人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【2022年產(chǎn)品經(jīng)理大會·直播專場】完美落幕，前叮咚買菜產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人、暢銷書作者 @三爺 就零售數(shù)字化帶來了精彩的內(nèi)容分享，闡述了他對零售行業(yè)的思考。他分享的主題是《零售數(shù)字化之路》，一起來看看。

一、生鮮零售數(shù)字化

1. 生鮮賽道定義與細(xì)分

經(jīng)過近幾年的發(fā)展，生鮮零售已經(jīng)形成了各種不同的業(yè)態(tài)。生鮮賽道經(jīng)歷了一個從不標(biāo)準(zhǔn)化到標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展過程，如今已經(jīng)能根據(jù)時間細(xì)分為較為標(biāo)準(zhǔn)的三個部分：

1. 即時性需求：重點解決需要在一小時內(nèi)完成的訂單，以時間為導(dǎo)向。
2. 價格性需求：針對價格敏感性高的人群，追求低價，例如社區(qū)團(tuán)購。
3. 品質(zhì)性需求：相比時間與價格，更追求高品質(zhì)的品質(zhì)導(dǎo)向需求。

通過對賽道劃分的理解，我們能夠?qū)ιr行業(yè)形成一個基本的感性認(rèn)知。

那么生鮮電商到底是什么呢？

簡單地下一個定義，生鮮電商就是以售賣生鮮等非標(biāo)品為核心的電商平臺。

那什么叫做標(biāo)品和非標(biāo)品？比如下圖藍(lán)色部分，是國內(nèi)的69碼，擁有類似統(tǒng)一規(guī)格的商品稱之為標(biāo)品；反之沒有統(tǒng)一規(guī)格的就是非標(biāo)品。而生鮮產(chǎn)品大多沒有69碼，生鮮電商大多以售賣這種沒有標(biāo)準(zhǔn)條碼的商品為核心。

2. 生鮮電商的運作模式

從整體結(jié)構(gòu)化運作體系上看，生鮮電商大體分為以下幾個組成環(huán)節(jié)：

首先由供應(yīng)商和產(chǎn)地供貨，然后將原料運送至生鮮生產(chǎn)加工中心，由生產(chǎn)加盟中心將非標(biāo)準(zhǔn)的蔬菜加工為標(biāo)準(zhǔn)的成品蔬菜；隨后成品蔬菜會被運送到中心倉7也就是RDC，在中心倉進(jìn)行分揀，再運送到不同的前置倉；最后，用戶通過APP在平臺上進(jìn)行下單；從前置倉進(jìn)行實物履約配送。這就是生鮮運作的標(biāo)準(zhǔn)模式。

3. 生鮮電商的四大特性

當(dāng)下市場中，新興的垂直類電商本質(zhì)上都在解決或滿足四類問題，也就是生鮮電商的四大特性，分別是：

• 高頻剛需：生鮮食品是生活必需品，且需要每天購買補(bǔ)充。
• 易損耗：生鮮在產(chǎn)地運輸過程中會有較大損耗。
• 保鮮難：生鮮產(chǎn)品儲存條件要求極高，較難保持恒定的品質(zhì)。
• 毛利低：由于供應(yīng)鏈整體運輸與存儲過程復(fù)雜，導(dǎo)致成本高毛利低。

這四個特性，實際上衍生出生鮮電商需要解決的幾個難題。

既然是銷售剛需品，如何保證采購不缺貨？在降低缺貨率的前提下，如何保證不會出現(xiàn)庫存積壓造成的高昂成本？為了降低運輸與庫存的損耗，又需要去解決生鮮的特殊特性問題，同時提高庫存周轉(zhuǎn)率，提高配送的準(zhǔn)時率。

這些問題，正是生鮮零售數(shù)字化需要解決的幾個核心的具體問題。而我們產(chǎn)品經(jīng)理最大的價值，恰恰是去系統(tǒng)化地解決這些業(yè)務(wù)問題，而非機(jī)械地實現(xiàn)某個業(yè)務(wù)方或需求方提出的一個需求。

