在數(shù)據(jù)分析的世界里，搭建一個有效的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)洞察和決策支持的關(guān)鍵。這篇文章將帶你深入了解如何從業(yè)務(wù)場景出發(fā)，系統(tǒng)化地構(gòu)建一個全面的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系。

一提起指標(biāo)體系，很多同學(xué)像說相聲一樣，脫口而出“AARRR”“OSM”“UJM”……講得好開心，可面試官多反駁一句：“我這是銷售運(yùn)營的指標(biāo)體系！”“說清楚到底O是什么O，U是怎么U的！”就會讓很多同學(xué)沒了辦法。今天系統(tǒng)講解下，該如何處理此類問題。

和很多數(shù)據(jù)分析問題一樣，OSM等理論本身沒有問題。問題是不能把理論當(dāng)教條，不深入業(yè)務(wù)流程之中，不考了具體場景，是沒法搭建出好用的指標(biāo)體系的。

第一步：清晰業(yè)務(wù)場景

所謂的業(yè)務(wù)場景，即：數(shù)據(jù)指標(biāo)要反映的業(yè)務(wù)是啥。

它包含了四個方面：

1、業(yè)務(wù)方目標(biāo)是什么？

2、業(yè)務(wù)的流程是什么？

3、業(yè)務(wù)方做哪些動作影響結(jié)果？

4、業(yè)務(wù)流程/業(yè)務(wù)流程，有啥數(shù)據(jù)記錄？

很多同學(xué)面對具體業(yè)務(wù)，不知道該怎么梳理指標(biāo)，本質(zhì)上是對業(yè)務(wù)不熟悉。即使不問“銷售運(yùn)營指標(biāo)體系”，而是問：

一款产品无到有，产品经理需要做些什么？

在一个产品从无到有的过程中，要做好产品经理这个角色实在是不容易，除了大家都知道的写需求、写需求、写需求，要做的事多着呢。产品经理不是你眼中的只会找你麻烦，提要求..

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“銷售賣的是啥呀？”

“銷售目標(biāo)客戶是誰呀？”

“銷售人員咋賣的呀？”

“銷售運(yùn)營又運(yùn)營啥呀？”

一個都答不上來，那還咋梳理指標(biāo)。懂業(yè)務(wù)是第一位要求，了解業(yè)務(wù)場景后，可以一步步開始梳理。

第二步：清晰業(yè)務(wù)目標(biāo)

業(yè)務(wù)目標(biāo)是業(yè)務(wù)最關(guān)心的東西，也決定了指標(biāo)體系的主指標(biāo)是啥。數(shù)據(jù)采集，得優(yōu)先保證主指標(biāo)有采集；指標(biāo)體系的展開，也優(yōu)先展示主指標(biāo)的產(chǎn)生過程。

在業(yè)務(wù)方的心中，業(yè)務(wù)目標(biāo)是很清晰的。因此可以直接溝通。

比如銷售運(yùn)營工作，常見的主指標(biāo)有：

1、銷售目標(biāo)達(dá)成→指標(biāo)：銷售收入（金額）

2、銷售業(yè)績增量→指標(biāo)：銷售收入增長率

3、銷售隊伍穩(wěn)定性→指標(biāo)：整體離職率/A級離職率

4、特定客戶開發(fā)數(shù)量→指標(biāo)：整體離職率/A級離職率

……

梳理清楚這些，定下主指標(biāo)，就能結(jié)合具體業(yè)務(wù)流程，看主指標(biāo)是怎么實(shí)現(xiàn)的。

第三步：梳理業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程是主要數(shù)據(jù)來源，指標(biāo)體系首要任務(wù)是反饋業(yè)務(wù)流程情況。有了主指標(biāo)以后，要結(jié)合業(yè)務(wù)流程，梳理出過程指標(biāo)。有了過程指標(biāo)，才能解釋主指標(biāo)為什么低，為什么高。

還拿銷售運(yùn)營舉例。銷售運(yùn)營的工作，是疊加在銷售正常的工作之上的，因此有兩個業(yè)務(wù)流程要梳理：

1、銷售的操作流程

2、銷售運(yùn)營做了哪些優(yōu)化

不同銷售流程的操作不一樣，想讓指標(biāo)體系具體、能落地，就得深入業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)之中，看具體是怎么操作的。有的流程可能很簡單，比如銷售自帶客戶資源，那就自己聯(lián)系客戶→簽約，結(jié)束。但有的流程可能很長，比如賣軟件的，從接收客戶線索到成交，有N多步驟，這里是不能偷懶的，要一步步認(rèn)真梳理，最好畫出流程圖。（如下圖）

