在企業(yè)發(fā)展的過程中，我們常常講中后臺定位的轉變，而這個過程需要有效的考核牽引，那么對于不直接產生經營價值的中后臺職能部門，應如何進行考核？本文作者總結了中后臺考核的兩大新原則，一起來看。

在一般的認知里，不直接創(chuàng)造財務結果的部門被統(tǒng)稱為職能部門。

職能部門的兩大定位是“制定/維護規(guī)則”和“輸送資源”。在他們定義的各項游戲規(guī)則里，企業(yè)的各類資源沿著“后臺→中臺→前臺”的路徑輸送到市場。所以，職能部門的強弱很大程度上決定了企業(yè)的財務結果。

近年來，企業(yè)屢屢強調中后臺定位的轉變（如提供彈藥、支持打糧食等），卻欠缺對其有效地考核牽引，導致其換湯不換藥，不僅效率低下，還成為了企業(yè)發(fā)展的消極因素。

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這引出了一個問題——“不直接產生經營價值的中后臺職能部門應該如何考核？”

一、傳統(tǒng)考核方式的陷阱

傳統(tǒng)的中后臺考核方式是戰(zhàn)略解碼，即將公司整體的經營目標（以財務指標形式體現(xiàn)）拆分為各個職能條線的專業(yè)要求，并以指標（可量化的）或里程碑（不可量化的）形式進行刻畫。但這種方式導致了若干的負面效果：

• 形成了中后臺部門“各管一段”“閉門造車”的效果。這類部門執(zhí)著于自己眼中的“專業(yè)”，而且在這些“專業(yè)”領域里為自己減負，事情越做越少，越做越虛，對于前臺部門的需求視而不見，支持大大衰減。
• 導致中后臺部門“緊盯KPI、管理一刀切”。這類部門為了保護自己的KPI，要么不顧一線實際情況，以嚴苛到不切實際的標準來管控業(yè)務，要么向一線轉嫁一切責任，極度壓迫前臺。
• 導致中后臺部門人財兩類預算無限膨脹。在沒有壓力的考核模式下，中后臺部門不用為結果負責，反而因為接近管理層而擁有了索要資源（預算）的便利。于是，他們按照自己心中的專業(yè)來建設和運作部門，團隊迅速膨脹，財務資源投入越來越多。

二、中后臺考核的兩大新原則

要跳出上述陷阱，應該堅持以下兩個原則：

原則1：堅守數(shù)學邏輯

戰(zhàn)略解碼背后的價值鏈是成立的，但這種價值鏈更像是一種“語文式”的陳述。我們更希望出現(xiàn)的，是對價值鏈的“數(shù)學式”刻畫。如果企業(yè)對客戶產生的終端價值是來自內部一個個部門之間的協(xié)作，那為什么這種價值的傳遞就不能用環(huán)環(huán)相扣的數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)呢？

現(xiàn)實是，凡是主張這種“數(shù)學式”刻畫無法實現(xiàn)的，要么是企業(yè)的經營管理不夠標準規(guī)范，各部門之間的專業(yè)價值無法與財務結果相連，要么是企業(yè)缺乏數(shù)據(jù)沉淀，沒有發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)規(guī)律。

原則2：堅守效能定位

傳統(tǒng)中后臺喜歡強調自己的主要功能是“制定/維護規(guī)則”，因為這個定位容易執(zhí)行，沒有考核壓力，還會放大自己的權力空間。但問題是，如果堅守這個定位，就會誘導出若干“一刀切”式的官僚主義。

我們認為，為了讓中后臺實實在在地為前臺提供“彈藥”，應該主要考核其“輸送資源”的效果。只有如此，掌握權力的業(yè)務中臺部門才會以經營資源為前提，考慮如何彈性地適配規(guī)則而不是用剛性政策“一刀切”，為前臺找到經營空間。

結合兩個原則不難發(fā)現(xiàn)，中后臺部門的考核就應該只有一個主題——效能（Efficiency，也即效率）。

三、中后臺效能考核的兩個視角

圖1呈現(xiàn)了企業(yè)獲得經營結果的過程。企業(yè)的經營結果很大程度上是由中后臺決定的。換句話說，前臺能不能跑起來，中后臺的水平（效能）是關鍵。

圖1：企業(yè)經營管理的邏輯圖

資料來源：穆勝咨詢

這也駁斥了很多老板希望為前臺設置類似“包銷提成”的激勵模式來提升業(yè)績的想法。業(yè)績不是前臺打出來的，而是前中后臺協(xié)作出來的。中后臺沒有顯性的經營業(yè)績，只能考核效能，說穿了，他們的定位就是在堅守規(guī)則的紅線上，把資源盡量無損耗地輸送到前臺。

任何一門生意，都是投入人財兩類資源追求結果，都可以用效能來衡量。如圖2，要提升人效，需要遵循人力資源經營價值鏈（人效價值鏈），即“選用育留職能→隊伍（組織+人才）→人效”；而要提升財效，則需要遵循職能經營價值鏈（財效價值鏈），即“業(yè)務職能→業(yè)務賽道→財效”。

圖2：人效和財效的雙價值鏈模型

資料來源：穆勝咨詢

例如，我們將中后臺的研發(fā)部門想象為一個“研發(fā)外包公司”，那么，對其效能的考核就應該是兩個：一是人效，即投入多少研發(fā)和周邊人員，或投入多少相應的人工成本，產生了多少收益（工作量、營收、利潤等）；二是財效，即投入各類研發(fā)資源，分別產生了多少收益。兩者交疊在一起，應該可以形成幾個典型的效能指標，簡單量化出研發(fā)部門“輸送資源”的效果。

為了提升兩類效能，研發(fā)部門負責人作為“小老板”，可以有多種經營選擇：其一是短期思路，可以調整研發(fā)排期，在各個業(yè)務賽道里重新配置資源，優(yōu)先投入某個“性價比”更高的研發(fā)項目。其二是長期思路，可以押注大賽道，選擇優(yōu)先投入某個長期研發(fā)項目，來捕獲后期的價值井噴。

四、中后臺效能考核落地

要將這種考核落地不是容易的事情。絕大多數(shù)企業(yè)單憑自己摸索，都無法突破以下兩個問題：

一是“效能儀表盤”的建立，這是效能解碼。不同中后臺部門經營不同生意，應該如何確定兩類效能指標？不同業(yè)務單元的指標和目標值的不同設置，是否能夠承接公司級的整體效能指標與目標值，進而落地公司戰(zhàn)略？目標值的設置如何體現(xiàn)不同部門之間的公平性？

二是效能提升的賦能機制，這是效能優(yōu)化。“以考代管”永遠都是幼稚的思考。公司可以給中后臺部門“出考題”，但一定要有能力為他們“給答案”，否則就會引發(fā)中后臺部門的強烈不滿。其實，公司在設計“效能儀表盤”之初，就應該開始規(guī)劃自己的賦能方法，并訓練有賦能水平的人力財務職能人員，以便日后能深入業(yè)務單元發(fā)揮作用。但在這個方面，鮮有企業(yè)能有優(yōu)異表現(xiàn)。