擊退沃爾瑪?shù)摹案F人超市”帶頭大哥“奧樂(lè)齊”的成功之道，在于其經(jīng)營(yíng)理念層面上的“低價(jià)高質(zhì)”，還有經(jīng)營(yíng)實(shí)踐層面的四大“殺手锏”。

1997年，在全球快速擴(kuò)張的沃爾瑪，年銷售額首次突破千億美元。也正是這一年，沃爾瑪將目光投向了歐洲的德國(guó)。

財(cái)大氣粗的沃爾瑪，以12億歐元的天價(jià)收購(gòu)了德國(guó)大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)商Wertkauf旗下的21家自助店，強(qiáng)勢(shì)挺進(jìn)德國(guó)市場(chǎng)；次年，更是通過(guò)收購(gòu)另一家德國(guó)零售商Interspar旗下的74家連鎖超市，一躍成為德國(guó)第四大零售商。

正當(dāng)春風(fēng)得意之時(shí)，“外來(lái)戶”沃爾瑪卻遭到了一股來(lái)自德國(guó)本土力量的頑強(qiáng)抵抗，加之對(duì)異國(guó)他鄉(xiāng)的適應(yīng)程度不足，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)狀況日益下滑，最終在2006年宣布在德虧損10億美元，全面退出德國(guó)市場(chǎng)。

逼退沃爾瑪?shù)摹皫ь^大哥”由此得以一戰(zhàn)成名，揚(yáng)眉吐氣。

這個(gè)“帶頭大哥”，就是有著“窮人超市”之稱的ALDI，中文名字叫奧樂(lè)齊。

或許絕大多數(shù)中國(guó)人從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)這家來(lái)自德國(guó)的零售商，但它在歐洲卻是家喻戶曉。而就在前不久，奧樂(lè)齊在上海開(kāi)出了兩家門店，正式開(kāi)啟了在中國(guó)市場(chǎng)的掘金之路。

一、屌絲逆襲

奧樂(lè)齊（ALDI）最早創(chuàng)立于1913年，其名字源于德語(yǔ)單詞“阿爾布萊希特”（Albrecht）和“折扣”（Diskont）的縮寫(xiě)，意思是“阿爾布萊希特家族經(jīng)營(yíng)的廉價(jià)折扣超市”，這也是奧樂(lè)齊問(wèn)世至今矢志不渝的經(jīng)營(yíng)理念。

起初，奧樂(lè)齊只是一家小小的食品雜貨鋪，但阿爾布萊希特家族的野心絕不是做雜貨鋪這么簡(jiǎn)單。

1948年，阿爾布萊希特兄弟從母親手中接過(guò)店面，開(kāi)始了連鎖經(jīng)營(yíng)。

自1966年起，奧樂(lè)齊開(kāi)始拆分為完全獨(dú)立的兩部分——北方集團(tuán)和南方集團(tuán)，由哥哥卡爾和弟弟特奧分別經(jīng)營(yíng)。其中，北方集團(tuán)主要負(fù)責(zé)西歐市場(chǎng)業(yè)務(wù)的拓展，涵蓋比利時(shí)、丹麥、法國(guó)、荷蘭、葡萄牙等國(guó)家，南方集團(tuán)則專攻國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)的拓展，澳大利亞、奧地利、瑞士、西班牙、英國(guó)、美國(guó)等地都是其目標(biāo)所在。

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，奧樂(lè)齊碩果累累。據(jù)該公司官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示：截止2016年底，奧樂(lè)齊兩大集團(tuán)在全球共擁有超過(guò)1萬(wàn)家門店，近20萬(wàn)名員工；在德國(guó)本土，有約3/4 的居民都是奧樂(lè)齊的?？?。

Euromonitor和Kantar的統(tǒng)計(jì)也顯示：奧樂(lè)齊2016年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收規(guī)模約770億美元，居于全球十大零售超市巨頭中的第五位，2010-2015年收入復(fù)合增速高達(dá)8%，而同期德國(guó)的GDP平均增速不到2%。

時(shí)至今日，奧樂(lè)齊已經(jīng)成長(zhǎng)為德國(guó)最大的連鎖折扣零售商，在全球范圍內(nèi)極具品牌價(jià)值。

據(jù)德勤公布的《2019年度全球零售商力量報(bào)告》：全球十大零售商排行中，奧樂(lè)齊位列第八；在世界品牌實(shí)驗(yàn)室發(fā)布的《2018世界品牌500強(qiáng)》榜單中，奧樂(lè)齊排名第424位。

二、低價(jià)高質(zhì)

