在創(chuàng)業(yè)者最終確定將要進入的細分市場之后，還有一項至關(guān)重要的事情，就是確定你在細分市場中的定位。在本文中，作者通過一個叫做“行業(yè)價值鏈分析”的工具，闡述如何在細分市場中找到最適合自己的位置。

在《STP，每個創(chuàng)業(yè)者都要熟練掌握的分析框架》中，風叔介紹了創(chuàng)業(yè)者在出發(fā)前劃分細分市場的基本方法。在《六大指標，讓細分市場選擇不再困難（一）》和《六大指標，讓細分市場選擇不再困難（二）》中，風叔接著介紹了評估細分市場是否值得進入的關(guān)鍵指標。在創(chuàng)業(yè)者最終確定將要進入的細分市場之后，還有一項至關(guān)重要的事情，就是確定你在細分市場中的定位。

定位，包含兩個層面：

第一，需要確定你在這個細分市場中的位置。

每個細分市場都有很多的玩家和角色，有的玩家負責設(shè)計產(chǎn)品，有的玩家負責生產(chǎn)產(chǎn)品，有的玩家負責售賣產(chǎn)品，還有的玩家負責提供生產(chǎn)產(chǎn)品的原材料，每類玩家所提供的能力是完全不一樣的。創(chuàng)業(yè)者需要明確自己在這個細分市場中扮演的角色，只有明確了具體位置，才能知道目標客群是誰、競爭對手是誰、合作伙伴是誰、目標客群需要什么、以及你需要提供什么價值。

第二，需要確定你為目標客群提供的價值主張。

價值主張，就是作為企業(yè)向目標客群創(chuàng)造的核心價值，比如蘋果手機的價值主張就是安全、穩(wěn)定、可靠、隱私。而相比之下，小米手機的價值主張就是便宜、極致的性價比。你需要研究清楚競爭對手的價值主張，并且制定出和競爭對手不同的價值主張，否則消費者沒有理由購買你的產(chǎn)品。

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在本篇文章中，風叔將重點圍繞第一個層面，通過一個叫做“行業(yè)價值鏈分析”的工具，闡述如何在細分市場中找到最適合自己的位置。

一、初步了解價值鏈

任何一個細分市場都是一個完整的生態(tài)系統(tǒng)，這個生態(tài)系統(tǒng)包含了工廠、品牌、渠道、消費者、服務(wù)商等多個角色，以及采購、生產(chǎn)、物流、市場、銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，每個角色都包含多個不同的玩家。

同時，整個業(yè)務(wù)流程也是產(chǎn)品價值不斷增值的一個過程。例如手機，從最上游的各種電子元器件，到最終交付到用戶手中的精美產(chǎn)品，每個環(huán)節(jié)的廠商都在向下游提供價值。細分市場中構(gòu)成業(yè)務(wù)鏈條的各個環(huán)節(jié)叫做價值鏈，通過價值鏈來分析細分行業(yè)的做法叫做價值鏈分析法。

價值鏈的概念最早由戰(zhàn)略咨詢大師邁克波特，于1985年在《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出。邁克波特將企業(yè)活動分為了主要活動和輔助活動兩大部分，其中主要活動是產(chǎn)品增值的主要流程，涵蓋采購、生產(chǎn)、物流、市場、銷售和服務(wù)等活動。輔助活動用于輔助產(chǎn)品增值，例如企業(yè)人力資源、生產(chǎn)和辦公場地建設(shè)等等，都屬于輔助活動。

沿著產(chǎn)品增值的過程，從大到小，可以將價值鏈分為三層。

第一層是行業(yè)價值鏈，即細分行業(yè)上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的價值流轉(zhuǎn)，是最宏觀的一種價值鏈。比如工廠、品牌、渠道、門店這樣的劃分，就是行業(yè)價值鏈。

第二層是企業(yè)價值鏈，即企業(yè)內(nèi)部各個業(yè)務(wù)單元構(gòu)成的價值流轉(zhuǎn)鏈條，是較為微觀的價值鏈。比如采購部、制造部、市場部、銷售部的劃分，就是企業(yè)價值鏈。

