最近幾年的電商平臺都在卷低價，也順帶把控了源頭的工廠，已然將「低價」的重頭，押注在了“工廠直連”上。但這并不是唯一的解題方案，只要匹配自己的商業(yè)模式，維持對應用戶最低的加價率，就能達成最優(yōu)解。

一向視產(chǎn)業(yè)帶為后花園的拼多多，似乎警惕了起來。

最新的內(nèi)部專家會上，談及“供應鏈競爭局勢”，拼多多管理層表示，“今年應該會更激烈，我們主站上給白牌商品和產(chǎn)業(yè)帶低價商品的權(quán)重會更高。”

事實上，激烈的苗頭已經(jīng)顯現(xiàn)。京東在互聯(lián)網(wǎng)裁員背景下，發(fā)布采銷召集令，呼吁已離職人員回歸；抖音出臺產(chǎn)業(yè)成長計劃，招攬產(chǎn)業(yè)帶商家；阿里的1688，持續(xù)在社交平臺刷存在感。

一切都昭示著，國內(nèi)零售行業(yè)已然將「低價」的重頭，押注在了“工廠直連”上。

然而，復盤海外各類零售模式會發(fā)現(xiàn)，“剔除一切中間商”，并非降低加價率的唯一方式，只要匹配自己的商業(yè)模式，維持對應用戶最低的加價率，就能達成最優(yōu)解。

比如，ALDI（奧樂齊）主打“大牌同源”代工廠生產(chǎn)的自有品牌，靠擠出品牌溢價，成了“聰明消費者的首選地”。

類似打法的Target（塔吉特），拿著大牌設計師的產(chǎn)品，找代工廠貼牌生產(chǎn)“同款”，由此標榜“期待更多，花費更少”。

相比之下，“美國窮人店”沃爾瑪?shù)墓溇蛷碗s了，涵蓋了代工廠、經(jīng)銷商與品牌商等角色，直接從工廠采購的比例不足20%。

而追求“超低價”的Dollar店（一元店）、堂吉訶德，供應鏈更為繁瑣，甚至強調(diào)一線員工自行決定商品采購。

也就是說，不必一味追求所謂加價率最低的“產(chǎn)業(yè)帶直連”，像沃爾瑪、Dollar店們那樣，瞄準核心目標人群，在自己的供應鏈舒適區(qū)里成長，一樣活得很好。

一、ALDI們“慷大牌之慨”，Dollar店們“四處出擊”

一直以來，ALDI都靠著“一招鮮”吃遍天：通過“同品牌一樣，卻更便宜”的同源代工產(chǎn)品，和碰瓷大牌外包裝的手法，以進擊的克隆品牌在全球開花。

ALDI貨架上的自有產(chǎn)品，通常由知名品牌制造商如德貝勒、百達、雀巢、聯(lián)合利華等生產(chǎn)，且包裝如同“孿生”。

對此，其目標用戶也欣然接受，“ALDI一部分東西根本不是山寨, 就是原廠同樣的商品換了個包裝在賣, 大家都心知肚明……”

而之所以能“抄襲”不被罵在于，其供應鏈充分擠出了品牌溢價“泡沫”，營造出“哪怕是折扣商品，用著也很體面”之感。

可以看到，ALDI更多從高性價比的二三線品牌里挑選品，然后在質(zhì)量上，追求和大牌旗鼓相當。

基于此，其選品流程一向很嚴苛。以美國分公司為例，會進行多重驗廠、驗貨環(huán)節(jié)，如筒衛(wèi)生紙會清點紙張數(shù)量，來確定是否真有供應商聲稱的200張。

確定是“好品”后，ALDI就開始避開品牌商，直接與品牌的代工廠合作，推出“同源”貼牌商品。

比如，自有品牌Milsani的大米布丁，是由生產(chǎn)Müller奶制品的Sachsenmilch乳制品廠制作；“Hofburger”切片奶酪的生產(chǎn)商Hochland，也為“K-Classic”和“Ja!”供貨。

不僅如此，當“同源”商品銷售穩(wěn)定后，ALDI會在全球競價采購，哪里價格低就找哪里的代工廠，進一步擠掉溢價水分。

“去溢價、保品質(zhì)”供給下，ALDI廣受追捧。在德國，無論窮人富人都對這家超市有很高的品牌忠誠度，經(jīng)常能看到開著豪車到ALDI排隊購物的景象。

而不止ALDI，同樣深諳“慷他人之慨”一道的，還有Target。

1999年，Target繞過高檔“小鳥嘴燒水壺”原創(chuàng)公司阿萊西，直接找設計者格里夫推出了售價只有原版五分之一的“仿制版”，將藝術(shù)設計從高端線拉到平民線，一戰(zhàn)成名——當時的銷售增長率達到了兩位數(shù)。