4. 生鮮零售四大難題的解決方案

了解了四大難題，接下來我們來看看產(chǎn)品人如何用系統(tǒng)化的方式，伴隨業(yè)務(wù)去解決這些難題。

1）實現(xiàn)采購不缺貨

首先，怎樣實現(xiàn)采購不缺貨？業(yè)界中我們會使用一種名叫JIT的采購模式。JIT又稱為Just in time，就是去準(zhǔn)時化采購，不保留庫存。

這個模式首先根據(jù)每天的銷售計劃，比如今天前臺一共賣出了3萬斤青菜，那么轉(zhuǎn)換為需求計劃就是需要采購比3萬斤稍多一點的青菜。這個需求計劃會被轉(zhuǎn)換成采購單傳遞給供應(yīng)商，由供應(yīng)商將之轉(zhuǎn)化為ASN單，最終運送到我們的倉庫。

這個模式通俗來說，就是賣多少就采購多少，通過銷定采使采購量緊密貼合實際客戶需求量，以此來讓庫存損耗降到最低。這也是我們通過系統(tǒng)的方式來實現(xiàn)的，需要利用系統(tǒng)將這套流程線上化，對每天的銷售量進(jìn)行動態(tài)分析，生成自動化的采購訂單。

2）解決庫存周轉(zhuǎn)率

第二個問題是解決庫存周轉(zhuǎn)率?；趧倓偺岬降腏IT零庫存模式，倉庫中所有的商品都可以基于這個模式進(jìn)行采購。其中生鮮的部分，還要加上預(yù)估的損耗量——可以根據(jù)近期一個周期內(nèi)的損耗情況進(jìn)行自動加權(quán)得到。我們根據(jù)所得標(biāo)準(zhǔn)需求量來下采購單，從而實現(xiàn)倉庫零庫存的運轉(zhuǎn)，庫存周轉(zhuǎn)率的問題也就解決了。

3）解決庫存損耗

庫存損耗的核心問題是什么呢？

在原有的生鮮零售過程中，前臺會給用戶提供線上散稱的購買方式。這種散稱模式下，客戶的需求無法標(biāo)準(zhǔn)化，常常造成商品損耗。

打個比方，一塊豆腐有十二斤，用戶下單要5斤，我們再根據(jù)現(xiàn)成的訂單進(jìn)行切割；下一個用戶可能要6斤，最后剩下的1斤沒有人要了，這1斤豆腐就成為了商品損耗。

為了解決這個問題，我們需要把原來非標(biāo)品的售賣模式標(biāo)準(zhǔn)化。我們提前將倉庫進(jìn)貨的商品進(jìn)行預(yù)生產(chǎn)和包裝，變成標(biāo)準(zhǔn)化的商品，比如一盒就是1斤。這樣用戶能直接購買標(biāo)品，可以最大化地讓庫存損耗在售賣環(huán)節(jié)進(jìn)行沖抵或者降低。這就是系統(tǒng)化的損耗類管理。

4）生鮮品多退少補(bǔ)管理

庫存損耗中還會有一個情況，由于生鮮產(chǎn)品的特殊性，往往會出現(xiàn)一些難處理的重量。比如一個南瓜，生產(chǎn)的時候很難處理成一斤兩斤的標(biāo)準(zhǔn)。

那怎么辦呢？我們?yōu)榇嗽谇芭_設(shè)計了一個功能——多退少補(bǔ)?？蛻粝聠螘r是按照標(biāo)品重量購買的，而實際上品如果和標(biāo)品重量有出入，我們就會向客戶進(jìn)行差額的補(bǔ)收或者退款。

這個過程也有兩種處理模式。其中一種是當(dāng)下生鮮電商普遍使用的模式。當(dāng)生鮮電商的商品配送時，會逐個掃描配送的商品，將貨物與訂單作綁定，由此得知客戶實際收到的商品重量。第二種則是提前在倉庫內(nèi)分好訂單，保證具體商品送到客戶手中的實際重量。

