在即時零售的激烈戰(zhàn)場上，京東七鮮的最新動作引起了行業(yè)關(guān)注。這家曾以盒馬為目標(biāo)的零售項目，現(xiàn)在正通過與前置倉的融合，以及激進的價格戰(zhàn)策略，向盒馬、美團小象、叮咚買菜等競爭對手發(fā)起挑戰(zhàn)。

近日，京東七鮮與前置倉完成融合，并喊出“擊穿價，真便宜不怕比”的口號，向盒馬、美團小象、叮咚買菜等對手宣戰(zhàn)。

七鮮在即時零售戰(zhàn)場的價格戰(zhàn)還在持續(xù)加碼。11月15日，七鮮在官方公眾號喊話“便宜10%！對手敢跟七鮮就敢繼續(xù)降”，表示將加大“擊穿價”的力度。

七鮮是京東在2017年對標(biāo)盒馬而創(chuàng)立的項目，同樣是店倉一體的模式。更早在2015年，京東便成立了生鮮冷鏈項目組，投資了天天果園和永輝超市，并于2016年1月正式成立京東生鮮事業(yè)部。

九年來，同行們或倒閉，或盈利，京東生鮮沒有錯過任何一個風(fēng)口，卻總是顯得“慢半拍”，如今京東七鮮再次發(fā)力，突然打起了價格戰(zhàn)。

仔細(xì)研究會發(fā)現(xiàn)，京東做即時零售的思路經(jīng)歷了“京東到家”模式、“七鮮”店倉一體模式、“京喜拼拼”社區(qū)團購模式、“京東買菜”前置倉模式等一系列轉(zhuǎn)變。這次京東七鮮與前置倉完成融合，與前幾次探索有什么關(guān)聯(lián)？為什么京東在即時零售領(lǐng)域總是屢敗屢戰(zhàn)？

01 “京東到家”模式：只做中介

京東到家，現(xiàn)在叫京東秒送，起初由劉強東親自負(fù)責(zé)，簡單來講就是跟眾多線下店鋪合作，提供1小時極速達的配送服務(wù)，相當(dāng)于“線上一小時零售便利店”。

即時零售最早是從生鮮開始的，2015年是生鮮電商行業(yè)的高光時刻，融資金額超100億元。京東也在這年高調(diào)進軍，貢獻了當(dāng)時生鮮電商領(lǐng)域最大的一筆融資。

之所以這么做，劉強東曾給出過清晰的解釋：“我對京東到家的期望猶如騰訊對微信的期望。生鮮是超高頻的產(chǎn)品，我們希望京東有一個專門的APP在手機上可以每天打開，而京東商城可能你不會每天打開?！?/p>

2015年，在做了十幾年電商后，劉強東發(fā)現(xiàn)服裝鞋帽、電子產(chǎn)品在網(wǎng)上都賣得很好，但作為消費力最大的生鮮，在網(wǎng)上的銷售情況卻并不好。因為按電商模式做生鮮，可能配送成本比商品本身還貴。

所以一開始，京東的思路是通過京東到家，把離消費者最近超市的生鮮送到家里去，既能滿足消費者需求，還能幫助線下商超發(fā)展。

幫助線下商超發(fā)展當(dāng)然是一種說辭，實際是因為生鮮產(chǎn)品的毛利率大多不到20%，而且易損耗，損耗越多利潤越低。所以京東選擇將這一苦差事交給合作伙伴來做，自己只提供穩(wěn)賺不賠的配送服務(wù)。

于是，京東斥資7000萬美元投資天天果園，看重的是其對進口水果的產(chǎn)品把控能力。同理，京東重倉6.8億美元投資永輝，也是因為其強大的供應(yīng)鏈能力對單品的利潤空間、損耗率把控較好。

但令人不解的是，京東優(yōu)質(zhì)的物流并未成為京東生鮮的主配送渠道，反而在2016年與眾包物流平臺“達達”合并，合并后兩者獨立運營，由達達負(fù)責(zé)京東到家的物流配送服務(wù)。

一種說法是，京東在物流上的投資太高，當(dāng)時并沒有完全回本，要按京東的標(biāo)準(zhǔn)再建一套全程冷鏈、端到端的生鮮電商專供渠道，劉強東實在是難下決心。

