為什么Costco的效仿者這么多，卻始終無人能出其右？本文將以“營銷聚焦”為核心，分析Costco的營銷戰(zhàn)略以及其4P戰(zhàn)術(shù)是如何配合落地的。

想必Costco的事情大家已經(jīng)非常清楚了：8月27日，Costco在上海開業(yè)，結(jié)果因為人太多，只開張了3個小時就被迫暫停營業(yè)。

隨后的時間里，這條帶有中國特色的喜感新聞被社會、財經(jīng)、營銷、電商等各類媒體用各種角度點評了一個遍。但以我有限的閱讀來看，點評無外乎是從中國大媽驚人的購買力以及Costco的各種零售戰(zhàn)術(shù)角度展開，超驚人的低價產(chǎn)品和會員制一夜之間被大家奉為神話。

原來Costco的被學(xué)習(xí)范圍還僅限于零售圈、電商圈以及各位互聯(lián)網(wǎng)大佬的口中，現(xiàn)在竟有一種沾了大爺大媽的光，成功出圈的感覺。

但從營銷的角度來看，Costco真正起作用的，絕不只是表面看到的低價產(chǎn)品和會員制這樣的戰(zhàn)術(shù)，更多在于Costco的營銷從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)都圍繞“聚焦”二字進行，而后者才是更值得每個市場人學(xué)習(xí)的內(nèi)容。否則的話，為什么Costco的效仿者或者同行者這么多，始終無人能出其右？

下面，我將以“營銷聚焦”為核心，分析Costco的營銷戰(zhàn)略以及其4P戰(zhàn)術(shù)是如何配合落地的。

一、營銷 4P 聚焦價格

早在1960年，杰羅姆·麥卡錫提出了著名的營銷4P理論，即產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）和推廣（Promotion）的營銷要素組合，雖然后面營銷理論發(fā)展也創(chuàng)新了這么多年，但基本沒有逃離出這個框架。

最強的營銷元素組合，當(dāng)然是4P面面俱到，個個領(lǐng)先，但是這樣企業(yè)總體成本也會隨之提升，帶來的結(jié)果會是部分消費者無法承受的“高價”，繼而流失這部分消費者。

而在實際的市場中，消費者只希望在自己能力范圍之內(nèi)買到最劃算的商品。這意味著企業(yè)和其目標(biāo)消費者必須在“消費者成本問題”（即，消費者能力）上達成某種共識，才能成功交易。比如：消費者只能也只想花費35元就買到一整只烤雞的時候，企業(yè)在認(rèn)可這一點的基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品、價格、渠道和推廣的組合來完成這一交易。

而Costco則是在消費者價格敏感的基礎(chǔ)上，通過更大規(guī)格的產(chǎn)品、量販?zhǔn)降氖圪u來降低產(chǎn)品價格，達成消費者關(guān)鍵滿意項，同時用不太便利的地理位置來降低渠道成本，不花錢在媒體上打廣告來降低推廣成本。

這就是Costco的“價格聚焦”，1498元一瓶的茅臺酒，14萬不到的Prada tote bag——以競爭對手做不到的“低價”來吸引、黏住消費者，并讓消費者成為其“低價”的傳播者。

為什么走低價路線很多，Costco的“低價產(chǎn)品”卻成了引流款，成了傳播項，成了取勝的殺手锏？

因為足夠聚焦。Costco聚焦在“低價”層面，做到了極致。

零售是什么？面對終端消費者的商品售出，終端消費者千千萬，意味著零售網(wǎng)點千千萬。零售之間的競爭壓力非常大，且通常都是價格戰(zhàn)。

今天你降一塊，把消費者搶走了；明天我降兩塊，消費者又回來了。

零售的價格戰(zhàn)，也是某種意義上的成本戰(zhàn)，還是建立在消費者能夠直接比較二者價格的基礎(chǔ)上，比如同樣開在你家樓下的兩家社區(qū)夫妻店。

