最近，有關(guān)“中國不需要SaaS”的相關(guān)話題討論有很多，那么在這個問題之外，關(guān)于國內(nèi)SaaS的發(fā)展，我們是不是還有其他可討論的維度？這篇文章里，作者嘗試對國內(nèi)SaaS如何走向未來的路徑進(jìn)行了剖析，一起來看。

那篇“中國不需要SaaS”的帖子被討論地很多，但這個問題太過基礎(chǔ)，以至于不值得反駁。

——與其討論中國SaaS有沒有未來，不如討論中國SaaS如何走向未來。

我也看了很多討論這個問題的文章，其中部分激情有余、邏輯不足，也有錯誤地引導(dǎo)所有SaaS公司都去設(shè)法突破大客戶的。

看得出來，大家都從自己的經(jīng)驗出發(fā)解釋面臨的困難。

我能做的也是從自己的經(jīng)驗出發(fā)，畢竟實踐出真知。稍多一點的是，我這11年的SaaS創(chuàng)業(yè)及陪跑經(jīng)歷中接觸面稍有深度和廣度；另外，最近5年做SaaS創(chuàng)業(yè)顧問也讓我比較有閑暇做一些跨界知識的研究。

我回答今天這個問題的關(guān)鍵解題思路是：在討論一個復(fù)雜問題時，如果用一條路徑討論不清楚，就需要先分類再討論。

下面這篇文章很長，這里列個【內(nèi)容提要】，可以作為一條脈絡(luò)：

1. 將中國SaaS產(chǎn)品分類探討
2. 通用工具SaaS的出路：行業(yè)化路線 + 產(chǎn)品高可配置能力
3. 行業(yè)SaaS的出路：不斷加長價值鏈（手段：更多SaaS工具+人工服務(wù)+數(shù)據(jù)增值）
4. 互聯(lián)網(wǎng)“連接”思維
5. 政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境里的連接：更宏大的基礎(chǔ)邏輯
6. 如何獲得ToB的“連接”思維？
7. 總結(jié)：當(dāng)前，我們能做什么？（《2023年SaaS企業(yè)基礎(chǔ)工作清單》）

一、將中國SaaS產(chǎn)品分類探討

5年前我曾將SaaS產(chǎn)品用“通用vs行業(yè)”、“提高管理效率vs提供增值價值”兩個維度分為4個大類（圓圈大小代表目前市場上SaaS產(chǎn)品的大致數(shù)量）。

絕大部分SaaS產(chǎn)品在出生那一刻都以“提率工具”的面目出現(xiàn)，但后續(xù)發(fā)展會有不同：

• 通用工具SaaS：HRM、CRM、智能客服等（提供工具幫客戶提高管理效率）
• 通用商業(yè)SaaS：易快報財務(wù)收支管理、分貝通支出管理、Ping++聚合支付等（除了提高管理效率，還用非常具體的場景幫客戶實現(xiàn)增值價值）
• 行業(yè)工具SaaS：聚水潭和旺店通的電商SaaS、云朵課堂和校寶在線的教育機(jī)構(gòu) SaaS（提供工具提高管理效率，收取SaaS年費(fèi)或按消耗（訂單量等）收費(fèi)）
• 行業(yè)商業(yè)SaaS：有贊（年費(fèi)+切交易等增值收費(fèi)）、領(lǐng)健（年費(fèi)+領(lǐng)健商城）

我歸納了一下，從工具起步的SaaS產(chǎn)品，后續(xù)有幾條發(fā)展路徑：

5年前我提出這些路徑時，還頗有爭議，但今天已經(jīng)在很多產(chǎn)品領(lǐng)域驗證是必經(jīng)之路（HRM領(lǐng)域、CRM領(lǐng)域、醫(yī)藥行業(yè)、跨境電商……）。