由此，“京東到家”模式可以理解為貨物和物流都由盟友提供，京東只是一個中介。這個模式成功與否全看盟友，京東處于非常被動的位置。

雖然有一些大中型超市參與了生鮮的分發(fā)配送，起點較便利店高，但仍不能改變貨源分散、標(biāo)準(zhǔn)化低、服務(wù)水平參差不齊的問題。

這使京東生鮮一直沒有建立起一個高品質(zhì)、統(tǒng)一的用戶心智印象。

理論上只做配送沒有什么損失，但實際上京東到家平添了一級供應(yīng)鏈條，每單會直接產(chǎn)生3-8元的配送費用，但每單平均客單價只有三五十元，接近10%的配送成本誰來支出？

為了平衡消費者、線下商家和配送員的利益，京東的補貼一直都沒停過。而且還多出了一次搬運環(huán)節(jié)，也就意味著增添了損耗的風(fēng)險，之后產(chǎn)生的退貨也是一筆額外支出。

然而，最大的問題還是盟友經(jīng)營不善。早在2016年7月，天天果園就被曝出關(guān)停了202個城市的所有門店，如今只保留了一個微信小程序，賣進口水果，用順豐快遞次日達。永輝的日子也不好過，曾一度關(guān)店400多家，市值縮水800多億。

盟友關(guān)店，跟京東到家的合作就沒法繼續(xù)。而且京東超市跟京東到家的商家相當(dāng)于競爭關(guān)系，京東的流量不可能慷慨地都分給盟友，二者雖是聯(lián)盟，也有博弈之處。

今年九月，京東將持有的永輝股權(quán)以62.7億元的價格賣給了名創(chuàng)優(yōu)品。京東到家也不再提供天天果園和永輝的配送服務(wù)，算是無聲宣告了這一模式的失敗。

02 “七鮮”模式：跟隨盒馬

七鮮是對標(biāo)盒馬而啟動的項目。2017年12月，七鮮第一家門店在京東大本營北京亦莊開業(yè)，彼時盒馬已經(jīng)開了22家門店。

值得一提的是，盒馬創(chuàng)始人侯毅曾經(jīng)是京東到家前身的創(chuàng)始人。他曾主導(dǎo)過與唐久便利的合作，走的就是最輕便的便利店前置倉模式。但他發(fā)現(xiàn)這樣的輕模式難以解決庫存和體驗問題，于是提出類似盒馬這樣重模式的解決方案，但未獲京東支持。

2015年初，侯毅從京東離職回到上海老家，與時任阿里CEO的老鄉(xiāng)張勇聊天。張勇想探索一種線上線下一體化的新零售模式，侯毅想做重模式的生鮮超市，從線下開始做，再通過數(shù)據(jù)打通線下與線上。兩人一拍即合，就有了后面的故事。而盒馬力推的30分鐘送達，也用到了侯毅在京東時期規(guī)劃全套物流倉配體系的經(jīng)驗。

七鮮其實推進十分緩慢。如今七鮮擁有54家超市門店，17家生活門店，只覆蓋了7個城市。而盒馬已經(jīng)開出了400家門店，覆蓋了30多個城市，包括盒馬鮮生、盒馬mini、X會員店、NB、奧萊等多種業(yè)態(tài)。

無論是從開店速度、門店數(shù)量還是業(yè)態(tài)來說，七鮮跟盒馬都有很大差距。換句話說，七鮮只服務(wù)到了極小一部分客群，還并未打造起品牌。

而且，走進七鮮門店會發(fā)現(xiàn)跟盒馬如出一轍，同樣是由超市、餐飲、倉儲和分揀配送組成，主力客群同樣是一二線城市的中高收入用戶，并沒有打造出太大的差異化。

不過好消息是，七鮮在2021年宣稱連續(xù)營業(yè)滿三年的七鮮門店全部盈利，兩年到三年之間的門店也接近盈利。這或許是京東如此重視七鮮的原因。

03 “京喜拼拼”模式：燒錢試錯

從融資角度看，社區(qū)團購2018年開始興起，經(jīng)歷了一年多的內(nèi)部洗牌，在疫情催化下再度受到資本關(guān)注。

最巔峰時，全國有超過300家社區(qū)團購平臺競爭，包括以滴滴、美團、拼多多、阿里為首的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，還有以興盛優(yōu)選、食享會、十薈團、同程生活、美家買菜為首的創(chuàng)業(yè)公司。

