編輯導(dǎo)語：在以終為始的內(nèi)容中，目標(biāo)舉足輕重，但是在實(shí)踐過程中，或許還會(huì)力不從心：目標(biāo)要怎么定？什么樣的目標(biāo)才有價(jià)值？在大大小小的分析事務(wù)中，如何管理眾多的目標(biāo)？本文將圍繞這些問題，聊聊數(shù)據(jù)分析師的目標(biāo)管理該如何做。

通常來說，數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目的起點(diǎn)是業(yè)務(wù)需求；按以終為始的落地思維，f分析項(xiàng)目過程需要圍繞著業(yè)務(wù)目標(biāo)開展，但是業(yè)務(wù)需求做不做？如果要做的話，需要做到什么程度？需要對(duì)其背后的業(yè)務(wù)價(jià)值進(jìn)行思考。因此，為了討論清楚目標(biāo)管理，需要探清其上下游：需求管理（what，解決做什么的問題）-目標(biāo)管理（how，解決怎么做的問題）-價(jià)值管理（why，解決做到什么程度的問題）。

一、需求管理

數(shù)據(jù)分析師會(huì)遇到大大小小的許多分析需求，在對(duì)它們進(jìn)行管理之前，需要先知道有哪些需求：

• 按時(shí)效性區(qū)分，可以把業(yè)務(wù)需求劃分為臨時(shí)需求（例如取數(shù)、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)）、專項(xiàng)需求（例如活動(dòng)效果分析、人群運(yùn)營策略）、與長期需求（例如指標(biāo)體系、日常運(yùn)營監(jiān)控、甚至是數(shù)據(jù)產(chǎn)品需求）。
• 按輸出形態(tài)區(qū)分，可以把業(yè)務(wù)需求劃分為PPT報(bào)告（例如針對(duì)活動(dòng)的分析報(bào)告）、Excel表格數(shù)據(jù)（例如從數(shù)據(jù)庫提數(shù)、聚合后的報(bào)表）、BI報(bào)表（例如BI系統(tǒng)中的實(shí)時(shí)報(bào)表）、REST接口（例如模型以接口形式落地，供前端調(diào)用）。

做需求管理，最理想的狀態(tài)就是在拿到需求后能迅速識(shí)別分析項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、影響、難點(diǎn)：

• 風(fēng)險(xiǎn)，更多指的是無法落地的項(xiàng)目，可能多是出自于領(lǐng)導(dǎo)“偉大的構(gòu)思”，最終不了了之。
• 影響，分析結(jié)果的影響什么及程度多大？是僅僅給業(yè)務(wù)瞅一眼，還是會(huì)根據(jù)分析結(jié)論調(diào)整產(chǎn)品功能？
• 難點(diǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)低、高影響的分析需求，是否具備可行性？

不論是老鳥還是新手，分析師起碼能對(duì)以上三方面有初步的判斷，接下來還需結(jié)合優(yōu)先級(jí)思維做決策。

1. 優(yōu)先級(jí)思維

數(shù)據(jù)分析實(shí)踐中，面對(duì)業(yè)務(wù)需求，很少場(chǎng)景能讓分析師決定做不做，因此，面對(duì)眾多的需求，更重要的是如何分配優(yōu)先級(jí)，同時(shí)，這也是重要的落地思維之一?；谥匾o急模型，可以把需求分為重要緊急、重要不緊急、緊急不重要、不重要不緊急。雖然說需求的判斷力依賴沉淀的經(jīng)驗(yàn)，但是可以大體分為以下幾個(gè)維度的思考：

1. 交付日期Deadline 主要是幫助判斷需求的“緊急與否”維度。
2. 重要性如何判斷需求的重要性？某個(gè)事物的重要性在于它對(duì)其他事物的影響，也就是要回歸到業(yè)務(wù)場(chǎng)景來看當(dāng)前需求在業(yè)務(wù)流程里的作用。同時(shí)，也可以反向思考它的必要性：如果不做這個(gè)需求會(huì)怎么樣？
3. 需求方在經(jīng)營管理中，強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”，作為數(shù)據(jù)分析師，需要思考我們的客戶是誰？部門領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品經(jīng)理等。需求方來自哪個(gè)客戶，實(shí)際上也是對(duì)需求重要性的加權(quán)：

