng)中前30天銷售額前6名的記錄。

盡管達(dá)美樂(lè)在中國(guó)的發(fā)展并不順利，2019~2022年連續(xù)4年虧損，但近年虧損幅度在縮小：

2021年虧損4.71億，2022年虧損2.23億；

2023中報(bào)也顯示，達(dá)美樂(lè)上半年虧損1740萬(wàn)，較2022年同期上漲74.7%。

對(duì)于達(dá)美樂(lè)來(lái)說(shuō)，控制住了自建騎手團(tuán)隊(duì)的成本，似乎就擰緊了源源不斷的虧損“水龍頭”。

三、自營(yíng)的樂(lè)趣：告別傭金煩惱

達(dá)美樂(lè)自建配送團(tuán)隊(duì)，也有益處——

當(dāng)其他商家與美團(tuán)傭金規(guī)則“斗智斗勇”時(shí)，達(dá)美樂(lè)似乎能獨(dú)善其身。

2021年5月，美團(tuán)調(diào)整傭金規(guī)則，將固定傭金變成階梯傭金，類似于“出租車打表”。

美團(tuán)的抽傭變成了兩個(gè)部分：

技術(shù)服務(wù)費(fèi)+履約服務(wù)費(fèi)。

其中，履約服務(wù)費(fèi)按照「距離、價(jià)格、時(shí)段」三個(gè)部分來(lái)進(jìn)行收取。

以一家奶茶店為例：

距離：配送費(fèi)起步價(jià)為2.9元，超過(guò)3公里之后，距離每增加0.1公里平臺(tái)加收0.1元；

價(jià)格：用戶支付金額在20元內(nèi)不加價(jià)，在20元～30元區(qū)間帶，每1塊錢里加收0.11元，高于30元的部分每1塊錢里加收0.1元；

時(shí)段：晚上9點(diǎn)之后的訂單，每單加收0.5元。

商家們苦心計(jì)算什么情況才比較劃算——

比如，一位經(jīng)營(yíng)豬腳飯的老板發(fā)現(xiàn)：顧客實(shí)際支付了24.79元，而老板的收入只有11.13元，平臺(tái)的抽成超過(guò)了50%。因?yàn)檫@筆訂單配送距離4.9公里，超過(guò)了3公里。

遠(yuǎn)距離配送增加的傭金，讓老板這一單幾乎賺不到錢。

有些商家為了避免高抽成，會(huì)把服務(wù)距離設(shè)置在3公里內(nèi)，但這樣的結(jié)果是客流量急劇減少。

而一家做木桶飯的老板則有不一樣的發(fā)現(xiàn)：顧客實(shí)際支付了18.8元，在原費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn)下需要向平臺(tái)支付3.7元，而在新費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn)下只需要支出3.1元，單均支出降低16%。

對(duì)于店鋪位于核心商區(qū)、近距離訂單（3公里內(nèi)）比較集中的商戶而言，傭金成本反而減少了。

商家因此總結(jié)出：近距離訂單集中、高客單價(jià)的商戶比較受惠，要么享受短距離的費(fèi)率優(yōu)惠，要么以高利潤(rùn)覆蓋傭金成本。

而對(duì)于遠(yuǎn)距離、單價(jià)低的商戶來(lái)說(shuō)，在美團(tuán)的新規(guī)則下，“薄利多銷”的生存法則似乎行不通了。

如果達(dá)美樂(lè)采用美團(tuán)配送，應(yīng)該也是屬于受益的那一類商戶——

它的客單價(jià)比一般小餐飲店高，人均50～60元，只做3公里以內(nèi)的訂單。

但是，達(dá)美樂(lè)還是選擇了以自營(yíng)配送為主，

沒(méi)有美團(tuán)與餓了么2選1的掙扎，沒(méi)有送餐超時(shí)過(guò)多的擔(dān)心，也沒(méi)有研究傭金新規(guī)則的煩惱。

四、寫在最后

達(dá)美樂(lè)在美團(tuán)面前自營(yíng)配送，不得不說(shuō)有很大的勇氣。

不過(guò)，這在餐飲行業(yè)也并不罕見——

麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客等知名餐飲品牌也不依賴于美團(tuán)配送體系，他們既有自己自營(yíng)的配送團(tuán)隊(duì)（麥當(dāng)勞麥樂(lè)送、肯德基/必勝客宅急送），也有與順豐同城等第三方合作。

自配送固然沒(méi)有美團(tuán)供應(yīng)鏈高效，畢竟餐品送達(dá)之后，騎手需要帶著空箱子返回，效率打折50%。

但是餐品品質(zhì)的難題也擺在跟前，或許在財(cái)務(wù)成本還能hold住的情況下，做個(gè)小而美的品牌也是一種樂(lè)趣吧～

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