奧樂(lè)齊能從起初的食品雜貨鋪，一步步完成逆襲，離不開(kāi)其“低價(jià)高質(zhì)”的經(jīng)營(yíng)理念。

早在二戰(zhàn)結(jié)束伊始，工業(yè)的迅速恢復(fù)讓德國(guó)經(jīng)濟(jì)重振雄風(fēng)。然而，受20世紀(jì)70年代末開(kāi)始的滯脹危機(jī)的影響，以及90年代初東德并入對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的沖擊，德國(guó)經(jīng)濟(jì)增速下滑極為明顯，而下行壓力也與日俱增（參見(jiàn)圖1）。

增速的不斷放緩，使得德國(guó)居民在日常消費(fèi)上開(kāi)始逐漸向理性回歸，并越來(lái)越關(guān)注物美價(jià)廉的商品。

奧樂(lè)齊自誕生之日起，就將主要目標(biāo)客戶鎖定為低收入者，尤其是那些無(wú)固定收入居民、大學(xué)生、外籍工人等收入不高且對(duì)價(jià)格極度敏感的群體，向他們出售廉價(jià)且優(yōu)質(zhì)的商品，這是奧樂(lè)齊“窮人超市”外號(hào)的由來(lái)。

盡管在發(fā)展過(guò)程中，奧樂(lè)齊經(jīng)歷過(guò)德國(guó)經(jīng)濟(jì)的起起落落，但它始終堅(jiān)守著“低價(jià)高質(zhì)”的原則，力求讓所有消費(fèi)者獲得物超所值的商品。

畢馬威的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：奧樂(lè)齊商品的價(jià)格較一般超市便宜20%~30%，個(gè)別商品較沃爾瑪能便宜50%還要多（參見(jiàn)圖2）。

值得一提的是：奧樂(lè)齊并沒(méi)有因?yàn)橹鞔虻蛢r(jià)就降低了商品的質(zhì)量要求，反倒是采用各種“苛刻”的手段對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行把控。

具體而言，奧樂(lè)齊的商品供應(yīng)商在供貨之前，必須要提交權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)出具的達(dá)標(biāo)證明，并要通過(guò)獨(dú)立實(shí)驗(yàn)室的產(chǎn)品檢測(cè)；新品在接受訂貨后，首先要在部分超市進(jìn)行至少三個(gè)月的試銷，得到顧客的廣泛認(rèn)可后才能徹底放開(kāi)銷售；奧樂(lè)齊的每家門店都會(huì)隨時(shí)對(duì)上架商品做常規(guī)檢查，一旦發(fā)現(xiàn)貨品瑕疵，立馬下架；對(duì)商品的保質(zhì)期同樣嚴(yán)格監(jiān)控，例如：面包過(guò)期5天前就會(huì)進(jìn)行打折處理，而保質(zhì)期限更是加大加粗，確保顧客能第一時(shí)間看到。

在售后方面，奧樂(lè)齊為消費(fèi)者提供了無(wú)條件退貨服務(wù)，盡可能簡(jiǎn)化退貨手續(xù)與降低投訴處理成本；而售出的商品一旦發(fā)現(xiàn)安全問(wèn)題，立即啟動(dòng)召回程序。

以上種種也充分彰顯出：奧樂(lè)齊真的是在想方設(shè)法地為顧客提供物美價(jià)廉的商品，這完全不同于常言說(shuō)的“便宜沒(méi)好貨”。

親民的價(jià)格與優(yōu)秀的品質(zhì)，讓奧樂(lè)齊受到了德國(guó)民眾的大力追捧，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期尤甚。如此一來(lái)，奧樂(lè)齊不僅塑造了極佳的品牌形象，還實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期穩(wěn)定的營(yíng)收增長(zhǎng)與業(yè)務(wù)擴(kuò)張，而“屌絲逆襲”劇情的上演，自然也水到渠成。

此外，隨著進(jìn)軍全球市場(chǎng)的步伐逐漸加快，奧樂(lè)齊緊跟消費(fèi)潮流，在繼續(xù)堅(jiān)守“低價(jià)高質(zhì)”策略的基礎(chǔ)上，還提供更多新興的健康產(chǎn)品讓消費(fèi)者選擇，進(jìn)而吸引到了很多中產(chǎn)階層人群的青睞。至此，奧樂(lè)齊的客戶范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，將低收入人群與越來(lái)越多的中產(chǎn)階層都囊括在內(nèi)，而這也反哺了奧樂(lè)齊的持續(xù)發(fā)展。

三、四大“殺招”

當(dāng)然，除了經(jīng)營(yíng)理念層面的“低價(jià)高質(zhì)”之外，奧樂(lè)齊的成功還要?dú)w因于其經(jīng)營(yíng)實(shí)踐層面的四大“殺手锏”。

1. 精簡(jiǎn)的SKU

當(dāng)絕大多數(shù)商家千方百計(jì)地為消費(fèi)者提供“一站式”購(gòu)物、追求商品種類齊全的時(shí)候，奧樂(lè)齊對(duì)此并不感冒。

