編輯導語：戰(zhàn)略制定是企業(yè)團隊運營中非常重要的環(huán)節(jié)，很多團隊會以五年為一個時間點制定戰(zhàn)略。但作者認為一個五年戰(zhàn)略會讓團隊像螞蟻一樣目光短視，因此作者介紹了一個新的制定長期產品戰(zhàn)略的方式，一起來看看。

“在這個行業(yè)，有一個5年計劃是沒有意義的。因為每向前走一步，你腳下的風景都會發(fā)生變化。所以我們很清楚6個月后我們想要達到什么水平，以及30年后我們想要達到什么水平。每隔六個月，我們就會重新審視未來30年的發(fā)展方向，并為未來6個月做出規(guī)劃?！盵1]Facebook的《小紅書》寫道。

一只螞蟻的移動速度是多少? 在互聯(lián)網的幫助下，這是一個很簡單的問題：大約每小時300米，相當于每小時0.19英里。 但是除此以外，還有別的正確答案。

螞蟻也以每小時1000英里的速度移動——這是螞蟻、人類和地球上其他一切事物旋轉的速度。螞蟻還可以以67000英里每小時的速度移動——這是地球繞太陽公轉的速度（現(xiàn)在看來，每小時1000英里似乎微不足道），還有更多的正確答案——因為我們的太陽系正以483,000英里/小時的速度圍繞銀河系旋轉。而相對于宇宙背景輻射來說，我們所在的星系本身的運動速度超過130萬英里/小時。[2]

由此可見，對于看似簡單的問題 “一只螞蟻的移動速度是多少?”也有許多正確的答案，這取決于它的參照系（這就是物理學家解釋火車上的乘客可能會覺得自己坐著不動，而站在站臺上的觀察者卻看到他們以每小時50英里的速度移動的原因）。相對于草地，螞蟻是以一種速度移動的，但以銀河系為參照系的外星人會給出不同的答案。

技術進步也是如此。

在我們這個行業(yè)，產品經理是最微小的螞蟻。我們的參考坐標是天為單位、以階段為單位、以功能為單位——我們思考今天、明天、下個月會發(fā)生什么。就像螞蟻一樣，我們深陷于雜草之中，對泥土非常熟悉，但不知道我們腳下的世界移動速度有多快。我們很容易忽視技術的發(fā)展速度，忽視那些最終對我們的產品成功或失敗產生更大影響的更大力量，而不是接下來會出現(xiàn)哪些功能。

那么，怎樣才能確保我們以外星人的參照系作為參照呢？

面對Netflix帶來的威脅，BLOCKBUSTER首席執(zhí)行官JIM KEYES在2008年被問及網絡媒體的未來時，說：”DVD是一個正在融化的冰川。是的，它正在融化，但它是一種緩慢的融化。” 結果不到兩年后，Blockbuster就破產了。他的前任吉姆-安蒂奧科說，他們 “不相信技術會像批評者認為的那樣快速威脅到公司?！盵3]

當我們了解諸如Blockbuster、Kodak或RIM等失敗的公司時，他們解釋失敗的原因是“措手不及”或 “沒有預料到”，但實際上要復雜得多。在這些例子中，這些公司都敏銳地意識到了新技術帶來的威脅。事實上，他們往往是第一個看到它的人——柯達發(fā)明了數碼攝影，RIM將第一部智能手機推向市場。然而，他們的錯誤在于忽視了技術發(fā)展的速度有多快。

他們的參照系錯了。

Blockbuster看了看他們今天和昨天相比租了多少DVD，感覺很平靜；但如果你只是比較眼前的測量結果，你永遠不會注意到冰川融化的速度有多快。

當我們思考未來時，我們落入了一個奇怪的陷阱——我們知道的太多了，所以不會危險。

如果我讓你告訴我你的產品在兩年后會是什么樣子，我猜你會直接跳到技術細節(jié)上——哪個移動平臺最受歡迎? VR會吸引消費者嗎? 大部分在線廣告將集中在哪里? 這是不可避免的——兩年時間并不遙遠。以這個尺度衡量，變化很難被注意到。