本質(zhì)上說，多退少補(bǔ)的模式就是將商品損耗均攤到了每一個訂單上。

總結(jié)一下，前文提出的四個問題和解法，都是在進(jìn)行生鮮商品標(biāo)準(zhǔn)化，這就是生鮮零售數(shù)字化的本質(zhì)。實際上不管是什么品類的商品，零售數(shù)字化都需要實現(xiàn)商品標(biāo)準(zhǔn)化。只有實現(xiàn)商品標(biāo)準(zhǔn)化，才能實現(xiàn)線上化管理，實現(xiàn)真正的產(chǎn)品落地。

從產(chǎn)品視角來說，這四個問題和解法都是通過一個系統(tǒng)的支撐去解決生鮮零售的數(shù)字化，也就是前面全景圖中提到的訂單管理、采購、倉儲、生產(chǎn)加工、履約派送五大系統(tǒng)。產(chǎn)品人要通過分析這些背景和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，提出我們的解決方案，也就是數(shù)字化模式。

那么數(shù)字化是否已經(jīng)解決生鮮零售的需求？接下來我會以上海疫情封城期間的具體案例，來分析這一點。

二、從上海封城看生鮮零售

上海封城的三個月，具體落地到生鮮企業(yè)身上也衍生了很多困難，整個生鮮零售行業(yè)都面臨了非常大的挑戰(zhàn)。

1. 疫情下生鮮零售的挑戰(zhàn)

首先是APP的流量激增。某家企業(yè)在3月中旬疫情爆發(fā)以后，DAU相比二月環(huán)比上漲了66%，同比去年3月上漲了83%。然后是訂單量的增長，生鮮電商的訂單一般都是以倉為單位進(jìn)行計算的，原來前置倉每天單量維持在1500到2000之間。然而疫情后某天竟然達(dá)到了8000單的高峰，翻了四倍不止。

這個數(shù)字是什么概念呢？生鮮前置倉其實就像一個小門店，可以想象為兩個大家周邊的蘭州拉面店大小，并不大。因此在原有體系中，一個前置倉日處理1500單已經(jīng)將其周轉(zhuǎn)效率壓榨到極致了，倉內(nèi)每一個分區(qū)都劃分清晰。但是當(dāng)訂單量來到8000單，這個小小的前置倉內(nèi)可能連站人的位置都騰不出，光是給客戶打包好的訂單都能羅列4到5層。

單量激增往下就是需求激增。企業(yè)每日供貨量最高大概是1000噸，日常情況下這1000噸可以滿足單周的全部銷量，但是疫情期間，它只能滿足全市每日生鮮需求的10%。

在外部需求如此龐大的情況下，企業(yè)在疫情發(fā)展中期時，實際能夠上漲的運力卻只能達(dá)到原來的1/5。也就是說，在需求量翻了10倍的同時，企業(yè)內(nèi)部的供給量和解決需求的能力反而下降了1/10，供需嚴(yán)重不平衡。

當(dāng)時幾乎整個生鮮行業(yè)都面臨這樣的問題，為什么會這樣呢？

2. 疫情中生鮮電商的運作難題

前面分析過，我們原來引以為傲的分層效率建設(shè)供應(yīng)體系，在疫情期間起不了作用，導(dǎo)致生鮮電商整體供給能力大規(guī)模下降。其中最大的原因，是因為原有體系中的流程是原料補(bǔ)貨，先補(bǔ)到我們的中心倉，中心倉運輸?shù)角爸脗}，再來進(jìn)行最后的末端配送。

要知道在疫情中，中心倉往往因為被封無法進(jìn)行生產(chǎn)加工，而前置倉沒有生產(chǎn)加工能力，無法安排配送；騎手也常常被封控在小區(qū)，最終末端配送也無法開展。這種買不到貨，出不了貨，用戶也收不到貨的困境，最終使生鮮零售的供應(yīng)體系瞬間失靈。

