在消費互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的變遷中，不少公司選擇了截然不同的路線：百度阿里選擇了云計算等硬科技，美團滴滴則選擇了企業(yè)服務的路線。這篇文章，我們嘗試來分析一下這樣做的原因。

從消費互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時代大變遷中，中國科技巨頭們其實走出了兩條截然不同的路線：

一部分如百度、阿里們，選擇了云計算、云服務和大模型等硬科技路線。但另一部分如美團、滴滴和攜程們卻選擇在原有的消費路線上，開辟出了一條企業(yè)服務之路。

就在最近，以“簡”為主題的美團企業(yè)版·企業(yè)消費全景解決方案發(fā)布會在深圳舉辦。雖然相關(guān)的聲量并不突出，但這卻不妨礙我們看到：美團在B端市場布局仍在穩(wěn)步推進的關(guān)鍵戰(zhàn)略信號。

事實上，不止是美團在搞企業(yè)版，滴滴、攜程，甚至是此前的餓了么們也都推出過企業(yè)版或商旅版，同樣劍指企業(yè)消費和費控報銷！

這也不禁令人越發(fā)好奇，為什么美團、滴滴們會選擇這條路？從to C向to B轉(zhuǎn)變的美團企業(yè)版?zhèn)?，現(xiàn)在究竟走到哪了？背后又是否還隱藏著其他更深刻的戰(zhàn)略意義？

一、美團、滴滴企業(yè)版：做to B的生意，穩(wěn)to C的市場

B端服務的最大價值在于“降本增效”。

這是當前宏觀經(jīng)濟形勢下，不少企業(yè)都渴望實現(xiàn)的一點。也是美團企業(yè)版?zhèn)兊母景l(fā)展邏輯。

一方面從外部視角來看，和費控報銷SaaS們最大的區(qū)別在于，美團企業(yè)版?zhèn)兗瓤梢詮南M前端切入，直接滿足復雜多樣的，甚至是碎片化的因公消費需求。也能夠從后端全面厘清消費成本構(gòu)成，讓企業(yè)可以對消費進行主動管控和優(yōu)化。

比如說美團企業(yè)版能夠為合作企業(yè)員工提供福利用餐、招待團餐等多種用餐方式；滴滴企業(yè)版則可以讓有因公出行需求的員工，使用企業(yè)賬號預訂和劃款，實現(xiàn)無紙化報銷。

此外，美團企業(yè)版?zhèn)兣cOA、IM、財稅等系統(tǒng)也早已進行了對接。甚至在美團企業(yè)版未升級之前，企業(yè)員工就可以在飛書、釘釘?shù)绒k公軟件中，通過點擊鏈接直接進入美團企業(yè)版，從而省去了大量決策、報銷、審核等費用流程。

相比之下，以合思與分貝通為代表的費控報銷SaaS玩家們，應用場景雖然也覆蓋了商旅和用餐，但更多是為后端的財務人員提供預算管理、電子檔案等領(lǐng)域的降本增效，至于前端的復雜消費場景，以及虛假交易、違規(guī)票據(jù)等方面就很難能實現(xiàn)有效管理了。

簡言之，美團企業(yè)版?zhèn)儌?cè)重的是消費場景、企業(yè)管理，而財稅SaaS則更多是財務管理。兩者雖有消費環(huán)節(jié)的部分“追尾”，但主體是錯位的，基本不會出現(xiàn)“你死我活式”的競爭。

所以即便因為不同行業(yè)、不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和財務流程差異很大，美團這類企業(yè)消費SaaS的后端財務管控可能會略有不足，但在企業(yè)客戶視角下，兩者卻似乎剛好能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補。

另一方面從內(nèi)部視角看，美團、滴滴企業(yè)版?zhèn)円彩歉饔懈偁幒筒町惖摹?/p>

畢竟，消費saas企業(yè)版?zhèn)兏采w的消費場景越多越復雜，對企業(yè)客戶的費用管理來說，就越劃算和越方便。

那么很明顯，囊括了吃喝玩樂、出行、住宿等場景的美團企業(yè)版，無疑要比滴滴、攜程們更有競爭優(yōu)勢。

這一點從定位上就能看出來，現(xiàn)在滴滴企業(yè)版和攜程商旅們主打的是“為企業(yè)提供一站式用車和商旅服務”，包括用車、機票預訂、酒店預定等企服消費場景。