不同于此前只是投資，京東這次親自下場，成立“京喜拼拼”加入社區(qū)團購大戰(zhàn)。京喜拼拼所在的京喜事業(yè)部升級為事業(yè)群，由劉強東親自帶隊，定位下沉市場。

京喜拼拼上線首日便開通13座城市，隨后四個月內(nèi)，又開通了近80座地級市。

但那一波巨頭大搞社區(qū)團購大多是用高投入換來的。數(shù)據(jù)顯示，京東新業(yè)務(wù)在2021年累計虧近106億元，虧損的大頭之一就是京喜拼拼。

虧損的直接原因就是京喜拼拼嚴(yán)重依賴地方采購，幾乎沒有全國集采，采購成本較高，難以形成價格優(yōu)勢和規(guī)模。2021年高峰時期，京喜拼拼的日均件單量不超700萬單。相比之下，第一梯隊的美團優(yōu)選、多多買菜日均單量都已超過4000萬單。

實際上，京喜拼拼還是輸在了起跑線上，進場時美團優(yōu)選、多多買菜等早已入局社區(qū)團購。更早之前，興盛優(yōu)選、十薈團、同程生活等社區(qū)團購企業(yè)已經(jīng)強勢多年。作為后來者，留給京喜拼拼的機會已然不多，燒錢換不來相應(yīng)的規(guī)模。

為了控制成本，京喜拼拼開始降低傭金。從2021年12月開始，其在江浙地區(qū)的團長傭金從10%降低到了3-5%。但團長是社區(qū)團購的重要角色，是平臺連接下沉市場用戶的橋梁。降低傭金將直接導(dǎo)致團長流失，無異于放棄市場。

2022年7月京東戰(zhàn)略會上，劉強東承認(rèn)了“京喜”的失敗。這個為下沉市場量身組建的一級事業(yè)群，僅存在了兩年半就匆匆解散。

不過一年后，京東再次撿起被邊緣化的社區(qū)團購，將京喜拼拼更名為“京東拼拼”。但在經(jīng)歷合肥開城首日即“爆倉”、后臺直接操作退款等事件后，“京東拼拼”幾乎全面暫停開城計劃。

或許社區(qū)團購本身就是一個不太好的商業(yè)模式。社區(qū)團購?fù)ㄟ^團長完成預(yù)售、集采、配送、自提等一系列流程，本身就存在無法保證商品供給、商品質(zhì)量參差不齊等問題，很難形成穩(wěn)固的客群。

而且社區(qū)團購屬于社群零售，本身只是到店零售和電商零售的一種補充形式，本身市場份額很小。想要依靠社群零售去打敗、替代到店零售和電商零售，基本不可能。

如今，同程生活、食享會、十薈團、滴滴等企業(yè)早已退出，多多買菜和美團優(yōu)選曾占據(jù)社區(qū)團購近九成市場份額，卻始終沒有盈利，瀕臨被放棄。

04 “京東買菜”模式：雙管齊下

2023年2月，京東低調(diào)重啟前置倉業(yè)務(wù)，一年多以來在北京試點運營了17個前置倉。

跟同行相比，京東買菜的體量仍較小。叮咚買菜和美團買菜在北京均有約100個點位，山姆超市有20多個點位。

前置倉是生鮮電商行業(yè)常用的一種模式，將生鮮品先行運送、儲存至前置倉，再從前置倉配送，每個倉覆蓋附近約3公里范圍，可實現(xiàn)下單后約30分鐘送達。

2015年每日優(yōu)鮮在北京望京開了第一個前置倉，巔峰時期在全國20個城市建了超1500個前置倉。早在2018年，當(dāng)每日優(yōu)鮮宣布自己已在北京實現(xiàn)盈虧平衡，且維持了近一年的正現(xiàn)金流增長時，京東生鮮就著手布局前置倉，2020年后就沒了消息。

但每日優(yōu)鮮在2022年7月倒閉了，主要是因為成本過高，租金、水電費用、多溫層儲存、耗材、人力等都是不可避免的成本。

曾經(jīng)一度，前置倉被貼上“偽命題”“永遠無法盈利”的標(biāo)簽，面臨用戶數(shù)、客單價/毛利率、履約成本三者之間的“不可能三角”。

然而2022年第四季度，同樣主打前置倉模式的叮咚買菜卻實現(xiàn)了盈利，這也是生鮮電商行業(yè)首次實現(xiàn)整體盈利，讓行業(yè)看到了前置倉模式盈利的希望。