這次生鮮零售所遭遇的問題，本質(zhì)上說，與傳統(tǒng)零售行業(yè)在疫情中所面臨的問題是一樣的。生鮮零售對此的解決措施，其實也印證了生鮮零售數(shù)字化作為零售數(shù)字化體系發(fā)展的又一次進(jìn)化。那我們來看看當(dāng)時問題的具體原因。

1）原料補(bǔ)貨

首先為什么買不到貨呢？從客觀因素上說，當(dāng)時各家企業(yè)都在瘋搶貨源，市內(nèi)生鮮供應(yīng)基地基本被一掃而空；同時由于封控后主干通道堵塞，外省貨物無法運輸進(jìn)來；中心倉的貨物也因為封控也無法開展加工。

主觀上講，恰恰因為采購方有降低庫存損耗的KPI，封控期間為了避免出現(xiàn)庫內(nèi)損耗風(fēng)險，采購業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人往往不敢下采購單。而且大倉被封的情況下，庫存貨損量確實因此大幅增加了。

2）中心倉癱瘓

再來說中心倉的癱瘓。中心倉主要承擔(dān)生鮮品二次倉內(nèi)加工的工作，也就是前面說的將非標(biāo)品加工成標(biāo)品，進(jìn)行篩選、分級、包裝。中心倉這一功能癱瘓后，只負(fù)責(zé)分揀配送的前置倉即使有貨，也沒有能力進(jìn)行稱重、分揀、打包等工作。

也就是說，分工層級明確的供應(yīng)體系此時反而成為一個瓶頸。

3）末端無配送

最后是末端無配送的問題。末端配送的失位，一是由于缺少前置倉?？梢钥聪聢D數(shù)據(jù)，封控期間，當(dāng)?shù)厍爸脗}有近一半被迫關(guān)閉。而不同的前置倉覆蓋區(qū)域是不一樣的，一個前置倉大約只覆蓋5到10公里，前置倉一旦關(guān)閉，覆蓋區(qū)域內(nèi)的用戶無法下單，騎手也都被隔斷。

在原有的產(chǎn)品設(shè)計體系中，為了方便計算騎手績效，騎手與前置倉是強(qiáng)綁定關(guān)系，疫情下這種綁定短時間內(nèi)無法大量解綁，導(dǎo)致騎手也無法調(diào)動。

此外，當(dāng)時鎖定騎手運力的方式也有問題。騎手績效的計算是按訂單量而非貨物量，一個訂單給一定的提成運費。

而疫情時期常常出現(xiàn)一種情況，大家都在搶菜，有人一個訂單只搶到一袋面包，但這個訂單仍然鎖定了一個騎手的運力。這個運力計算方式會導(dǎo)致一個問題：系統(tǒng)可能給一個騎手單程設(shè)置40的上限，最終騎手運送的，可能只有40袋面包。

這種運力浪費，造成了末端無配送的表現(xiàn)。

通過上面的分析可以看到，生鮮零售體系中原有的高度分工化，反而在疫情時期讓整個鏈條變得極為脆弱。不僅僅是生鮮行業(yè)，整個零售體系都有類似問題。一旦有大規(guī)模突發(fā)事件爆發(fā)，這個體系就變得非常脆弱，無法承受高強(qiáng)度的即時化響應(yīng)。

3. 供應(yīng)難題的解決方案

每次危機(jī)的爆發(fā)，都是企業(yè)中產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)揮自身價值的最佳時機(jī)，需要產(chǎn)品人站出來解決這些問題。針對剛剛梳理的三個難題，作為產(chǎn)品人，我分別給出了三個解決方案：