當你下次閱讀產品評論時，請考慮這一點[4]。

左圖： 1986年9月16日，史蒂夫-沃茲尼亞克坐在新款蘋果電腦旁邊。攝影：史蒂夫

右圖：史蒂夫-沃茲尼亞克在2013年2月6日拿著一部iPhone。攝影：Hannes Magerstaedt, Getty Images。

但是，如果我讓你想象一下你的產品在30年后的樣子呢？

當你考慮這個時間范圍時，會發(fā)生一些吸引人的事情。它是如此遙遠的未來，以至于那些小細節(jié)都必須被忽略。誰知道2046年我們會用什么設備來交流？這是不可預測的。然而，我們很容易預料到，我們將使用某種東西，它將比今天的智能手機更容易、更快、更強大、更無處不在。

以地質時間的尺度來觀察這個行業(yè)，就會讓人發(fā)現(xiàn)：技術的進步比我們大多數人想象的要快，而且只會持續(xù)下去。

1986年——30年前——在我們的有生之年（或者說很接近）。 這不是很久以前的事了。 但想想自1986年以來技術進步了多少。 1986年員工臺式機上的個人電腦已經演變成智能手機，一種可以放進我們口袋的設備，速度超過300倍，內存是原來的2000倍，價格還不到原來的5% (它總是與地球上的每個人和整個人類知識總和聯(lián)系在一起）。

如果你想為未來做準備，移動目標桿，試著做一個三十年的計劃（我說的不是一個三十年的路線圖，那是荒謬的）。路線圖是 “我們將建造什么”。這個練習的目的是回答：”世界可能在哪里？”

我們要思考的是將塑造功能的外部力量，而不是由其衍生的功能。

這是預測，而不是預報。

預報關注的是未來的確定性，而預測則描繪出可能結果的范圍，并隨著更多信息的出現(xiàn)而不斷更新。

想想天氣預報，而不是彩票預測。[5]

在許多方面，這類似于情景規(guī)劃，這是一種由軍事情報部門開創(chuàng)的技術，今天被許多不同類型的組織使用，尤其是能源和消費品等老行業(yè)。情景規(guī)劃大師之一彼得-施瓦茨（Peter Schwartz）將其描述為一個過程，在這個過程中，”管理者創(chuàng)造并隨后思考考慮幾個同樣合理的未來的不同故事。”[6]

本文基于我在2016年9月15日在俄亥俄州克利夫蘭舉行的工業(yè)：產品會議的主題演講。攝影：Gregory Wilson。

施瓦茨提供了一個有用的框架，以引導討論和思考將塑造你的未來的力量類型。

他使用了方便的縮寫STEEP–S社會，T技術，E經濟，E環(huán)境，和P政治。它們是彌補我們在技術方面的盲點的有效方法–你最后一次考慮氣候變化或人口增長如何影響你產品的未來是什么時候？

當你思考到了T（技術）時要注意。這時你可能會落入試圖預測產品和技術而不是想象趨勢和力量的陷阱。為了幫助解決這個問題，我建議參考凱文·凱利的最新著作《The Inevitable》。與那些試圖預測的未來學家不同，凱文專注于識別力量，他稱之為 “運動動詞”：

我并不試圖預測哪種具體的產品將在明年或下個十年盛行，更不用說哪家公司將取得勝利了。這些細節(jié)是由流行、時尚和商業(yè)決定的，是完全不可預測的。

但是，30年內產品和服務的總體趨勢目前是可見的。

它們的基本形式植根于新興技術所產生的方向，現(xiàn)在正走向普遍化。這個廣泛的、快速移動的技術系統(tǒng)巧妙而穩(wěn)定地彎曲了文化，因此它放大了以下力量：成為、認知、流動、篩選、訪問、分享、過濾、混合、互動、跟蹤、質疑，然后開始[7]。