第三層是運營價值鏈，即企業(yè)內(nèi)部各個業(yè)務(wù)單元的協(xié)作流程，是最為微觀的價值鏈。比如采購流程、生產(chǎn)流程、營銷和銷售流程，就是運營價值鏈。

在業(yè)務(wù)運營的前期，創(chuàng)業(yè)者最關(guān)注的價值鏈應(yīng)該是行業(yè)價值鏈，這是作為掌舵者制定大方向的問題。在公司逐步做大之后，再投入更多精力到企業(yè)價值鏈和運營價值鏈，這是作為管理者制定組織分工和管理流程的問題。

二、價值鏈分析法

價值鏈分析法就是將產(chǎn)品增值的流程，按行業(yè)價值鏈拆解開并進行逐項分析，尋找創(chuàng)造最大價值的環(huán)節(jié)。

價值鏈分析法包含以下幾個步驟：

第一步，了解所在行業(yè)的行業(yè)價值鏈條

不同行業(yè)的價值鏈是不同的，下圖列出了幾種典型行業(yè)的價值鏈情況

我們以零售業(yè)的兒童玩具細分市場為例，看看產(chǎn)品是如何一步步增值的。

• 原料供應(yīng)商：負責提供生產(chǎn)玩具的原材料，比如塑料、電池、電路板等等，向下游的生產(chǎn)制造商供應(yīng)原材料，是離消費者最遠的角色。
• 生產(chǎn)制造商：通常是產(chǎn)品品牌的所有者，負責產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售，比如樂高。但是隨著社會化大規(guī)模生產(chǎn)，李嘉圖的比較優(yōu)勢理論，社會分工越來越細。從提高效率和降低成本的角度，產(chǎn)品品牌的所有者也會選擇將部分業(yè)務(wù)外包出去。比如大家經(jīng)常聽到的OEM模式，設(shè)計仍然由品牌方完成，但品牌方?jīng)]有自己的工廠，而是將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包給專業(yè)的生產(chǎn)制造商。如果設(shè)計環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)都外包出去，品牌方只負責品牌掛名后向市場售賣，這就是ODM模式，比如飛利浦在中國區(qū)的部分家用電器和音響業(yè)務(wù)就采取了ODM模式。
• 品牌商：品牌商就是產(chǎn)品品牌的所有者，在產(chǎn)品售賣出去之前，擁有產(chǎn)品的所有權(quán)。在OEM模式下，生產(chǎn)制造商就是品牌商的上游。目前OEM模式非常的普遍，甚至很多國際500強的公司，為了輕資產(chǎn)運作，都選擇了OEM模式。比如耐克、高通、蘋果都是OEM模式，以蘋果手機為例，蘋果公司負責新一代蘋果手機的研發(fā)和設(shè)計，但蘋果手機的生產(chǎn)，全部外包給了富士康這樣的生產(chǎn)制造商。ODM模式目前越來越少見了，因為ODM模式最大的短板是，當企業(yè)把創(chuàng)造價值最重要的研發(fā)和設(shè)計環(huán)節(jié)都外包出去的時候，很難保障最終的產(chǎn)品能打動消費者。所以O(shè)DM模式一般適合于日常生活用品、以及一些沒落的品牌商用于榨取品牌最后的價值。
• 渠道商：產(chǎn)品最終要賣出去，需要有展示和陳列產(chǎn)品的地方，渠道商就專門負責搭建面向終端客戶的渠道。渠道商的類型有很多，比如京東、天貓屬于線上渠道商，比如沃爾瑪、山姆屬于線下渠道商。當品牌商選擇自己搭建渠道時，稱為直營模式，比如所有特斯拉門店都是由品牌方直接經(jīng)營和管理。當品牌商選擇由其他合作伙伴的渠道進行銷售時，就是分銷模式，比如奔馳汽車，都是奔馳品牌授權(quán)4S店進行銷售。
• 經(jīng)銷商：在有些行業(yè)，渠道商和品牌商之間，還會有經(jīng)銷商的存在。經(jīng)銷商是負責將品牌方的產(chǎn)品分銷到不同地區(qū)、不同渠道的中間角色，通常具有大量的渠道資源。在3C、鞋服、食品等行業(yè)，經(jīng)銷商比較普遍。有些經(jīng)銷商會自己搭建渠道，尤其是線下門店，比如汽車4S店就是典型的經(jīng)銷商開店的模式。
• 服務(wù)商：還有一類角色也是細分市場中比較常見的，叫做服務(wù)商，主要為細分行業(yè)的相關(guān)企業(yè)提供咨詢、人力、軟件系統(tǒng)、設(shè)備等能力，屬于細分行業(yè)的輔助角色。