• 原料補(bǔ)貨——讓貨去找人
• 中心倉癱瘓——建立柔性供應(yīng)鏈
• 末端無配送——建立配送體系0

接下來我們來看看具體如何解決這些問題。

1）原料補(bǔ)貨——讓貨去找人

關(guān)于原料難題，為什么買不到貨？為什么不敢買？怎么讓貨去找人呢？

首先買不到貨是因為我們和產(chǎn)地對接時，往往只買原料的貨。遇到這種供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題的情況，我們可以去購買一些半成品，例如已經(jīng)分級好的土豆或者已經(jīng)切好的土豆絲，讓這些供應(yīng)商加入供應(yīng)鏈。盡管成本更高，但這種貨源在關(guān)鍵時刻能大大降低倉內(nèi)作業(yè)的鏈條，提高運轉(zhuǎn)效率。

再說不敢買的問題，可以通過建立預(yù)售來解決。我們干脆實現(xiàn)零庫存，不備貨，根據(jù)社區(qū)團(tuán)購量來進(jìn)行采購。假如一天下來拼了5000單，就只備5000單的貨，采購心里的KPI包袱自然就消失了。

同時我們要讓貨主動去找人。有的倉里可能有貨，但是這個倉沒有訂單。那么特殊時期我們不僅讓大倉往前置倉補(bǔ)貨，還允許前置倉之間互相調(diào)撥，一個前置倉被封，里面的貨物可以快速預(yù)定到另一個前置倉，讓貨物找到真正有需求的人。

在商品運營商，還可以新增一個盲盒SKU，也就是有啥賣啥。采購方面從產(chǎn)地?fù)尩绞裁?，就打包到盲盒里，只告知客戶里面是蔬菜，但具體是什么不用管。這種模式在特殊時期就能實現(xiàn)高效的“貨去找人”。

2）中心倉癱瘓——建立柔性供應(yīng)鏈

建立柔性供應(yīng)鏈，其實就是去建立一個緩沖能力。

我們的供應(yīng)鏈原本是分級分工執(zhí)行的，現(xiàn)在我們通過建立一個較小的冗余體系，讓倉內(nèi)也可以實現(xiàn)一些額外加工。比如前置倉原本沒有分級挑選的功能，那就可以在倉內(nèi)準(zhǔn)備一個較小的加工操作臺。一旦有突發(fā)事件，中心倉被封，前置倉就可以進(jìn)行一個簡單的加工，臨時化解一些供應(yīng)壓力。

我們還可以將生產(chǎn)和轉(zhuǎn)運功能進(jìn)行解構(gòu)，也就是去中心化。在原有體系中，我們相當(dāng)于是以某個倉作為中轉(zhuǎn)倉，必須由中心倉向前置倉補(bǔ)貨，一旦中心倉癱瘓，它覆蓋的前置倉就無法執(zhí)行補(bǔ)運。

那為什么不直接讓供應(yīng)商向前置倉補(bǔ)貨呢？因為直接向全城二百多個前置倉補(bǔ)貨，帶來的運輸成本非常高，因此供應(yīng)商往往更愿意向某一個中心倉補(bǔ)貨。

基于這一點，我們可以動態(tài)地讓某一個前置倉變成中心倉。一旦中心倉被封，供應(yīng)商可以直接向這個這個前置倉補(bǔ)貨，這個前置倉就馬上成為一個集散地，向其他前置倉進(jìn)行分發(fā)。也就是將轉(zhuǎn)運功能變成動態(tài)的可變化的，讓中心點變得動態(tài)可變化。

3）末端無配送——建立配送體系2.0

剛剛我們分析過，末端無配送一是因為服務(wù)范圍網(wǎng)格的劃定無法進(jìn)行修改，癱瘓就會形成無覆蓋的空白區(qū)域。我們的解決方案是動態(tài)網(wǎng)格。一旦某一個前置倉崩潰，可以將周邊節(jié)點進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，對空白區(qū)域進(jìn)行補(bǔ)充，從而實現(xiàn)地圖上空白區(qū)域的支撐。