當(dāng)年的質(zhì)疑主要是：

1）通用產(chǎn)品為何要行業(yè)化？一個通用方案打天下不是最好的SaaS復(fù)制邏輯嗎？

—— 可是國內(nèi)沒有實質(zhì)上的新軟件產(chǎn)權(quán)保護(hù)、創(chuàng)業(yè)公司太卷。通用產(chǎn)品不走行業(yè)化，遇到行業(yè)里的SaaS產(chǎn)品困難重重；平臺公司還很容易入侵（大家都看到了，最近釘釘也開始進(jìn)軍HRM領(lǐng)域；對于目標(biāo)客群與釘釘接近但沒有行業(yè)化的HR SaaS公司來說，這又會是一個新的沖擊）。

2）商業(yè)化不適合SaaS創(chuàng)業(yè)者，我們擅長的是軟件，不是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

—— 最近10年我們受到最大的教訓(xùn)就是：SaaS創(chuàng)業(yè)并不是把硅谷經(jīng)驗copy到中國那么簡單；幫助中國企業(yè)解決問題，是中國SaaS存在的唯一價值。

而中國企業(yè)面臨的大部分挑戰(zhàn)都不是管理效率提升的問題（與美國企業(yè)大不相同），他們的問題往往是：如何獲得訂單？如何獲得客戶？如何讓客戶滿意？如何與上下游協(xié)作？……這大部分都是業(yè)務(wù)問題，而不是管理提效問題。

我們SaaS產(chǎn)品不可能在面對一個客戶90%的業(yè)務(wù)難題時“顧左右而言他”，告訴客戶：我們有個特別優(yōu)秀的工具，能幫你撓撓癢，要不你試試？

無論如何，我們需要先分類，再做詳細(xì)探討。

二、通用工具SaaS：行業(yè)化路線 + 產(chǎn)品高可配置能力

上圖左下角“通用工具SaaS”，我們又可以分為兩類：

1. 服務(wù)中大客戶的（客單價＞2萬元）
2. 服務(wù)小微客戶的（客單價≤2萬元）

對于后者（服務(wù)跨行業(yè)小微客戶的SaaS產(chǎn)品）我也沒有找到合理的價值邏輯：客戶規(guī)模太小（往往是單體門店、幾個人的小電商或十幾個人的小公司），對管理效率提升沒有訴求。在這樣的市場上，通常我們只能切入具體行業(yè)或場景，幫客戶解決具體業(yè)務(wù)痛點。也就是上圖“場景化”和“行業(yè)化”兩條。

參照我那篇《（158）客單價決定論》，這個客單價銷售自拓成本過高（門店類稍微好一些），最終公司價值存疑。如果產(chǎn)品有很強(qiáng)的PLG自傳播屬性，可能在中國市場的早期發(fā)展中會比較順利；但因為沒有行業(yè)屬性，門檻低，巨頭進(jìn)入后很難受得住。換個角度思考，一個有廣泛目標(biāo)市場的“通用”、低客單價SaaS產(chǎn)品，不正是平臺公司的菜嗎？（這個方向我也還沒想到如何突破，期望和大家一起為這類SaaS產(chǎn)品找到出路。）

所以我們方向服務(wù)小微企業(yè)的通用工具SaaS，這一節(jié)我們主要討論“服務(wù)中大客戶”的通用工具SaaS。

經(jīng)過與通用工具SaaS公司中幾位頂尖創(chuàng)始人的多年反復(fù)交流，我的總結(jié)是：堅定的行業(yè)化路線，是他們持續(xù)增長的動力。

這里有兩層問題要探討：

關(guān)鍵問題a：為什么要按行業(yè)劃分，而非其它劃分方式？

正好在去成都為騰訊加速器講課前，有一位低代碼公司的創(chuàng)始人找我交流。低代碼產(chǎn)品是典型的跨行業(yè)通用SaaS工具，對吧？他對行業(yè)化的疑慮就是為什么不能按客戶做出的工具類型分？

我馬上例舉了我以前在CRM公司的嘗試。同樣作為CRM產(chǎn)品，按行業(yè)做解決方案可能是百套、千套；既然是銷售管理軟件，為何我們不按銷售業(yè)態(tài)來劃分方案？這樣就只有幾個有限的業(yè)態(tài)：直銷（行商）、渠道（經(jīng)銷商）、電話銷售（遠(yuǎn)程）、電商……每個業(yè)態(tài)的場景還特別清晰，做成方案很完美。