舉例說(shuō)明：美國(guó)的零售行業(yè)平均SKU為14000個(gè)左右，沃爾瑪?shù)腟KU甚至超過(guò)20000個(gè)，而奧樂(lè)齊的SKU只有1100~1400個(gè)。

盡管SKU不多，但奧樂(lè)齊的商品門類非常齊全，滿足廣大消費(fèi)者的日常生活所需是綽綽有余。同時(shí)，為了確保銷量，奧樂(lè)齊通常會(huì)選擇爆款商品上架售賣，而銷量不佳的商品會(huì)不定期強(qiáng)制下架。

這種打法能為奧樂(lè)齊帶來(lái)至少三點(diǎn)好處，即：降低了物流成本與貨架規(guī)模，減少了紛繁復(fù)雜的品牌選擇程序，可通過(guò)對(duì)某些商品的大量采購(gòu)來(lái)降低成本。這也在無(wú)形之中造就起奧樂(lè)齊堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

2. 采用自有品牌來(lái)鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

所謂自有品牌，是指零售商通過(guò)搜集、整理、分析消費(fèi)者對(duì)某類商品需求特征的信息，提出新產(chǎn)品功能、價(jià)格、造型等方面的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)要求，進(jìn)一步選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行開(kāi)發(fā)生產(chǎn)或者自行建廠生產(chǎn)，最終由零售商使用自己的商標(biāo)對(duì)新產(chǎn)品注冊(cè)并在本企業(yè)內(nèi)銷售的一種戰(zhàn)略。

其好處在于：省去了諸多中間環(huán)節(jié)與各種廣告費(fèi)用，降低成本并保證質(zhì)量，同時(shí)在定價(jià)上更為低廉，而薄利多銷的方式往往可以給零售商帶來(lái)極為可觀的利潤(rùn)。

根據(jù)國(guó)泰君安的研究報(bào)告：國(guó)際零售企業(yè)的自有品牌商品所占比例一般為20%左右，但奧樂(lè)齊的自有品牌商品占比達(dá)到了駭人聽(tīng)聞的90%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他同行（參見(jiàn)下表）。

不僅如此，奧樂(lè)齊在開(kāi)發(fā)自有品牌過(guò)程中，還建立起完整的質(zhì)量控制流程，從原材料和產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)到供應(yīng)鏈優(yōu)化與質(zhì)量檢測(cè)，全方位提升其自有品牌質(zhì)量。這也進(jìn)一步地鞏固了奧樂(lè)齊在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3. 極致的供應(yīng)鏈管理模式

如前文所述，為了保證商品質(zhì)量，奧樂(lè)齊對(duì)其上游供應(yīng)商的要求之嚴(yán)格，堪稱苛刻。可是即便如此，依然有無(wú)數(shù)的供應(yīng)商希望同奧樂(lè)齊建立起合作關(guān)系，這從側(cè)面反映出奧樂(lè)齊在供應(yīng)鏈管理上的出眾。

按照招商證券的研究報(bào)告，這種供應(yīng)鏈管理上的出眾主要體現(xiàn)在三方面：

1）單品采購(gòu)規(guī)模極大

精簡(jiǎn)的SKU與商品的低價(jià)優(yōu)質(zhì)，讓奧樂(lè)齊的單項(xiàng)商品極其暢銷，由此引發(fā)超高的單品采購(gòu)量，供應(yīng)商則可因此加大批量生產(chǎn)，并獲得規(guī)模報(bào)酬。

2）上下游企業(yè)長(zhǎng)期平等的合作

在“確認(rèn)過(guò)眼神，遇上對(duì)的人”之后，奧樂(lè)齊都會(huì)采用長(zhǎng)期訂貨的方式，大多數(shù)訂單往往一簽十年。加之奧樂(lè)齊龐大而穩(wěn)定的采購(gòu)量與良好的口碑，供應(yīng)商只需有計(jì)劃地安排生產(chǎn)即可，而不必為銷售或打廣告而分心。

此外，奧樂(lè)齊還推出了“奧樂(lè)齊工場(chǎng)升級(jí)”計(jì)劃（ALDIFactory Advancement，AFA），免費(fèi)幫助供應(yīng)鏈上企業(yè)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)技能、溝通交流技能、應(yīng)對(duì)突發(fā)事件如何保護(hù)自己等的培訓(xùn)，進(jìn)而助力供應(yīng)鏈體系的升級(jí)改造。

3）不拖欠供應(yīng)商的款項(xiàng)

奧樂(lè)齊并沒(méi)有因?yàn)樽约涸诠?yīng)鏈上的強(qiáng)勢(shì)地位，就找各種理由去跟供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)或克扣貨款，而是在商品出廠后一周內(nèi)就將貨款匯到供應(yīng)商的賬上。這在提高供應(yīng)鏈運(yùn)行效率的同時(shí)，也體現(xiàn)出奧樂(lè)齊與上下游企業(yè)之間的合作共贏，而非簡(jiǎn)單的利益關(guān)系。