但美團企業(yè)版喊出的卻是“企業(yè)因公消費一站式管理平臺”，除了酒旅、出行場景外，美團依靠C端積累下的渠道餐飲資源，又推出了企業(yè)員工福利用餐、招待用餐等場景解決方案，這算是美團在當前c端跨界玩家中最獨特的競爭優(yōu)勢。

唯一能媲美的，還是早就已經(jīng)停運，后被整體劃入支付寶體系的餓了么企業(yè)訂餐業(yè)務。

停運原因，可能和現(xiàn)在以千喜鶴為代表的、對接機關(guān)單位、醫(yī)院等傳統(tǒng)團餐玩家們，面臨的困境大致相似——消費場景過于單一，主要是餐飲類，缺乏住宿出行和費控報銷等一體化的企業(yè)服務。

當然，美團企業(yè)版覆蓋的多樣化消費場景多，有好處，也有“壞處”。

在這方面，華創(chuàng)資本to B領(lǐng)域投資人謝佳此前曾表示，企業(yè)服務當中的服務，它的毛利通常不會太高，但確實也能幫到客戶解決問題。不過，這類公司并不是VC典型的標的。

究其根本，企業(yè)版?zhèn)兏采w的消費場景越多，就越需要了解和滿足更多不同行業(yè)、企業(yè)的個性化需求，這樣無疑將拉高整體投入成本，所以需要平衡個性需求與共性需求的運營能力和組織能力。反映到財務上，自然就表現(xiàn)為利潤率的降低。

不過即便如此，現(xiàn)在美團企業(yè)版、攜程商旅們也有不得不繼續(xù)加碼的原因：

一是“進攻”，向B端要增長。早在2020年就有數(shù)據(jù)顯示，僅核算商旅、出行、團餐、采購和福利五大場景的費用支出規(guī)模就已達到萬億級別。現(xiàn)在企業(yè)費用管理市場規(guī)模更是早已突破千億級的存在。

這對于當前正面臨著人口紅利、流量紅利的終結(jié)，以及抖音、快手等野“野蠻人”全面沖擊的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭們來說，不亞于一場及時雨的存在。

就比如攜程，天眼查APP顯示，2023年，其商旅管理業(yè)務板塊實現(xiàn)營收23億元，相較于2021年的13億元營收，兩年幾乎實現(xiàn)了翻倍增長……

二是“防御”，鞏固c端市場優(yōu)勢，抵抗抖音們對本地生活的爭奪。

以美團為例，作為本地生活服務市場的領(lǐng)軍企業(yè)，其現(xiàn)在正面臨著抖音、快手、小紅書和視頻號們，從多個角度的侵襲和對抗。

因為在內(nèi)容時代，拼用戶流量，美團拼不過；靠燒錢補貼商家用戶，又不是長久之計。甚至可以說，只要在現(xiàn)有c端流量標準規(guī)則下，美團就很難徹底頂住抖快們的競爭。

所以，現(xiàn)在美團從B端切入，從吃、住、行、購、娛等主要場景出發(fā)，靠著對企業(yè)因公消費管理的綁定，從而間接地將一部分員工用戶的本地生活需求，與品牌商家實現(xiàn)了“壟斷性”綁定。

由于面對的是以企業(yè)中心的價值關(guān)系鏈，所以這部分白領(lǐng)用戶幾乎不受抖音們的任何C端影響。也因為用戶的本地生活消費需求是有限的，所以此消彼長之下，就在一定程度上消彌了美團本地生活的競爭壓力。

事實上，直到現(xiàn)在，抖音也沒有推出面向B端的企業(yè)版。那么對美團而言，“我有，你沒有”就意味著護城河壁壘，就意味著防守反擊的成功……

二、低價和下沉，誰是最后的贏家？

說一千道一萬，美團們發(fā)力企業(yè)消費管理，本質(zhì)上還是在圍繞本地生活做創(chuàng)新延伸，嘗試用新的打開方式尋找增長。

之所以如此，是因為本地生活的主戰(zhàn)場，現(xiàn)在已經(jīng)進入了“貼身肉搏”的白熱化競爭階段。

為此，美團甚至也開始了加碼內(nèi)容化，以提高用戶留存率和對用戶的吸引力。比如從美團App底部中心tab位的短視頻入口全量上線，到今年新增了劇場頻道。又比如2023年，美團的銷售及營銷費用大幅度增長47.5%，雖然沒有具體的開支細分，但財報中著重提到兩點：