—— 可惜，這只是我們自己的感覺。

1. ToB商業(yè)世界本就是按行業(yè)劃分的，我們自己創(chuàng)造的分類方式并不在客戶的認(rèn)知里；
2. 大部分客戶也主要在行業(yè)內(nèi)縱向傳播、互相影響，我們創(chuàng)造的分類沒有傳播通道。

畫張圖方便大家理解：

如此，我與這位低代碼創(chuàng)始人就達(dá)成了一致：行業(yè)化路線是通用工具SaaS的必選之路。

關(guān)鍵問題b：為什么通用SaaS公司會勝出？

這里又有兩個子問題：

1. 在行業(yè)客戶那里，通用SaaS公司的行業(yè)方案與行業(yè)SaaS公司的方案，誰會更有競爭力？
2. 行業(yè)頭部、腰部大客戶為何要選擇通用SaaS產(chǎn)品？

我再畫張圖，讓大家看看這個競爭態(tài)勢的全局：

在整個多行業(yè)大市場上，各個行業(yè)里都會分出頭部、腰部、尾部企業(yè)。按照數(shù)量分布，一般也是正三角形的（如果按市場份額分布則很可能是橄欖型或啞鈴型）。

頭部客戶到尾部客戶的管理成熟度逐漸降低。

如前文所述，目前中國企業(yè)的發(fā)展階段，頭部客戶追求管理效率提升，是工具SaaS的優(yōu)質(zhì)目標(biāo)市場，腰部次之。

SaaS企業(yè)滿足各層級客戶需求的方式如下圖：

分別是：

• 超級頭部客戶：例如招商銀行、沃爾瑪這些超大企業(yè)會選擇自建為主+部分SaaS產(chǎn)品；
• 頭肩部客戶：自建代價太大、發(fā)生過自建失敗案例或新企業(yè)缺乏自建IT系統(tǒng)的組織基礎(chǔ)，通過購買SaaS產(chǎn)品+定制開發(fā)的方式完成；
• 腰部客戶：無資源自建，需要購買SaaS產(chǎn)品，通過配置完成后上線交付；
• 尾部客戶：是否真正愿意付出足夠費(fèi)用（能覆蓋SaaS公司經(jīng)營成本）的SaaS產(chǎn)品？存疑。

做了這個跨行業(yè)的客戶市場分析后，我們會看到——通用SaaS進(jìn)入行業(yè)的最大優(yōu)勢在于產(chǎn)品的“高可配置公共組件”得到在多個行業(yè)市場多次復(fù)用機(jī)會。

不少SaaS公司把這個“高公組件”成為PaaS，我理解這只是aPaaS概念的第一層和第二層。

而行業(yè)SaaS公司由于市場沒有那么廣闊，就不會在“高公組件”上花那么多成本。

我們推演一下這個市場未來會發(fā)生什么：

1. 在每個行業(yè)市場上，行業(yè)SaaS產(chǎn)品由于長期扎根行業(yè)，在產(chǎn)品的行業(yè)專屬性、產(chǎn)品的易用性等方面有優(yōu)勢；而進(jìn)入該行業(yè)的通用SaaS產(chǎn)品在產(chǎn)品可配置能力上有更大優(yōu)勢；
2. 腰部客戶需求較標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)配置能力就可以滿足需求，他們會更偏向使用行業(yè)SaaS產(chǎn)品；
3. 頭部客戶的主要訴求是系統(tǒng)的延展性，即可通過配置或定制開發(fā)滿足未來不斷變化的業(yè)務(wù)及管理需求，所以會更偏向使用通用SaaS產(chǎn)品高可配置的行業(yè)解決方案。
4. 從更長時間看，這個微生態(tài)是長期競合關(guān)系，資本、新技術(shù)，以及創(chuàng)始人之間的個人關(guān)系都是變量。