二是前置倉騎手和作業(yè)的掛靠。原來騎手必須綁定某個前置倉才能領(lǐng)任務(wù)，而且鏈路調(diào)整效率很低，需要一周以上。這時我們可以根據(jù)訂單密度動態(tài)管理配送范圍，動態(tài)管理騎手分配。讓全市的棋手資源實現(xiàn)動態(tài)分化，比如今天這個前置倉訂單多，那么可以將騎手調(diào)度到這個倉，反之可以將多余騎手調(diào)度出去，實現(xiàn)騎手運力的動態(tài)調(diào)整。

最后是騎手運力鎖定問題。這里需要解除訂單量對運力的鎖定，但如果簡單地改為對商品件數(shù)進(jìn)行計費，那么末端配送成本會大大提高。我們新增了一個補(bǔ)單功能，當(dāng)一個訂單鎖定騎手后，如果訂單還沒有出倉，客戶可以隨時追加每單商品的數(shù)量，以此來實現(xiàn)運力的最大化。

可以看到，解決這些問題時，我們一方面考慮到公司成本，一方面還要盡可能讓騎手運力運轉(zhuǎn)達(dá)到飽和，這就是產(chǎn)品人提出的平衡的方案。

剛剛我們還提到一點叫“柔性化”，即通過建立冗余，并將倉內(nèi)固定屬性進(jìn)行可動態(tài)化。這能充分盤活現(xiàn)有資源，是零售數(shù)字化未來非常重要的發(fā)展方向。

三、零售新模式：即時零售

剛剛我們談了零售行業(yè)生鮮方向的發(fā)展，接下來聊聊即時零售。這是最近非?；鸬母拍?，不僅在業(yè)界，政府有非常多新動向幫助我們盡快推進(jìn)和落地。而疫情下由于很多用戶無法出門，這種新的消費業(yè)態(tài)也實現(xiàn)了新的增長。

即時零售之所以在近期快速發(fā)展，可以說是站在了巨人肩膀上。

從最開始的外賣到現(xiàn)在的生鮮零售，電商也從“外賣到家”發(fā)展到了“萬物到家”的模式。

剛剛我們提到生鮮賽道的細(xì)分，其實也是零售賽道細(xì)分的一個縮影。比如價格型需求和品質(zhì)性需求，這是傳統(tǒng)電商的范疇。而第一個提出的即時化需求，“一小時內(nèi)完成訂單履約”其實就是即時零售。

1. 即時零售的深度解讀

即時零售到底是什么呢？這里我給個定義，其實就是在一個較短時間內(nèi)需要完成的訂單履約。同時顧客愿意支付較高的價格，去解決一個短時的需求，這是一個線上線下融合的新業(yè)態(tài)。

比如春節(jié)大家要包紅包，第二天就要走親戚了，恰好手邊沒有。這時的解決方案就是通過即時零售，從周邊小店搜索到這個商品，讓他們將紅包送過來。本質(zhì)上就是消費者的需求傳遞到平臺，平臺通過整合本地門店，將商品送達(dá)消費者手中。

要深度了解即時零售，還要拿出零售行業(yè)的三分模型SCD，通過供給側(cè)渠道和需求側(cè)進(jìn)行拆解。

在即時零售中，供給側(cè)就是真正提供商品的一個單元，就是線下門店超市和商場；渠道就是外賣或者電商的線上平臺。而需求側(cè)則是零售消費者，也就是我們的產(chǎn)品和服務(wù)的實際需求者。我們就通過這三個維度來展開分析，他們遭遇了什么問題才催發(fā)了即時零售。

首先對于超市，疫情下客流量下降，消費習(xí)慣發(fā)生了改變，導(dǎo)致線下門店的客流量可以說是腰斬式下跌。

然后是外賣和電商。當(dāng)下由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，消費出現(xiàn)了消費降級和頻次降低，導(dǎo)致客單價維持不變的情況下，訂單量卻減少了。電商的GMV實際上就是由訂單量和客單價決定的，訂單量大幅下降，GMV也隨之下滑。資本和行業(yè)都需要一個新的突破口，共同驅(qū)動了現(xiàn)在的巨頭和平臺向即時零售發(fā)展。