以上這些角色，基本上在每個細分行業(yè)都存在，方便完成產(chǎn)品從研發(fā)、到生產(chǎn)、到流通的全環(huán)節(jié)。這些角色很多時候并不是孤立的，互相之間也會有重疊。比如渠道商做大之后，也可以挾天子以令諸侯，跳過品牌方直接和生產(chǎn)商對接，形成自己的品牌。比如品牌商也可以自建渠道，將渠道完全掌控在自己手里。風叔先將這些角色拆解出來，方便創(chuàng)業(yè)者理解每個角色的定位。

第二步，分析價值鏈各個環(huán)節(jié)的利潤情況，找到價值鏈的高利潤區(qū)

通常來說，價值鏈上游的研發(fā)與設(shè)計、價值鏈下游的品牌與營銷，是產(chǎn)品增值率比較高的環(huán)節(jié)，也意味著更高的利潤率。而價值鏈中間的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，是增值率較低的環(huán)節(jié)，利潤率也更低。這就是著名的微笑曲線。

還有一個很重要的概念，鏈主，顧名思義，就是價值鏈的主人，指的是整條價值鏈中，最關(guān)鍵的那個角色，價值鏈上的其他角色都在為鏈主服務(wù)。鏈主的影響力能滲透到行業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，甚至能制定細分行業(yè)的游戲規(guī)則，其他玩家都要遵守這個游戲規(guī)則，否則將很難找到生存空間。

不同細分行業(yè)的鏈主是不一樣的，同一個細分行業(yè)不同時期的鏈主也可能會變更，但通常來說，要么是品牌商，要么是渠道商。比如智能手機行業(yè)，在蘋果手機之前，鏈主是高通，而在蘋果手機橫空出世之后，蘋果改變了游戲規(guī)則，成為了新的鏈主。

第三步，綜合分析自身資源、能力和競對信息，選擇合適自己的位置

了解行業(yè)價值鏈，確定利潤區(qū)之后，下一步需要確認最適合自己的位置。這里有幾個原則：

原則一：盡量選擇離目標客群近的角色。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，最重要的是要以最小成本和最快速度驗證產(chǎn)品是否滿足目標客群的需求，因此獲得消費者的反饋尤為重要。產(chǎn)品賣得好不好？哪些渠道賣得好？都是哪些用戶在買？這些數(shù)據(jù)，只有離消費者最近時，才能獲得最及時最準確的數(shù)據(jù)。所以，有兩種合適的選擇。第一種是成為品牌商，將產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計掌握在自己手里，并搭建自己的直營渠道；第二種是成為渠道商，不管是線上渠道和線下渠道，并針對目標客群的喜好做好選品。

原則二：選擇有機會成為鏈主的角色。

創(chuàng)業(yè)者一定要選擇有機會成為鏈主的角色，只有成為鏈主，才有更大的發(fā)展空間，才能利用鏈主的影響力，未來向其他細分賽道拓展。從成為鏈主可能性的角度，最好的選擇也是成為品牌商或者渠道商。

原則三：選擇和初始資源相匹配的角色。

初創(chuàng)團隊資源比較少，一定要選擇和資源相匹配的角色，否則可能存在資源嚴重短缺的問題。比如，生產(chǎn)制造商和原材料供應(yīng)商，是不適合大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的，前期需要投入大量的資源購買設(shè)備。從一個門店、一個網(wǎng)站、一個產(chǎn)品開始創(chuàng)業(yè)之路，是更加可行的選擇。

所以，綜上所述，在行業(yè)價值鏈中，更適合初創(chuàng)團隊的位置是品牌商或渠道商。選擇品牌商，意味著你需要設(shè)計出更有價值或創(chuàng)造力的產(chǎn)品；選擇渠道商，則意味著你要搭建合適的渠道，并且做好選品。