4. 人員的從簡(jiǎn)與素質(zhì)的過(guò)硬

在用人方面，奧樂(lè)齊同樣秉承了精簡(jiǎn)的理念。

據(jù)統(tǒng)計(jì)：奧樂(lè)齊平均單店只需要10~16名員工，低于行業(yè)平均水平。員工隊(duì)伍精簡(jiǎn)的另一面，是每個(gè)員工都是身兼“十八般武藝”的多面手，進(jìn)貨、理貨、配送、收銀、保潔等樣樣精通，這便大大提升了奧樂(lè)齊的高人效。

按照國(guó)泰君安的研究報(bào)告：奧樂(lè)齊的人效約為沃爾瑪?shù)?倍。

不僅如此，奧樂(lè)齊還建立起一套良好的激勵(lì)機(jī)制，可提供給員工超過(guò)行業(yè)平均數(shù)50%的薪資水平，并通過(guò)“學(xué)徒制度”讓員工在培養(yǎng)期間能夠經(jīng)歷各個(gè)崗位的鍛煉，全方位提升個(gè)人素質(zhì)，以此來(lái)增強(qiáng)員工的歸屬感，降低人才流失率。其結(jié)果便是奧樂(lè)齊員工平均在職時(shí)間超過(guò)6年，高于行業(yè)平均水平。

以上，便是成就奧樂(lè)齊輝煌的秘訣。

四、一份堅(jiān)守

“屌絲逆襲”的勵(lì)志劇本，從來(lái)都是迷人的；而奧樂(lè)齊從過(guò)去的默默無(wú)聞成長(zhǎng)為今天足以在本土市場(chǎng)硬杠沃爾瑪?shù)牧闶劬揞^，讓人感慨良多。

從1913年創(chuàng)立至今，奧樂(lè)齊已經(jīng)發(fā)展了106個(gè)年頭。在這段漫長(zhǎng)的歲月里，德國(guó)乃至全球各地的零售行業(yè)都發(fā)生了巨大變化，廣大民眾的消費(fèi)習(xí)慣與偏好也在持續(xù)地更迭升級(jí)。

可是，“任憑風(fēng)雨吹打，我自巋然不動(dòng)”，縱使市場(chǎng)在不斷變化，奧樂(lè)齊依然能夠做到屹立不倒且歷久彌新。除卻各種商業(yè)模式與經(jīng)營(yíng)手段之外，最為精髓的地方在于，奧樂(lè)齊始終堅(jiān)守著零售的本質(zhì)。

縱觀零售業(yè)的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)：無(wú)論形式與業(yè)態(tài)如何演變，任何時(shí)候都繞不開(kāi)成本、質(zhì)量、效率與體驗(yàn)這四個(gè)關(guān)鍵詞，而這些也是零售最為本真和原始的魅力。

于奧樂(lè)齊而言，正是憑借這一原始魅力來(lái)吸引消費(fèi)者，而非執(zhí)著于豐富的品牌陳列、炫酷的門店設(shè)計(jì)、個(gè)性化定制營(yíng)銷或差異化服務(wù)。

直觀的表現(xiàn)就是：奧樂(lè)齊門店平均面積不到1000平米，裝修風(fēng)格極其簡(jiǎn)約，鮮有讓人眼前一亮的裝飾或場(chǎng)景。顧客上門就是為了從奧樂(lè)齊門店里買到物美價(jià)廉的商品，僅此而已。

另外，同主流零售巨頭相比，奧樂(lè)齊的打法同樣顯得有些樸素。

比如：以提供低價(jià)高質(zhì)的商品為宗旨，在此基礎(chǔ)上追求精簡(jiǎn)的SKU與高效協(xié)同的供應(yīng)鏈，并通過(guò)建設(shè)自有品牌、完善激勵(lì)機(jī)制等方式來(lái)留住人才與降低成本，建立起高競(jìng)爭(zhēng)壁壘之后再向全球不斷擴(kuò)張……至于那些充滿噱頭的新興業(yè)態(tài)，在奧樂(lè)齊身上很少能看得到。

雖然這種樸素沒(méi)有帶來(lái)響徹寰宇的知名度或是極高頻次的上頭條，但卻使奧樂(lè)齊穩(wěn)扎穩(wěn)打地走過(guò)了一個(gè)多世紀(jì)，直到今天。

把最簡(jiǎn)單的招式練到極致就是絕招，更何況，這一招式并不簡(jiǎn)單，因?yàn)閳?jiān)守本身就不容易。

作者：付一夫，蘇寧金融研究院高級(jí)研究員

本文由 @付一夫 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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