再來看消費者，消費者因為封控可能無法出門，卻有很多即時性需求需要滿足。比如居家辦公需要電腦充電器，在傳統(tǒng)電商購買至少得第二天才能拿到，顯然不能滿足消費者需要，消費者更愿意多花一點錢，買一個能盡快到手的充電器。與此同時，越來越多消費者的日用需求因為居家無法線上滿足，于是越來越多即時零售的需求出現(xiàn)延展。

2. 即時零售的解決方案

基于這三個問題，即時零售給出的解決方案是重新盤活線下資源。原本由上游供應(yīng)商向門店補(bǔ)貨，門店線下零售，用戶到門店進(jìn)行消費，而現(xiàn)在門店不能工作了，只能由即時零售去盤活線下門店。所有門店都變成即時零售的潛在倉庫，一旦客戶有需求，就可以計算路徑，從最近的門店向用戶進(jìn)行配送。

很多人看到即時零售，可能會以為互聯(lián)網(wǎng)巨頭也要去線下開超市，即使不然?；ヂ?lián)網(wǎng)仍然是平臺化思維，重新將線下門店進(jìn)行整合，門店接入平臺得到平臺帶來的訂單，平臺享受訂單抽成，本質(zhì)上就是雙贏的局面。

四、零售域產(chǎn)品經(jīng)理

對即時零售有較為清晰的認(rèn)知后，我們回談一個概念——零售域產(chǎn)品經(jīng)理。作為零售域產(chǎn)品人，接下來的路要怎么走呢？

1. 即時零售，是紅海也是藍(lán)海

零售這個賽道經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)是紅海沒有錯，但它同時也是藍(lán)海。

為什么這么說？

我們具體看看當(dāng)下零售行業(yè)的現(xiàn)狀，在業(yè)務(wù)承載層，我們布置了三個終端；在支撐層，有運營后臺CRM；在履約層，我們有一整套供應(yīng)鏈系統(tǒng)。僅僅幾個系統(tǒng)簡單的堆砌，就實現(xiàn)了一家企業(yè)業(yè)務(wù)的線上化，但這只是第一步，不是終點。

每一個系統(tǒng)拆開之后，都是一個宇宙，都是值得產(chǎn)品人深耕的天地。最簡單的商品管理也能拆分成三個節(jié)點，節(jié)點的建檔過程也可以再往下拆分；這些節(jié)點也不是簡單的功能或者系統(tǒng)就能概括的，產(chǎn)品人的未來，就是這樣將現(xiàn)有系統(tǒng)掰開來揉碎了重做。

2.?向零售核心領(lǐng)域進(jìn)發(fā)：分毫必爭

還記得我們前面提到的JIT模式，通過拉動式采購實現(xiàn)零庫存，這是我們實現(xiàn)的原有線上化的部分。我們接下來要做的，就是把功夫做細(xì)，分毫逼爭，幫助企業(yè)節(jié)省每一分錢。

以一個銷售計劃為例。前面我們只是我們簡單統(tǒng)計一下用戶今天買了多少，但真正的銷售計劃是什么呢？應(yīng)該是我們年度的經(jīng)營計劃。

比如我今年一共要做三個億的營收，那分拆到品類上，酒水要賣兩個億，我零食要賣一個億；接下來華東區(qū)要賣多少錢，華南我要賣多少錢？然后在每個大區(qū)里，要規(guī)劃新品上市計劃，定下計劃之后，新品怎么去補(bǔ)貨？還要去保證這個銷售計劃能執(zhí)行下去。

一個簡單的銷售計劃，拆分出了五個大點，而且這五個計劃還可以再往下無限拆分，拆分到結(jié)構(gòu)化的具體的行動指南。

從銷售計劃這個維度再往下看，還能拆解為我們的商品計劃MDP；從MDP還可以再拆解為我們供應(yīng)鏈計劃SCP，再拆解為我們的物流計LOP，這些都是還沒有進(jìn)行線上化的。