當(dāng)然，行業(yè)工具SaaS企業(yè)也有自己的出路，因為：

第一，通用SaaS產(chǎn)品的高可配置能力也是需要重金砸出來的，在資本寒冬的背景下，這個時間窗已經(jīng)關(guān)閉。目前市場上做出了成熟aPaaS也就只有HRM、CRM等少數(shù)領(lǐng)域（而且僅限上文所說第1、2層PaaS）；高可配置能力門檻稍低，但也需要橫跨多個行業(yè)共享認(rèn)知和分?jǐn)偝杀荆瑯哟嬖谫Y金、能力和時間門檻。也就是說，留給行業(yè)SaaS產(chǎn)品的空白功能區(qū)域還很多。

第二，行業(yè)SaaS有更重要的歷史使命，詳見下文。

三、行業(yè)SaaS的出路：不斷加長價值鏈

（手段：更多SaaS工具+人工服務(wù)+數(shù)據(jù)增值）

我們再換到行業(yè)SaaS公司的視角來觀察和思考。

這里有一個“營收/GMV占比”的概念（有投資人稱之為“貨幣化率”）：

營收/GMV占比 = SaaS公司的總營收 ÷ 行業(yè)GMV

舉兩個例子：

淘寶2020年，2465億（傭金+廣告）÷ 7萬億（淘寶總GMV） = 3.5%

有贊2022年，營收14.97億元 ÷ 1014億（有贊商城總GMV） = 1.5%

這個指標(biāo)表面上只是一個占比，但背后隱藏著這家SaaS公司為行業(yè)提供價值鏈條的長度。

這不僅是電商領(lǐng)域的概念，每個行業(yè)都有GDP，每家SaaS公司都可以算算自己的價值鏈有多長？

在這個概念指引下，行業(yè)SaaS的發(fā)展路徑也逐漸清晰起來：

第1層路徑 – IT管理工具層面：用工具切入，不斷加長價值鏈

通過服務(wù)領(lǐng)先的客戶（未必是最大的企業(yè)），不斷增長對行業(yè)的認(rèn)知；捕捉客戶的新老痛點，用IT工具+人工服務(wù)的方式幫客戶企業(yè)解決問題。

我陪跑的企業(yè)大部分是行業(yè)里的SaaS團(tuán)隊。通過與這些創(chuàng)始人的長期探討，我會發(fā)現(xiàn)他們有這些特點：

1. 對行業(yè)政策、行業(yè)發(fā)展趨勢特別了解：這來自他們在行業(yè)里十?dāng)?shù)年的浸潤，以及服務(wù)頂尖客戶形成的認(rèn)知。
2. 2他們特別善于捕捉客戶的新需求，一旦發(fā)現(xiàn)就用小團(tuán)隊快速嘗試；有市場突破也不急于求成，而是穩(wěn)健地增加資源實現(xiàn)產(chǎn)品與市場的雙螺旋上升。

你會發(fā)現(xiàn)這與大部分通用SaaS公司創(chuàng)始人的特質(zhì)有所不同：做通用SaaS產(chǎn)品的創(chuàng)始人由于面對客戶群體更多樣、自身的團(tuán)隊規(guī)模也更大，不得不把主要精力放在戰(zhàn)略和組織能力建設(shè)上；而行業(yè)SaaS創(chuàng)始人則把更多時間放在研究行業(yè)、研究客戶上。

第2、3層路徑 – 商業(yè)化方面：參與行業(yè)數(shù)字化改造，實現(xiàn)數(shù)據(jù)增值價值和網(wǎng)絡(luò)價值。

這一點攤開講內(nèi)容很多，我以前聊過多次，這里就不再贅述。

我們主要探討，如何找到數(shù)據(jù)增值和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的機(jī)會？