• 直接上級(jí)：從考核指標(biāo)來說，這類需求的權(quán)重最大
• 項(xiàng)目相關(guān)業(yè)務(wù)方：除了領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)外，分析師所在的項(xiàng)目在不同階段都有不同的需求， 因?yàn)轫?xiàng)目的成敗關(guān)系自身的考核，所以這些需求也同樣擁有較高權(quán)重
• 非直屬的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)：一些扁平化管理、管理靈活的組織存在跨部門協(xié)作，因此會(huì)有來自其它部門的領(lǐng)導(dǎo)的需求，雖然它們往往和自身考核關(guān)聯(lián)不大，但由于存在職位權(quán)力，可以賦予一般的權(quán)重
• 無項(xiàng)目相關(guān)的業(yè)務(wù)方：除以上的需求方，其余的業(yè)務(wù)方的需求，就顯得不那么重要。什么是業(yè)務(wù)方？我想是那些與自身的考核方向、項(xiàng)目外延相關(guān)的。雖然這類需求很多時(shí)候與自己無關(guān)，但是從維護(hù)職場(chǎng)關(guān)系的層面來說，可以以“安排排期”的形式來承接
• 其它職能部門需求(非業(yè)務(wù)方)：剩余的需求方恐怕除了是同事外就沒有什么關(guān)系，這類需求往往就是同事個(gè)人想請(qǐng)求分析師的協(xié)助。建議直接拒絕，省點(diǎn)力氣建設(shè)自己。

至此，通過需求管理，我們解決了需求做不做、何時(shí)做的問題，接下來需要借助目標(biāo)管理來指導(dǎo)如何做。

二、目標(biāo)管理

項(xiàng)目管理，實(shí)際上就是在做目標(biāo)管理：制定項(xiàng)目最終的落地目標(biāo)，按以終為始的思維倒推到當(dāng)前節(jié)點(diǎn)，把過程拆解成里程碑階段性目標(biāo)，而甘特圖上每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)都有輸出交付的小目標(biāo)。

有了目標(biāo)之后，在開展分析工作的過程中，尤其是在最后給業(yè)務(wù)建議的環(huán)節(jié)，都需要評(píng)估當(dāng)前的工作是否在為目標(biāo)服務(wù)。

制定一個(gè)落地的目標(biāo)可以借助SMART工具。

前面在講需求管理時(shí)，提到對(duì)需求風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，也就是項(xiàng)目能否落地？這一點(diǎn)就可以借助Smart原則來對(duì)需求的完整性來做判斷。

假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)夜間在朋友圈看了一個(gè)推文打滿雞血，轉(zhuǎn)發(fā)給你說要做。與領(lǐng)導(dǎo)溝通后，如果需求對(duì)應(yīng)的目標(biāo)仍是缺少了SMART原則中的其中一項(xiàng)，還能通過調(diào)整目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)可控；但是一旦缺少了兩項(xiàng)及以上，項(xiàng)目落地風(fēng)險(xiǎn)就劇增，例如缺少了 R 和 A，說明這是一項(xiàng)全新的業(yè)務(wù)，現(xiàn)有資源無法支持，需要拉長戰(zhàn)線持續(xù)投入，此時(shí)項(xiàng)目充滿的是未知數(shù)，自然就談不上落地；更不用說缺少了SMART原則中三項(xiàng)及以上的要素，一旦遇到則要及時(shí)“把夢(mèng)想扼殺在搖籃里”。

三、價(jià)值管理

落地思維有一個(gè)重要的內(nèi)容，就是對(duì)“程度”的思考：從輸出形態(tài)的角度，對(duì)同樣一件事，是給數(shù)據(jù)結(jié)論就可以了，還是說要做成分析報(bào)告？是給數(shù)據(jù)報(bào)表就可以了，還是說要做成BI在線報(bào)表？做得越深的事情意味著需要付出更多的精力，這同時(shí)也需要有更高的價(jià)值支撐。

并不是說所有事都值得all in。這里強(qiáng)調(diào)的是對(duì)需求交付目標(biāo)的把控需要和價(jià)值匹配：

• 避免用力過度：業(yè)務(wù)只需要臨時(shí)看一眼指標(biāo)，竟然收到一份完整的分析報(bào)告;
• 避免不及預(yù)期：業(yè)務(wù)期望從分析師結(jié)論建議中找到功能迭代的方向，卻只收到一份結(jié)果數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)報(bào)表。