叮咚買菜之所以能盈利，首先在于控制成本，收縮陣地，減少燒錢補貼。其次，它有足夠訂單量能覆蓋成本。而且，叮咚買菜能持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈，80%的生鮮產(chǎn)品都來自產(chǎn)地直采，縮短中間環(huán)節(jié)、把握品質(zhì)，也增大利潤空間。

京東買菜采取的是自營和聚合的模式。一方面，京東在去年11月推出了“日日鮮集市”活動，通過源頭直采模式，縮短采購鏈、物流鏈、決策鏈，讓產(chǎn)品整體達到市場最低價。此外還開啟了晚間“清倉撿漏5折搶”活動，將當(dāng)日菜品低價售清。

客觀而言，京東買菜的商品從豐富度、時令經(jīng)營、生鮮加工等方面都與競爭對手存在一定差距。于是，京東買菜多手發(fā)力，聚合了京東七鮮、叮咚買菜、百果園、物美、叮咚買菜等第三方商家，跟此前京東到家是一個思路，由達達提供配送。

05 七鮮與前置倉融合模式：新的未知

京東七鮮與前置倉融合的模式可謂一氣呵成：今年9月，七鮮被爆在北京開出首個前置倉，與小象超市的直線距離只有1公里。10月底，京東買菜被并入七鮮。11月初，七鮮掀起價格戰(zhàn)。

此番操作或許是因為山姆會員店實體店加極速達云倉的布局，讓京東看到了實體門店和前置倉配合的巨大市場潛力。

今年二季度，山姆在中國繼續(xù)保持了兩位數(shù)的增長，其中約一半的銷售來自線上渠道，“一小時極速達”訂單數(shù)量增加了28%，達到5900萬單。

事實上，山姆從2018年開始嘗試在國內(nèi)市場推出 “極速達” 服務(wù)，其門店大約有4000個SKU，云倉又精選了1000個高復(fù)購、即時消費的SKU，涵蓋生鮮果蔬、母嬰用品、個人護理、干貨零食等多個品類。

從云倉的布局來看，基本是一個門店對應(yīng)6-15個倉。針對會員和潛在會員相對集中的地方，面積預(yù)估在200-500平米之間。有業(yè)內(nèi)人士測算，目前山姆會員店全國共擁有近500個前置倉，倉均訂單1000單，客單價或超200元。

在履約端，山姆主要以自建配送體系或京東到家為主。有數(shù)據(jù)顯示，目前山姆的線上電商銷售占比已經(jīng)達到了55%，其以云倉為依托的“一小時極速達”訂單量占山姆電商訂單量近70%，成為山姆增量的一大動力。

通過大店+云倉這種模式，山姆覆蓋了線上線下全場景，滿足核心區(qū)域的即時消費需求，提高了會員的購買頻次，有效拉新會員并提升了老會員續(xù)卡率。

目前京東七鮮主打的是以線下超市+自營前置倉+電商平臺相結(jié)合的“店倉網(wǎng)”三位一體的即時零售模式。自營實體店可以保證消費者所見即所得的商品品質(zhì)，自營前置倉可以覆蓋更多區(qū)域，保證履約時效；同時還可以發(fā)揮京東供應(yīng)鏈的規(guī)模和效率優(yōu)勢。

但從目前的消費者反饋看并不樂觀。京東買菜用戶被迫改成七鮮后發(fā)現(xiàn)有的商品價格漲了，起送門檻高了，晚上的打折沒有了，一些常買的日日鮮產(chǎn)品也沒了，七鮮的品控也不夠穩(wěn)定。

綜合以上分析來看，京東七鮮的市場規(guī)模較小，尚沒有培養(yǎng)起穩(wěn)固客群，此前京東到家并沒有培養(yǎng)起優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的用戶心智，京喜拼拼也未攻下下沉市場，京東買菜吸引的很多只是羊毛黨。

06 為何沒做起來？

九年來，京東嘗試了生鮮電商領(lǐng)域的幾乎所有主流模式，也沒錯過任何一個風(fēng)口，但為何始終沒出規(guī)模和影響力？

首先可能是因為戰(zhàn)略搖擺。買菜并非京東主業(yè)，只是用來吸引流量的工具，京東始終未下定決心投入，組織架構(gòu)也多次調(diào)整，導(dǎo)致很多努力只是淺嘗輒止，并未鍛造出核心能力就已叫停。