顯然，Target玩的是設計師同源：通常以非常便宜（如20美元）的價格，購買著名設計師昂貴設計的仿制權(quán)，主打“買得起的設計師品牌”。

可以看到，截止2020年，Target已經(jīng)與約200位頂級設計師合作，對設計師的設計進行仿制或聯(lián)名，將高端設計平價化。

敲定仿制設計后，Target也如ALDI一樣，尋找代工廠、全球競價，批量生產(chǎn)。不過，考慮到時尚標簽，Target選擇代工廠時，還要求對方有一定的包裝設計能力。

也就是說，ALDI、Target撬大牌的資源，找代工廠做低價“自有品牌”，擊中了“花點小錢享受生活”消費群體的訴求，成就了各自的傳奇。

不過，即便是這樣的“小錢”，也不是所有人都花得起，對掙扎在溫飽線上的人來說，低價是唯一的要義。而這催生了沃爾瑪、Dollar店等，哪里便宜就從哪里采購的供應鏈模式。

以Dollar店巨頭Dollar tree（美元樹）為例，其最初以尾貨傾銷起家：大量購入大賣場賣剩的臨期商品、供貨商手里積壓的尾貨，低價賣出。

甚至為了第一時間獲得清倉信息，Dollar tree雇傭了上百名“秘密采購員”，他們不斷穿梭于各個交易會場、行業(yè)網(wǎng)站，尋找商機。

如2004年秋天，聽聞一個競爭對手取消了一批薯片的訂貨，Dollar tree立刻行動，以一毛錢一罐的價格買了兩噸薯片。短短兩周，一銷而空。

不過，尾貨不是每天都有的。隨著規(guī)模擴大，為了保障供貨穩(wěn)定，其將視線投向了更多低價渠道。

2019年年報顯示，Dollar tree的供應鏈已囊括白牌廠商、品牌制造商與經(jīng)銷商等不同供貨商，且沒有一家供應商所占的比例超過10%。

不僅如此，很多供應商還是中國、越南、墨西哥等低成本地區(qū)的。

這樣的供給渠道已經(jīng)夠復雜了，然而這種總部采購的商品僅占比SKU的40%左右，剩下60%的SKU，交由門店經(jīng)理自行靈活采購。整體的繁瑣程度，可想而知。

相比于Dollar店“散兵游勇”式的供給渠道，定位“城市平民”、同樣多元供給的沃爾瑪，更偏向于集中號令。

Kanter Retail的數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪用戶的平均年收入為5.6萬美元。這部分群體，比起Dollar general（達樂）的核心用戶群（年平均收入4萬美元左右），相對有為品質(zhì)付費的空間。

由此，沃爾瑪更多會采購常規(guī)售價，而不是折扣或尾貨的產(chǎn)品。想在這種模式里做出低價優(yōu)勢，需要集中號令、全盤反應的規(guī)?；w系。

以采購流程為例，總部集中采購，大批量走貨，可以大大降低物流配送的次數(shù)，控制采購總成本。

總的來看，沒有哪一種供應鏈模式在降低整體加價率上，是通殺的。相比之下，圍繞精準人群，維持對應環(huán)節(jié)的最低加價率，才是更通用的公式。

二、小富盡享“物美價廉”，真窮承受“價格歧視”

事實上，多元供給的沃爾瑪們，也曾對“工廠直連”模式狂熱過。

JP Morgan數(shù)據(jù)顯示，以沃爾瑪為基準的商品價格比對下，Costco的全品類商品單價比沃爾瑪便宜30%。此外，ALDI個別商品的價格，也較沃爾瑪能便宜50%還要多。

直通工廠帶來的“物美價廉”效果，讓標榜“低價”的沃爾瑪，眼紅不已。2007年開始，其著力擴大從中國工廠的直接采購；甚至大刀闊斧力推下，其直供比例一度達到百分之六七十。

可這一高光比例沒維持多久，就開始下降，整體又回到多元局面。

而之所以“出師不利”，在于“圈子不同，很難強融”。

《貧窮的本質(zhì)》一書曾描述過一個現(xiàn)象：印度烏代布爾地區(qū)，幾乎每家每戶都沒有電視機，但他們花在節(jié)日上的預算，高達收入的14%；而在尼加拉瓜，56%的農(nóng)村家庭有收音機，21%的家庭有電視機，人們很少為慶典花錢。