這就要談到今天的核心內(nèi)容——

四、互聯(lián)網(wǎng)“連接”思維

有一天，我閉上眼睛想：“互聯(lián)網(wǎng)”最本質(zhì)的特點是什么？

1980s在個人電腦上自己寫程序、自己欣賞運(yùn)行結(jié)果，感受到計算機(jī)“確定性”的沖擊……

1990s在學(xué)生宿舍里連上局域網(wǎng)（LAN）的興奮，原來計算機(jī)是可以交互的……

2000年用上互聯(lián)網(wǎng)（Internet）突然看到整個世界……

互聯(lián)網(wǎng)最本質(zhì)的特點就是連接。

開始是MUD游戲里最簡單的文字對話連接，后來是QQ和微信里的圖片和文件，然后是滴滴、美團(tuán)的基于LBS服務(wù)（可以理解為結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)連接）……

僅僅連接就能產(chǎn)生價值嗎？—— 是的，連上就行。

我們都聽過一句話，“要想富，先修路”。認(rèn)真想想，其實挺有不可思議的，修條路就能解決那么復(fù)雜的農(nóng)村致富難題？

這是因為：一個村莊只要有公路可以連接，當(dāng)?shù)氐奶禺a(chǎn)就有了巨大的新市場空間，當(dāng)?shù)氐娜藛T也獲得走出去尋找新工作崗位機(jī)會……

連接讓資源分配在更大范圍內(nèi)重新優(yōu)化，從而產(chǎn)生新需求和新機(jī)會。

進(jìn)一步講，連接的思維方式讓我們SaaS產(chǎn)品不僅僅是提高生產(chǎn)效率的工具，而是改變生產(chǎn)關(guān)系的利器。（“改變生產(chǎn)關(guān)系”這句話來自一位特別有互聯(lián)網(wǎng)思維的大神，在他與我徹夜長聊的過程中突然拋出來，特別震撼。）

我們看看SaaS帶來的連接，它可以分為兩種：

1. 企業(yè)內(nèi)部的連接：內(nèi)部使用的HRM、OA、ERP、VMS、CRM都在此列。
2. 企業(yè)之間的連接：開放式OA產(chǎn)品：釘釘/企業(yè)微信/飛書、SRM（供應(yīng)商管理系統(tǒng)）……

OP（本地部署）軟件時代，大部分產(chǎn)品都是用于企業(yè)內(nèi)部連接的。而目前國內(nèi)很多SaaS產(chǎn)品實現(xiàn)的連接特性與十年前的OP軟件沒有多少差別。只是把以前OP部署軟件做的功能搬到云上，客戶沒有獲得額外價值。

用互聯(lián)網(wǎng)“連接”思維來理解每個領(lǐng)域/行業(yè)的SaaS產(chǎn)品，我們會看到更宏大圖景。

舉個例子，我們打開德國供應(yīng)鏈SaaS公司SupplyOn的官網(wǎng)，首先看到對其SaaS產(chǎn)品的介紹。和大部分SaaS產(chǎn)品一樣，是一個改善“流程運(yùn)轉(zhuǎn)”、提高管理效率的工具。

但下一個頁面讓人震撼了：

你購買的不僅是一個提高管理效率的SaaS工具，更是加入一個制造網(wǎng)絡(luò)的門票。聽汽車行業(yè)的朋友講，給德系車廠提供零配件的中國企業(yè)，都必須使用SupplyOn。

這就是連接的力量。

打開紛享銷客的官網(wǎng)，我們一樣會看到“連接”：

“連接型CRM”這個理念反映的是：在中國僅有SFA理念（銷售自動化）提高效率還不夠，中國CRM必須適應(yīng)中國企業(yè)的需要，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)價值。

核心團(tuán)隊有沒有連接思維，決定了咱們經(jīng)營的是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，還是一家軟件公司。

這篇文章里的很多想法是我在與一位SaaS創(chuàng)始人長談時碰撞出來的。他創(chuàng)立的公司也是國內(nèi)頂尖的SaaS企業(yè)。在其所在的行業(yè)里，公司已經(jīng)通過工具SaaS的多年積累，連接了大量客戶、用戶，以及多樣化的各類主體。