以京東七鮮為例，與盒馬多次得到馬云和張勇親自打氣不同，京東七鮮并沒有得到足夠的戰(zhàn)略重視。

2017年上半年七鮮就開始籌備建設(shè)了。早期團隊里有兩撥人，一波是王笑松和他代表的京東生鮮團隊；另一波則是杜勇代表的線下零售隊伍。

王笑松是京東老將，杜勇則是七鮮項目邀請來的職業(yè)經(jīng)理人。兩人之間的分歧很大，王笑松的思路更加偏重互聯(lián)網(wǎng)，追求小步快跑、快速迭代，并且希望在品牌方面能貼上京東的標(biāo)簽，借力打力；而杜勇的思路更為線下，店面上堅持完美、追求單店的模型，一開始并不愿意貼上京東的標(biāo)簽，而是先探索清楚模式，之后再認(rèn)親。

兩種觀點相持不下，開店的速度自然慢了下來，原本定于2017年10月份開業(yè)的七鮮首店，最終一直拖到12月底才開始試營業(yè)。這比盒馬在上海的首店晚了將近兩年時間。

思路的差異、內(nèi)部溝通的不暢，讓這個承載京東無界零售夢想的業(yè)務(wù)，從還未出生就遭遇困境。

2018年年初，杜勇帶領(lǐng)部分團隊離職，七鮮早期操盤手退出項目。京東任命王笑松為大快消事業(yè)群總裁，旗下包括消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部和生鮮事業(yè)部，七鮮只是其分管業(yè)務(wù)的一項。

當(dāng)年12月，京東再次進行組織架構(gòu)調(diào)整，成立不足一年的大快消事業(yè)群被拆分，王笑松從大快消負(fù)責(zé)人回到七鮮和生鮮事業(yè)部，聚焦生鮮業(yè)務(wù)。

后來，京東啟動核心高管輪崗計劃，王笑松被調(diào)離原崗位，由王敬接任，七鮮迎來最強改革和迭代，成為美食解決方案超市、確立了OFC強管理加盟模式、推出了七范、七鮮生活等業(yè)態(tài)。

但好景不長，不到一年時間，七鮮再次迎來換帥，由鄭鋒接替王敬。鄭鋒上任后又重新梳理戰(zhàn)略，更加聚焦京津冀和大灣區(qū)、更加傾向自營而非加盟，更加注重組織效率，重點突出了營運、產(chǎn)銷和市場等前臺部門，采取“小總部、大門店”的模式。

令人不解的是，今年2月份，京東PLUS調(diào)整權(quán)益，將不再享受七鮮特權(quán)權(quán)益。這也就意味著京東優(yōu)質(zhì)會員用戶無法直接輸送給七鮮。

京東七鮮總是在頻繁調(diào)整組織架構(gòu)，頻繁換高管，每個高管的戰(zhàn)略和管理思路并不相同，導(dǎo)致七鮮始終沒有一個明確的打法和思路，很多好的想法還沒有得到完全貫徹就被再次變更。

這樣很難積累起解決即時零售問題的核心能力，所以沒有出現(xiàn)跟友商明顯的差異化，打造出獨特的用戶心智。而且不同部門之間的業(yè)務(wù)有交叉，很難集中所有力量攻下一個堡壘。

還有一個重要原因是，京東大多在對手驗證過模式可行后才決定出手。前期對手已經(jīng)搶占了一波市場，京東再進入，往往陷入到了更激烈的混戰(zhàn)中。社區(qū)團購如此，前置倉也是如此。

況且，京東買菜的前置倉還處于虧損狀態(tài)，尚未探索出前置倉盈利的經(jīng)驗，就跟隨山姆搞起了實體店加前置倉，增加了更多不確定性。

2015年即時零售開始出現(xiàn)，當(dāng)時主要是生鮮產(chǎn)品，進化至今已經(jīng)能短時間內(nèi)快速配送水果蔬菜、糧油副食、海鮮水產(chǎn)、數(shù)碼產(chǎn)品、酒水廚具、日用百貨等幾乎所有類目。

目前盒馬、小象超市和叮咚買菜經(jīng)過多年經(jīng)營，已經(jīng)擁有了一批忠實顧客和品牌影響力，京東七鮮再想通過價格戰(zhàn)爭奪用戶較為艱難，而且價格戰(zhàn)的持續(xù)性有待觀察。