海底撈的過(guò)度服務(wù)在時(shí)代的發(fā)展中漸漸地趨于平庸。

從黃鐵鷹的神作問(wèn)世，關(guān)于這家火鍋店的各式段子就在網(wǎng)上流傳，比如這一條：

我媽催我去相親，無(wú)奈只好騙說(shuō)找到女友。這周放高溫假，我媽知道，逼我把女友帶回去給她把關(guān)。沒(méi)辦法，我咬牙豁出去，請(qǐng)同事阿倩到海底撈吃飯，求她裝女友陪我回家，誰(shuí)知她和人約好去玩，我悲催了。結(jié)賬的時(shí)候，服務(wù)員說(shuō)先生請(qǐng)您等等。過(guò)了一會(huì)兒，女服務(wù)員換了件白色衣裙出來(lái)說(shuō)：“先生我陪你去見(jiàn)令堂吧”。

另一條知乎的回憶這樣說(shuō)：

那次和朋友去的時(shí)候已經(jīng)快夜里12點(diǎn)了，拉面的師傅回家了，你們都知道，那面拉起來(lái)就像表演一樣。我們想那就算了，誰(shuí)知道服務(wù)員說(shuō)，您能稍等一會(huì)兒?jiǎn)幔?5-20分鐘，師傅就回來(lái)。我們當(dāng)時(shí)就驚了，都說(shuō)算了算了，既然師傅已經(jīng)回家了那就下次吧。服務(wù)員說(shuō)那先給您把現(xiàn)有的下了吧，我們說(shuō)行。結(jié)果不到20分鐘，拉面師傅真回來(lái)了！滿臉笑容，說(shuō)半路聽(tīng)說(shuō)有客人希望拉面，扭頭回來(lái)的。服務(wù)員說(shuō)，既然師傅回來(lái)了，就再送您四份面吧。我們當(dāng)時(shí)是4個(gè)人。那頓飯吃的啊，至今難忘。

老山姆當(dāng)年給沃爾瑪定下的管理天條：永遠(yuǎn)提供超出顧客預(yù)期的服務(wù)，在世界范圍內(nèi)有很多學(xué)徒，但形神兼?zhèn)涞闹挥袕乃拇ê?jiǎn)陽(yáng)走出來(lái)的海底撈。

嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，海底撈所提供的已經(jīng)不能叫服務(wù)，而是寵溺，任何時(shí)候都是稀缺資源。

當(dāng)年張勇在《海底撈，你學(xué)不會(huì)》成書(shū)時(shí)，自信的與作者黃鐵鷹約法三章：好壞都寫(xiě)，不給錢(qián)，不審稿，那本書(shū)在看哭讀者的同時(shí)，也成了中國(guó)服務(wù)業(yè)的圣經(jīng)。

但這一次，人類(lèi)都無(wú)法阻止的海底撈真的要被一篇臥底新聞打敗了？

海底撈為什么連自己也學(xué)不會(huì)了！

當(dāng)年黃鐵鷹發(fā)現(xiàn)了海底撈管理哲學(xué)中至關(guān)重要的一條：是否可以廣泛復(fù)制！楊鐵鋒曾有一本《海底撈，你學(xué)得會(huì)》反其道而行之，但并沒(méi)有給出明確答案。

差不多一年前，我作為食客造訪海底撈時(shí)，就做了個(gè)試驗(yàn)。

我盡力把自己偽裝成一個(gè)本份的、毫不挑剔、無(wú)欲無(wú)求，只圖裹腹的食客，我不戴眼鏡，所以不擔(dān)心鏡片起霧，就餐全程不用手機(jī)，不擔(dān)心屏幕弄臟或沒(méi)電，我不抽煙，頭發(fā)很短（不需要橡皮筋），皮鞋錚亮，也沒(méi)帶需要關(guān)照的小孩，我不需要修指甲，沒(méi)下雨也不需要傘，不看任何讀物，單人就餐，不擔(dān)心交談透露任何可捕捉的信息，我就是安靜的吃飯，也不對(duì)菜品質(zhì)量和服務(wù)提出任何建設(shè)性看法或疑議。