這揭示的是，收入水平越低，越容易受氛圍、風潮影響，講求“及時行樂”，消費如“墻頭草”般波動。收入水平越高，越可能形成“消費粘性”，甚至是“忠誠度”。

而可以看到，Dollar店、沃爾瑪和ALDI、Costco的核心用戶，正因應這兩種特點：

如下圖，美國經(jīng)濟不景氣階段的萬圣節(jié)，居民購物開銷往往攀上高峰，其中Dollar店購物更是名列購物渠道前三。

與之相比，有53%的顧客光顧ALDI，是為了購買指定商品；Costco的顧客，更是平均每年要去23次。

涇渭分明的消費偏好，催化了兩種零售模式的經(jīng)營差異。

ALDI、Costco們來說，迎合目標群體的消費慣性。一方面，在商品換新上，主打有限品類，方便其復購時能快速找到。

另一方面，門店裝修風格化、便利化、舒適化，讓用戶享受逛的感覺。比如，Target的招牌式“店中店”，引入了迷你版本迪士尼、Apple等品牌專營店，營造出置身于高端百貨中心的氛圍。

沃爾瑪、Dollar店們，則在維持客戶新奇感上“大做文章”。如沃爾瑪?shù)腟KU琳瑯滿目，Dollar店們更是會根據(jù)季節(jié)、節(jié)日、當?shù)氐南M趨勢等，對貨品數(shù)量、品類隨時做調(diào)整。

比如，Dollar general每年的第四季度（萬圣節(jié)、圣誕節(jié)等），都會增加大量的節(jié)慶禮品、裝飾、特定種類的食品等。

甚至會為多陳列商品，“忽視”門店形象。如下圖，大多Dollar店塞得滿滿當當，因為過于雜亂時常會遭到危險指控。

如此差異化經(jīng)營，反饋在銷售上：ALDI們的單SKU輸出穩(wěn)定、銷量大；Dollar店的單SKU銷量，則是相反的。

而在工廠端眼里，大量穩(wěn)定的訂單，才意味著高效的產(chǎn)能利用率，以及規(guī)?；瘍?yōu)勢，保障利潤空間。更進一步，還可以憑借大單需求，向上拿到更優(yōu)質(zhì)的原材料，保障產(chǎn)品質(zhì)量。

換言之，單SKU大單量、穩(wěn)定的ALDI們，更匹配工廠直連；單SKU呈周期波動的Dollar店們，不是工廠的“菜”，自然很難融入“工廠直連”。

但這樣一來，相對更有錢的人，享受著實實在在的“物美價廉”；而真正的窮人們，反而承受著更高的消費成本——ALDI們的單價比沃爾瑪們更便宜。

如此“價格歧視”下，“窮人”的比價習慣“根深蒂固”，這倒逼沃爾瑪、Dollar店們，在各環(huán)節(jié)的供應鏈上“卷生卷死”。

以沃爾瑪為例，自建系統(tǒng)、自建車隊、打造物流信息系統(tǒng)等，擠壓各供應鏈環(huán)節(jié)的成本。如數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪將貨物運至分店的成本只有不到3%，同行的這個數(shù)據(jù)在4.5%-5%之間。

沃爾瑪創(chuàng)始人曾驕傲表示，“沒有任何一個競爭對手，能夠以沃爾瑪這樣的效率經(jīng)銷如此數(shù)量的商品，也不能把結(jié)構(gòu)成本降低到像沃爾瑪這么低。”

而Dollar店們在提效供應鏈上，更是極致。

比如，因為新鮮蔬果冷鏈運輸標準高、損耗率高，不符合最高效供應鏈宗旨，Dollar店們之前基本不提供新鮮蔬果。

這也招致了輿論一邊倒的批評：因為只能消費得起Dollar店，全美國共有3900萬人，生活在沒有新鮮蔬果的“食物沙漠”中。

不過，這種分散化、高快反的供應鏈模式，非常依賴豐富的制造業(yè)市場背景。比如，Dollar general的采購，在中國、越南等市場扎根更深，單在中國就有近千家供應商。

更進一步，Temu也正是利用對國內(nèi)嚴重過剩的輕工制造業(yè)的熟悉，成為北美“窮人樂”，對Dollar店們產(chǎn)生沖擊。

總結(jié)一下

從上述復盤回看國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)帶軍備競賽，更明晰了一點：阿里京東在低價、產(chǎn)業(yè)帶等課題上，可能本身就“學不來”拼多多。

畢竟，阿里、京東都不是從五環(huán)外用戶起家，一味看重低價、卷白牌，可能會在核心群體眼中，失去獨特的魅力——如京東的服務、天貓的品牌調(diào)性。

不過，貓狗們也有著“不得不卷”的無奈。國內(nèi)中產(chǎn)的厚度、深度、廣度遠不及北美，消費跌落可能性更明顯，變才可能意味著通。