舉個例子，假設你是樂高的領導者，想要規(guī)劃未來。

首先，你需要隨身牢記樂高愿景和使命宣言:“創(chuàng)造游戲的未來”和“激勵和培養(yǎng)未來的的建設者”（請注意，你的任務不是“銷售擁有授權品牌的注塑塑料塊”）。

照片：Miguel Raul Granda Barbon, [Flickr] 。

一旦你考慮了這些可能的未來是什么樣子，你形成一個指導意見；既你的產品應該何去何從，哪些長期趨勢你不能忽視，哪些趨勢你可能需要對沖。你的定期的三十年計劃可以為你的六個月計劃提供指導。[8] 它還可以幫助你應對每個產品經理最艱難的挑戰(zhàn)：決定哪些事情不做。哪些工作對長期發(fā)展并不重要，但卻會分散你對重要工作的注意力？

盯著未來看的時候，所有的人都很緊張。

這種練習不必經常進行，一年一次或兩次可能是最理想的。你有可能把太多的時間花在遙遠的未來上，結果是太早了。定期把螞蟻的視角放在外星人的宇宙之旅上，可以幫助你展望未來。

此外，它很有趣，比你想的要快。

參考文獻：

1）本-巴里?！盕acebook的小紅書”，以前在。(博客)。2016年9月28日訪問。2021年更新。這個鏈接已不再可用，但你可以在一篇文章中找到一些掃描件[這里]。

2）Andrew Fraknoi, [“當你坐著不動時，你的速度有多快？”], 太平洋天文學會，2007年春季。2016年6月29日訪問。

3）只是一個建議：如果金融分析師要求你評論你的企業(yè)的未來，盡量避免引用全球變暖的比喻。

Rick Aristotle Munarriz, [“Blockbuster CEO Has Answers”]、, *The Motley Fool*, 2008年12月10日。2016年9月29日訪問。

John Antioco，[“我是如何做到的。Blockbuster的前CEO與激進的股東爭吵”，*《哈佛商業(yè)評論》*，2011年4月。2016年9月29日訪問。

4）這里有一個?！钡玦Phone 7是所有更新中迭代最多的。連續(xù)第三年，蘋果在兜售同樣的外觀，而它的競爭對手如三星已經超越了它的設計?！?/p>

史蒂夫-科瓦奇。?[“iPhone 7還是老樣子，但無論如何它都會賣得很火”]，*Business Insider*，2016年9月7日。2016年10月3日訪問。

5）菲利普-泰特洛克，*[《超級預測：預測的藝術與科學》] 。

6）傳統(tǒng)的情景規(guī)劃對于大多數科技公司來說有點沉重和悶熱，所以我不建議試圖完全按照它來做。但有一些有用的框架，而彼得-施瓦茨的書是最好的、最容易理解的指南。

彼得-施瓦茨。?*[遠見的藝術]*，（紐約：皇冠出版集團，1996）。Kindle版，位置72。

7）強調是我的。

凱文-凱利。?*[The Inevitable: 了解將塑造我們未來的12種技術力量]，（紐約：企鵝出版集團，2016）。第8頁。

8）見本頁頂部引用的Facebook的*小紅書*。

本-巴里?！盕acebook的小紅書”，以前在。?(博客)。2016年9月28日訪問。2021年更新。這個鏈接已不再可用，但你可以在一篇文章中找到一些掃描件[這里]

原文作者：Ken Norton

原文標題：Ants & Aliens: Long-Term Product Vision & Strategy

原文地址：https://www.bringthedonuts.com/essays/ants-and-aliens-thirty-year-plan.html

譯者：許綺博，人人都是產品經理實習生

本文由人人都是產品經理實習生 @許綺博 翻譯發(fā)布，未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議