這些連接有的作為結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)存儲在云端，有的則存儲在生態(tài)中各個角色的認(rèn)知海洋里。這些有價值的連接讓該SaaS公司有機(jī)會參與到整個行業(yè)的數(shù)字化大改造中，甚至誕生了由其主導(dǎo)改造整條價值鏈的可能。

不僅是這一家，其實在很多行業(yè)和領(lǐng)域里，都有SaaS團(tuán)隊在獲得類似這樣的機(jī)會。我所說的“工具價值——數(shù)據(jù)增長——平臺價值”的概念，已經(jīng)開始在中國落地。

順便說一句，這是一個行業(yè)內(nèi)各個角色的企業(yè)，以及行業(yè)SaaS公司共同的機(jī)會。

以下還是來自于我的親身體感。

我只服務(wù)SaaS創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，但我服務(wù)的企業(yè)中有一半并不是純SaaS公司。他們是行業(yè)里的頭部企業(yè)（或稱“鏈主”），只不過也在做SaaS產(chǎn)品。對他們來說，利用自身在生態(tài)里的核心地位，向上下游推廣自有SaaS產(chǎn)品，實在有太多好處。目前公司是一條鏈上的“鏈主”，將來則有機(jī)會通過提供連接工具/能力，成為整張價值網(wǎng)絡(luò)的“中心”。

當(dāng)然，行業(yè)頭部企業(yè)做SaaS也有自身的約束和挑戰(zhàn)。

例如在下圖中，鏈主A（某強(qiáng)勢品牌方）對于自家上下游價值鏈的整合具有天然優(yōu)勢。

但對于橫向擴(kuò)張則受到其他鏈主的制約：其他鏈主不希望鏈主A對整個行業(yè)的價值網(wǎng)絡(luò)擁有越來越多的主導(dǎo)權(quán)。鏈主A既希望繼續(xù)當(dāng)運(yùn)動員，又想當(dāng)裁判，同樣需要一條間接戰(zhàn)略（關(guān)于“間接戰(zhàn)略”下文會有更多描述）。

這條間接戰(zhàn)略的路徑有可能同樣是基于“連接”的。供應(yīng)商之間、經(jīng)銷商之間都有很多連接點。更何況整個消費(fèi)者群體也是連成一片的。

上圖中的4個連接點，既是鏈主的機(jī)會，同樣也可能是某家已經(jīng)“數(shù)字化覺醒”的供應(yīng)商、經(jīng)銷商或是某家行業(yè)SaaS公司的機(jī)會。

數(shù)字化時代已經(jīng)撲面而來，未來幾年中，我們會看到各個行業(yè)“鏈主”企業(yè)與SaaS公司的共創(chuàng)、競爭與協(xié)同，大家將共建數(shù)字化的新生態(tài)。

五、政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境里的連接：更宏大的基礎(chǔ)邏輯

下圖也是施展老師在《中國史綱50講》畫的一張圖：

當(dāng)我們在糾結(jié)中國會不會掉入“中等收入陷阱”、“修昔底德陷阱”、“人口紅利消失”等一串陷阱時，為何不先了解一下中國由古至今發(fā)展的底層邏輯？

施展老師后來出了本書叫《樞紐》講的也是中國與世界的連接。

最近，我也在讀另一本書《天才與狂徒》（The Men Who United the States）?！局形臅g得不好，看看英文書名有多牛x】。講華盛頓在建國初期就設(shè)想挖通某條運(yùn)河、講華工參與的貫通美國東西兩岸的大鐵路……

連接的意義無處不在。

我們今天呢？

過去十年，移動互聯(lián)網(wǎng)帶來了一場消費(fèi)者端的數(shù)字化大升級，中國消費(fèi)者的衣食住行都受到巨大影響，從B到C的效率明顯大幅度提升（想想10年前在北京打車有多難，而今天…）。

但供給側(cè)B端到B端的數(shù)字化還遠(yuǎn)未到位，甚至從意識層面也只是剛剛開始。“連接”仍然是B端數(shù)字化的解題鑰匙。

這也是中國SaaS的巨大機(jī)會。

同時，“拿著舊地圖找不到新大陸?！?/strong>