銷售運(yùn)營的動作，大體上可以分成三部分：

1、培訓(xùn)：培訓(xùn)銷售們產(chǎn)品知識、話術(shù)、技巧

2、激勵：物質(zhì)激勵、精神激勵

3、組織：SOP制定、流程管理

這里也不能偷懶，需要了解到細(xì)節(jié)。比如培訓(xùn)，什么時間、什么話題、多少人參與，要了解到位。比如激勵措施，物質(zhì)獎勵的獎勵規(guī)則，要了解到細(xì)節(jié)（如下圖）這些細(xì)節(jié)才是直接驅(qū)動銷售干事情的動力。

這里有個常見的誤區(qū)，就是很多同學(xué)在梳理指標(biāo)體系的時候，只關(guān)注用戶行為，不關(guān)注業(yè)務(wù)動作。比如梳理銷售指標(biāo)，就簡單地：銷售額=業(yè)務(wù)員人數(shù)*有成交比例*人均成交金額，就拉倒完事。

至于有啥獎懲措施，有啥規(guī)范制度，一概不知。這樣會導(dǎo)致指標(biāo)體系只能展示結(jié)果，不能解釋原因，也沒法對比分析。最后對著人數(shù)、比例、人均金額三個指標(biāo)狂抓腦袋：為啥它就漲了呢？為啥它就跌了呢？（如下圖）

第四步：確認(rèn)數(shù)據(jù)采集

數(shù)據(jù)記錄是保障。業(yè)務(wù)流程數(shù)字化程度不高，沒有數(shù)據(jù)記錄，一切免談。比如銷售運(yùn)營指標(biāo)體系；如果想解讀銷售業(yè)績，就得掌握銷售過程，得先知道銷售干了啥，沒干啥；如果想診斷銷售能力，就得掌握銷售個人畫像，得先知道銷售有啥經(jīng)驗、啥背景；如果想分析運(yùn)營動作有效性，就得記錄每個動作上線時間，作用在哪些人身上。

如果以上統(tǒng)統(tǒng)沒有，只有一張成交訂單和訂單上的銷售個人編號。那就真的沒啥好分析的了。最后的數(shù)據(jù)就只有：銷售額=業(yè)務(wù)員人數(shù)*有成交比例*人均成交金額。

基于這么點(diǎn)可憐的數(shù)據(jù)，可以做一些簡單的、粗線條的分析，比如：

1、對業(yè)績排名，分析業(yè)務(wù)員業(yè)績穩(wěn)定性、找出標(biāo)干

2、對團(tuán)隊排名，分析團(tuán)隊管理水平高低

3、對比活動/政策上線前后差異，粗略觀察效果

當(dāng)然，因為缺少細(xì)節(jié)，所以這些分析很容易被人質(zhì)疑。沒有數(shù)據(jù)，分析個屁！這一點(diǎn)一定要牢牢記在心里。在各種場合，努力推動數(shù)字化進(jìn)程，努力提高業(yè)務(wù)部門對采集數(shù)據(jù)的重視（而不是提高業(yè)務(wù)部門對數(shù)據(jù)分析成果的期望），才是數(shù)據(jù)分析師們自救法寶。

至于那種大吹特吹：“我有神威無敵大將軍算法，代碼一跑上知天下知地中間知空氣”的主，你就跟他劃清界限，讓他獨(dú)自面對銷售的質(zhì)疑，死幾次他就知道改了。

更多的場景

不止銷售運(yùn)營，但凡數(shù)據(jù)想落地到具體業(yè)務(wù)中，都得經(jīng)歷這個過程。

比如商品管理場景，得先知道：

1、是啥類型商品、保質(zhì)期、儲藏要求、物流要求如何

2、商品選品、定價、入倉、出貨、上架流程是啥

3、商品管理部門改價格、做促銷、做陳列的方案是哈

比如內(nèi)容運(yùn)營場景，得先知道：

1、是啥類型內(nèi)容、視頻、文字、海報？

2、內(nèi)容創(chuàng)作從目標(biāo)、選題、素材、發(fā)布流程是啥

3、內(nèi)容運(yùn)營團(tuán)隊對不同內(nèi)容主題的運(yùn)作計劃是啥