具體如何做呢？可以從數(shù)據(jù)分析師自身價(jià)值，和分析項(xiàng)目價(jià)值兩個(gè)方向出發(fā)考慮。

1）數(shù)據(jù)分析師的價(jià)值

這件事中數(shù)據(jù)分析師自身的發(fā)展是否有價(jià)值？例如分析師剛開始學(xué)習(xí)SQL，缺少了實(shí)際的工作場(chǎng)景，此時(shí)產(chǎn)品部門提需求做較為復(fù)雜的存銷分析報(bào)表，盡管此項(xiàng)工作并非考核內(nèi)容，但是可以幫助分析師實(shí)踐、強(qiáng)化SQL能力，那就值得去做

2）分析項(xiàng)目的價(jià)值

目標(biāo)的設(shè)定除了要符合SMART原則外，還要緊貼項(xiàng)目的最終落地價(jià)值。

例如電商業(yè)務(wù)中，探索人貨場(chǎng)打通的策略，老板說這次項(xiàng)目是要擴(kuò)大目標(biāo)人群的規(guī)模。此時(shí)，如果只是圍繞這個(gè)目標(biāo)去擴(kuò)大人群，最終容易陷入價(jià)值困境，因?yàn)槿绻麛U(kuò)大的人群不能帶來轉(zhuǎn)化就沒有價(jià)值。

所以基于老板告知的目標(biāo)，考慮其最終的價(jià)值落地在于人群轉(zhuǎn)化的產(chǎn)出業(yè)績。在實(shí)踐中，應(yīng)該先打造高轉(zhuǎn)化率的典型場(chǎng)景，再基于此擴(kuò)大人群，此時(shí)，隨著人群的擴(kuò)大，轉(zhuǎn)化率會(huì)有下降，但是能確保一個(gè)基準(zhǔn)。反之，如果先擴(kuò)大人群再考慮轉(zhuǎn)化率的問題，落地難度很高。

完整的價(jià)值管理應(yīng)該包括：

1. 價(jià)值判斷。思考分析需求背后的業(yè)務(wù)價(jià)值點(diǎn)，以及設(shè)定的項(xiàng)目目標(biāo)、里程碑目標(biāo)是否緊貼落地價(jià)值;
2. 預(yù)期管理。最好能讓團(tuán)隊(duì)成員(或者是需求方、業(yè)務(wù)方)對(duì)需求、甚至是項(xiàng)目的目標(biāo)及背后的價(jià)值達(dá)成共識(shí)。尤其是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)給的風(fēng)險(xiǎn)較大的分析項(xiàng)目，及時(shí)向上管理對(duì)齊預(yù)期，減少不必要的效率浪費(fèi);
3. 價(jià)值落地。完成項(xiàng)目分析的最后一公里，通過策略建議、BI報(bào)表等所見即所得的形式落地;
4. 價(jià)值升級(jí)。能落地的價(jià)值證明分析師已經(jīng)滿足了這個(gè)層次的要求，接下來可以持續(xù)上揚(yáng)，而這可以借助工具PDCA循環(huán)來實(shí)現(xiàn)。

PDCA循環(huán)是項(xiàng)目質(zhì)量管理工具，它把項(xiàng)目工作分為Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）、Action（處理），簡(jiǎn)單來說就是不斷得復(fù)盤、調(diào)整。在實(shí)踐中，PDCA循環(huán)的魔力在于每一次項(xiàng)目之間，通過標(biāo)準(zhǔn)化沉淀經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)釋放數(shù)據(jù)分析價(jià)值。

PDCA循環(huán)強(qiáng)調(diào)的是做價(jià)值升級(jí)，具體體現(xiàn)在對(duì)需求的主動(dòng)升級(jí)上：臨時(shí)取數(shù) → 統(tǒng)計(jì)指標(biāo) → 指標(biāo)體系 → 專項(xiàng)分析 → 產(chǎn)品落地。

例如臨時(shí)取數(shù)的需求沒有價(jià)值可以言，但是在取數(shù)交付時(shí)可以與業(yè)務(wù)溝通是在做什么統(tǒng)計(jì)，分析師可以以更專業(yè)的視角來幫助統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。通過不斷的主動(dòng)升級(jí)，將數(shù)據(jù)分析價(jià)值在業(yè)務(wù)流程中落地，實(shí)現(xiàn)變革提效。

本文由 @餅干哥哥 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。