當(dāng)超預(yù)期服務(wù)失去著力點(diǎn)的時(shí)候，會(huì)發(fā)生什么？

60分鐘的用餐過(guò)程中，由于我的緘默，也拒絕眼神交流，服務(wù)員放棄了與我溝通的嘗試，但她很快發(fā)現(xiàn)了唯一的破綻，200斤的“魁梧“身材，讓我吃火鍋容易出汗，在我偷偷用濕毛巾解決這一尷尬時(shí)，服務(wù)員終于找到機(jī)會(huì)，“得體“的表達(dá)了她的關(guān)切：“大中午的，您吃的太辛苦了！”

含意相同、句式不同的問(wèn)候分別出現(xiàn)在就餐的第20分鐘，第40分鐘和結(jié)賬時(shí)期。對(duì)海底撈來(lái)說(shuō)，招牌式的過(guò)度服務(wù)已經(jīng)到了不管你需要與否，它都存在的程度。

海底撈曾花1000萬(wàn)植入某節(jié)目，讓董明珠當(dāng)了回服務(wù)員

我對(duì)海底撈的服務(wù)仍然滿意，但這次體驗(yàn)也證實(shí)了一點(diǎn)：超預(yù)期服務(wù)本質(zhì)上是走心服務(wù)，對(duì)人的因素有嚴(yán)重依賴，因此只能小群體傳承，不可能大范圍普及。

海底撈最近的公關(guān)事件正演化為粉與黑的全面較量，但真正的危機(jī)在于，服務(wù)本身的過(guò)度化和冗余化，因?yàn)橹芜@種服務(wù)的幾個(gè)先決條件已然解體：

1、農(nóng)村“三無(wú)青年”的上升通道。

海底撈的員工關(guān)愛(ài)有很多具體而微的細(xì)節(jié)，比如附帶洗衣服務(wù)的宿舍，店長(zhǎng)滿一年以上離職送8萬(wàn)元“嫁妝”等等，加上服務(wù)業(yè)難得一見(jiàn)的各種假期，對(duì)農(nóng)村出來(lái)的三無(wú)青年（無(wú)學(xué)歷、無(wú)文化、無(wú)背景）一度非常有效，但隨著時(shí)代變遷，驅(qū)動(dòng)力正在下降。

在各種創(chuàng)業(yè)神話交相輝映，直播短視頻都能瞬間爆紅的今天，個(gè)體的選擇多元化了，海底撈倡導(dǎo)的通過(guò)勤懇服務(wù)提升個(gè)人價(jià)值的人設(shè)已經(jīng)喪失了吸引力。

所以我們才看到，海底撈員工們?nèi)匀荒茉谖幕瘧T性下保持微笑，愉快響應(yīng)各種需求，但這個(gè)價(jià)值觀已經(jīng)延伸不到顧客看不到的后廚了。

2、業(yè)態(tài)能復(fù)制，但人不能！

海底撈過(guò)去幾乎年來(lái)一直提速開(kāi)店，嘗試用計(jì)件工資提高效率，用聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏的說(shuō)法，其在西安一家店的試點(diǎn)效果顯著，“當(dāng)時(shí)的編制224人，因?yàn)橛?08張桌子，平均日翻臺(tái)率是6.1，一天要接近做700桌左右。實(shí)行計(jì)件工資后，224個(gè)人變成了190個(gè)?！?/p>

薪酬體系也做了重大調(diào)整，以適應(yīng)快速擴(kuò)張的需要，初級(jí)員工三千多元，中級(jí)員工四千多元，高級(jí)員工五千多元，超高級(jí)的可以拿到一萬(wàn)元以上?！钡蕴鼠@人，每?jī)蓚€(gè)月會(huì)淘汰兩個(gè)以上的店長(zhǎng)，并且店里的高級(jí)員工也同時(shí)淘汰。

當(dāng)海底撈越來(lái)越依賴管理工具或數(shù)學(xué)公式去推導(dǎo)和擴(kuò)散它的商業(yè)價(jià)值時(shí)，超預(yù)期服務(wù)變成過(guò)度服務(wù)就只是時(shí)間問(wèn)題了，如同我遇到的服務(wù)員所做的那樣。