還有一個角色是創(chuàng)業(yè)者比較合適去做的，就是服務(wù)商。服務(wù)商更多是從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，而不是行業(yè)角度，這也是toB和toC最大的區(qū)別。

當你選擇C端市場的時候，一定要確定一個細分行業(yè)為目標客群服務(wù)，不同行業(yè)為消費者提供的產(chǎn)品和價值不同。

但是當你選擇B端市場的時候，就需要站在業(yè)務(wù)角度，也就是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)價值鏈的角度，包含采購、生產(chǎn)、物流、營銷、財務(wù)、招聘、IT等等。

成為服務(wù)商，首先需要選擇一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行切入。如果你是作為軟件服務(wù)商，就需要確定是提供財務(wù)軟件、CRM軟件、ERP軟件或者是其他軟件。因為每個業(yè)務(wù)都有這個行業(yè)特定的專業(yè)和know-how，做服務(wù)商一定要做到比客戶還專業(yè)。

在一個行業(yè)站穩(wěn)腳跟之后，再向其他行業(yè)橫向擴展。雖然不同行業(yè)的產(chǎn)品不一樣，但是業(yè)務(wù)流程是有相似性的，比如同樣是做CRM，鞋服行業(yè)的CRM和美妝行業(yè)的CRM，有80%的基礎(chǔ)能力是一樣的，只有20%的部分會因為行業(yè)屬性和行業(yè)場景而有所區(qū)別。

三、研究競爭對手

在確定價值鏈中的位置后，你的競爭對手就確定了，就是和你處于同一價值鏈中同樣位置的其他企業(yè)。”知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，一定要對你的競爭對手充分研究，尤其是從產(chǎn)品和渠道這兩個角度進行剖析。

產(chǎn)品：

• 競爭對手的產(chǎn)品提供了哪些核心價值？
• 主要賣點是什么？
• 產(chǎn)品價格是怎樣的？
• 目前的市場占有率如何？
• 消費者的評價是怎么樣的？

渠道：

• 競爭對手的產(chǎn)品在哪些渠道有鋪貨？
• 渠道密集度怎么樣？
• 和渠道商的合作程度如何？
• 是否有還未覆蓋的渠道和客群？

競爭對手產(chǎn)品和渠道上的空缺和短板，就是你的機會點。其中，最重要的是產(chǎn)品上的差異點，這塊風叔會在后續(xù)的文章中進行詳細闡述。

還有一類潛在競爭對手是需要關(guān)注的，就是替代者。所謂的替代者，就是身處其他細分行業(yè)，但同樣能滿足目標客戶相似需求的企業(yè)。比如茶飲，就是咖啡的替代者。創(chuàng)業(yè)者前期不需要投入太多精力研究替代者，保持適當?shù)年P(guān)注即可，但是當企業(yè)成長為該細分行業(yè)的主要玩家之后，就需要認真思考這個問題

除此之外，創(chuàng)業(yè)者也需要關(guān)注大環(huán)境的影響，可以通過PEST模型進行評估。P表示politics，即政治環(huán)境；E表示economy，即經(jīng)濟環(huán)境；S表示society，即社會環(huán)境；T表示technology，即技術(shù)發(fā)展趨勢。

其中任何一個因素，都需要有大量的調(diào)研和分析，足以再單獨寫一本書來闡述這個話題。風叔能力有限，不對此進行詳細展開，讀者如果對PEST模型感興趣，可以查閱相關(guān)資料進行學習。

四、總結(jié)

價值鏈是在一個特定行業(yè)中，從原材料、生產(chǎn)、加工、分銷到最終消費者之間的一系列價值創(chuàng)造活動。通過分析行業(yè)價值鏈，我們可以更清晰地了解所處行業(yè)的競爭格局、市場趨勢和潛在機會，制定針對性的戰(zhàn)略和決策。

在職場中也是如此，每個崗位都有自己的上游和下游，每個崗位都有能力模型的要求。同樣的，每個人的性格、愛好、專業(yè)能力、追求都千差萬別。在職場中，找到最合適自己的位置，也更能讓自己發(fā)揮價值。

希望所有人都能找到自己的最佳黃金位置！