這里頭還有很多我們可以去發(fā)揮的內(nèi)容和天地，比如線上化、數(shù)據(jù)監(jiān)控、輔助業(yè)務(wù)決策……我們可以從產(chǎn)品的視角，給我們的用戶、業(yè)務(wù)方予以正確的引導(dǎo)和一些解決方案。

3. 在你的領(lǐng)域做深做透

以一個簡單的商品管理為例。這么多年下來，我?guī)н^很多產(chǎn)品人，也面試過很多產(chǎn)品同學(xué)。當(dāng)我問他一個問題，什么叫做商品管理的時候，他給我的第一反應(yīng)就是我們要做怎么樣的一個 SKU 管理， SPU 管理類目。

但僅僅如此嗎？我認(rèn)為一個商品結(jié)構(gòu)化管理的內(nèi)容。從貨品體系到類目數(shù)、品牌庫、屬性庫、SPU SKU的商品體系……我們再拆開，可以看到在商品預(yù)投還有很多的核心功能。

很多同學(xué)連商品管理為什么要拆解為商品和貨品管理這個概念都沒有，我們對于商品管理的認(rèn)知還不夠。簡單的一個商品體系，還可以拆出如此多的功能，這里還只是一級功能，每一個功能還可以再基于打開去進(jìn)行一個拆解。

這就是我們產(chǎn)品的機(jī)會，也就是我這一系列的一個總標(biāo)題。我一直在說一句話，就是我們能否真正把我們所經(jīng)營的一個小的領(lǐng)域做透。

我還想說一點，我一直告訴我?guī)У耐瑢W(xué)，不要想著上來就做一個Facebook、一個微信，應(yīng)該去鉆研一個非常小的領(lǐng)域。在這個領(lǐng)域中，掌握現(xiàn)有的五種方案，大概了解其中內(nèi)容和組成部分。接下來再去了解五種玩法套路，熟悉五種玩法大概，到別人一說，你都聽過這個玩法的程度。憑借這十幾個結(jié)論，你已經(jīng)能成為行業(yè)中的專家，你的未來就價值百萬。

4. M-P產(chǎn)品經(jīng)理能力模型

最后我再分享一個小小的感悟。我從業(yè)十來年，從最開始的一個小小的產(chǎn)品，到現(xiàn)在一個偏管理的崗位，到底怎么樣才是一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理呢？其實每個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，我把它能力歸結(jié)為一個 M – P 的一個能力模型。

首先要有最簡單的需求生產(chǎn)能力，也就是將一個想法變成一個具體落地的能力，這是第一個維度；第二維度 M 就是 market ，也就是市場運作能力，如何去管理市場并且應(yīng)對市場去解決問題。

就像剛剛案例中提到，在封城的挑戰(zhàn)下，怎么去改造我們的現(xiàn)有產(chǎn)品，并提出問題解決方案，讓整個鏈路更加順暢，支撐業(yè)務(wù)去度過這個難關(guān)。這就是你的市場運作能力。

作為產(chǎn)品人，作為整個信息化團(tuán)隊中的一個領(lǐng)路人，我們必須要盡快進(jìn)入到整個市場運作能力上，去積累更多解決方案。解決方案我剛才前面也說過了，你要去找到你自己的 15 種玩法，可能是掌握五種，熟悉五種，了解五種，你要做的是從今年開始去積累沉淀你的方案，成為行業(yè)中的一個超級專精。

2023產(chǎn)品經(jīng)理大會

每年，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理都會聚焦正在發(fā)生與即將到來的產(chǎn)品趨勢，舉辦年度盛會，為互聯(lián)網(wǎng)人帶來行業(yè)發(fā)展的、前沿的、方向性的解讀與思考。

2023產(chǎn)品經(jīng)理大會，5大峰會，以「聚焦產(chǎn)品·數(shù)字商業(yè)·探索穿越周期的進(jìn)化力」為主題，從數(shù)字化、出海、新商業(yè)、B端、到全域增長，探究行業(yè)真知，看見更多未來發(fā)展機(jī)會。

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