海底撈在中國(guó)服務(wù)業(yè)的另一個(gè)擁躉-東方時(shí)尚駕校面臨同樣的困境。

后者在以餐飲為主的大眾點(diǎn)評(píng)保持著1000多條的全五星評(píng)價(jià)，管理嚴(yán)格，它差不多也是中國(guó)唯一一家配備有餐廳、咖啡廳，園區(qū)里養(yǎng)著孔雀、綠頭鴨的駕校了，在教練普遍收禮和各種潛規(guī)則盛行的中國(guó)算是一股清流。

但去年上市的東方時(shí)尚一直局促于北京，無(wú)法有效擴(kuò)張，它在昆明全新的培訓(xùn)基地，收支剛好打平而已，用創(chuàng)始人的話說(shuō)，硬件能復(fù)制，人無(wú)法克隆。

3、維系服務(wù)的成本正在失控。

火鍋對(duì)后廚的依賴遠(yuǎn)低于其他餐飲業(yè)態(tài)，因此海底撈最初從服務(wù)入手做差異化是個(gè)聰明的選擇，但2015年以來(lái)隨著薪酬水平不斷上漲，海底撈每個(gè)月的服務(wù)成本達(dá)到15-18萬(wàn)元，這導(dǎo)致實(shí)際利潤(rùn)率低于行業(yè)平均水平，在單店盈利有下降之勢(shì)的大背景下，繼續(xù)維系超預(yù)期服務(wù)面臨巨大考驗(yàn)。

據(jù)內(nèi)部說(shuō)法，海底撈平均每個(gè)新人的招培成本在1400-1800元，完全獨(dú)立還要500多元，如果我們相信此前盛傳的“3個(gè)月內(nèi)新員工流失率達(dá)70%“的說(shuō)法，則海底撈肯定需要更高的安利成本來(lái)說(shuō)服90和95后員工維持這種服務(wù)。

過(guò)度服務(wù)還能換錢(qián)嗎？

在米其林餐廳的評(píng)價(jià)體系中，三個(gè)等級(jí)的劃分始終簡(jiǎn)單明晰：

• 一星：路過(guò)時(shí)值得停留品嘗的餐廳；
• 二星：值得繞道前往的餐廳，但需要Money；
• 三星：讓人留忘返的滿足口腹之欲的圣地，需要更多的Money。

米其林對(duì)餐廳的考察有必要流程，但打分并不復(fù)雜，食物（60%）、用餐環(huán)境（20%）、服務(wù)（10%）和酒的搭配（10%），可見(jiàn)，在人均300刀以上的高端餐飲中，服務(wù)的占比也不高。

而大眾點(diǎn)評(píng)關(guān)于海底撈的評(píng)價(jià)中，總繞不過(guò)那句話：味道還行，服務(wù)很好，還會(huì)再去。這對(duì)一家餐廳到底是贊美還是貶低？

海底撈的困境在于，它用服務(wù)所建立的品牌認(rèn)知正成為自我進(jìn)化的負(fù)累。

本來(lái)，海底撈有著業(yè)界少見(jiàn)的高效Saas和ERP系統(tǒng)，旗下蜀海投資所運(yùn)營(yíng)的供應(yīng)鏈效率很高，直供基地和冷鏈運(yùn)輸有嚴(yán)格的時(shí)間管理，集采和中央廚房有快速響應(yīng)機(jī)制，幾乎保持著零庫(kù)存，這讓海底撈的規(guī)模擴(kuò)張比大多數(shù)餐飲企業(yè)更富成效。

但這部分效益卻被不得不維持的過(guò)度服務(wù)所消耗，不管張勇愿意與否，他只能維持公眾心目中的那個(gè)圖騰，比如始終堅(jiān)持著并不必要的24小時(shí)服務(wù)。

結(jié)果是雙班倒的員工疲于奔命，在沒(méi)有小費(fèi)的中國(guó)式商業(yè)環(huán)境中，顧客和服務(wù)員之間玩著充滿默契的滿足與被滿足的游戲。

海底撈的品牌形象被定格在管理學(xué)的明星，而不是美食殿堂。

更致命的是，海底撈的過(guò)度服務(wù)在新一代年輕人眼中，正變得像七夕節(jié)里關(guān)照“多喝熱水”一樣的平庸而無(wú)法忍耐。

作者：蟲(chóng)二

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