一是增強了內(nèi)容展示的能力，推出了圖片、文字、視頻和直播等多形式內(nèi)容生產(chǎn)方式；二是升級并簡化了外賣會員體系。

很明顯，主要的營銷資本投入切口就是內(nèi)容和補貼C端消費者。

只是，內(nèi)容化布局需要時間，內(nèi)容生態(tài)的構(gòu)建更不可能是一蹴而就的。而且即便美團長期投入了，但未來也不一定成功。畢竟，美團的萬能工具屬性實在是太強了，用戶只在有需求時才會去刷內(nèi)容，而很難像抖音那樣憑興趣內(nèi)容留下人，然后實現(xiàn)消費轉(zhuǎn)化……

所以在本地生活的下半場，美團還是被抖音們拖進了低價和下沉市場的泥潭中。

一是低價，對低價策略的堅持，是抖音入局本地生活服務領(lǐng)域以來，逆襲美團實現(xiàn)快速增長的秘訣，也是當前仍在持續(xù)強化的標簽。

為了應戰(zhàn)，過去一年，美團也通過多種方式對抖音生活服務發(fā)起了“低價”反擊，包括階段性補貼、直播等等。

盡管從業(yè)績表現(xiàn)來看，它們確實產(chǎn)生了一些積極效果。2023年全年，美團的核心本地商業(yè)分部營收同比增長了28.7%，至2069億元。

但可惜，從宏觀視角看，這些動作都是被動的、有限的，既不太符合盈利周期下的公司發(fā)展需求，也不具有長期性，更不足以應對已經(jīng)到來的性價比消費周期的新需求。

所以，美團真正應該建立的是一種能發(fā)揮自己優(yōu)勢，且更為系統(tǒng)性的低價能力，找到屬于自己的節(jié)奏。

其實，就像內(nèi)容和流量之于抖音那樣，作為美團的關(guān)鍵流量入口，外賣似乎就可以作為與美團生態(tài)其他功能的聯(lián)動器，幫助建立美團更為系統(tǒng)的低價能力。

就比如有業(yè)內(nèi)人士就提到，當?shù)降昱c到家業(yè)務合并后，美團其實就可以用商家在外賣上對自己的依賴程度作為籌碼，通過效率提升，來換取商家在外賣產(chǎn)品和團購上更大的折扣力度。這是一種生態(tài)協(xié)同，也能更好地為商家做整體性服務……

二是下沉。去年7月，美團外賣合作城市發(fā)布征集令，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、景區(qū)、園區(qū)等外賣空白區(qū)域招募合作商。9月，抖音緊隨其后，啟動了“區(qū)域服務商業(yè)務”，吸引并聯(lián)合優(yōu)質(zhì)區(qū)域服務商，共同服務好本地中小商家需求。

抖音本地生活基礎(chǔ)設施不完善的缺點或許就將暴露出來了。

比如配送履約，作為本地生活服務領(lǐng)域的重要環(huán)節(jié)，此前美團之所以能從其中脫穎而出，很大程度上就離不開其龐大的運力支撐。但這對于從內(nèi)容平臺跨界而來的抖音來說，卻并無太多積累。

盡管抖音也可以通過第三方合作的方式，暫時緩解配送難題，但整體依然會受到極大的配送成本限制。唯一可能快速破局的方法是，收購擁有配送能力的企業(yè)。但這還要看抖音最后會作何選擇。

如此看來，哪怕現(xiàn)在抖音在本地生活市場上大殺四方，但諸如美團等老玩家們也不是沒有扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局的機會。

從B端的企業(yè)消費管理破局，到絕對的配送運力優(yōu)勢，美團在本地生活服務領(lǐng)域的想象力也還遠沒有達到盡頭。

這也正應了美團王興最喜歡的那本書《有限和無限游戲》：有限游戲以取勝為目的，而無限游戲以延續(xù)游戲為目的，探索改變邊界本身，創(chuàng)造無限的可能性……