這是建立在消費者比較得過來的情況下，而今天的消費者面對的零售比以往更多，線上線下一大把，消費者比較的成本急劇上升，既考驗搜索能力，也考驗數(shù)學(xué)能力。

所以，這個環(huán)境下，你的價格只低一點點，產(chǎn)品只比別人好一點點是沒用的，這一點點的優(yōu)勢會被無數(shù)的信息噪音給消弭掉，根本無法被消費者所感知。而必須是把所有的優(yōu)勢集中到一點，幫消費者聚焦信息，讓消費者感知你的優(yōu)勢。

對于Costco而言，低價就是能被消費者聚焦感知的優(yōu)勢。

產(chǎn)品、價格、渠道、推廣，這里面任何一個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢放大到行業(yè)第一，你都可以在市場中分一杯羹。

比如：iphone的產(chǎn)品能力做到極致，可以打破渠道的限制，也不需要鋪天蓋地的明星廣告，果粉們愿意花高價找代購來買一臺iphone。

小米手機的價格，OV的渠道與推廣都有這樣的能力。

當(dāng)然，如果你占據(jù)的是行業(yè)制勝的關(guān)鍵因素，首先是恭喜你。但這也不意味著別人完全沒有機會。因為總有你能力覆蓋不到的地方，這就是細(xì)分市場的機會。

二、細(xì)分市場，聚焦中產(chǎn)

雖然我整體市場上打不過你，但我可以通過優(yōu)勢的組合在局部市場上打敗你——我Costco在50000個SKU打不贏你沃爾瑪，那我就聚焦在5000個SKU上打爆你。

這就是聚焦細(xì)分市場的意義，古今中外，都有很好的例子。

“田忌賽馬” 講的其實就是如何用自己的長處去對付對手的短處，從而在競技中獲勝的故事。

大衛(wèi)·李嘉圖在其代表作《政治經(jīng)濟學(xué)及賦稅原理》中提出的“比較優(yōu)勢理論”也有包含此理，市場競爭中的每個個體都有自己的優(yōu)勢和劣勢，競爭最好的方式和結(jié)果不是“既要又要”，而是“兩優(yōu)相權(quán)取其重，兩劣相衡取其輕”，從而達到市場效率最優(yōu)。

比如說，我2個小時可以寫一篇文章，但要6個小時才可以寫一段代碼；我的朋友A 2個小時就可以寫一段代碼，但要6個小時才可以完成一篇文章。

這個時候，同樣的8個小時有兩種最極端的利用方式——

第一種：2篇文章，2段代碼

我：1篇文章+1段代碼；A：1段代碼+1篇文章。

第二種：4篇文章，4段代碼

我：4篇文章；A：4段代碼。

這是競爭的方式，也是競爭的結(jié)果——我寫代碼寫不過A，但是我可以發(fā)揮我寫文章的優(yōu)勢，沒必要非要在代碼上和他硬剛；而A只要腦子沒有坑，就會知道寫代碼于他而言，收益更高。

具體到Costco，以及同樣是大賣場的沃爾瑪和大潤發(fā)等，他們之間也有類似“比較優(yōu)勢”的競爭關(guān)系。他們的競爭根本不在同一個市場。從這個維度來說，Costco對手也從來不是沃爾瑪，甚至都不是山姆會員店，而是在高額補貼之下價格更便宜、但是還能送上門的各種新零售業(yè)態(tài)。

而Costco的目標(biāo)消費者，顯然是中產(chǎn)階級。

中產(chǎn)階級的特點是什么？

手上有點錢，但是不敢亂花，既有往上攀爬的欲望，又有往下墜落的焦慮；屬于自己的時間不多，但又總是可以擠出點時間——“既要面子又要里子”中產(chǎn)，其理想消費最好是“低價不低質(zhì)，甚至是低價高體驗”。

那讓我們再回過頭來看Costco。

Costco里超大包裝的量販?zhǔn)疆a(chǎn)品，是為中產(chǎn)準(zhǔn)備的。

因為只有中產(chǎn)才會有針對自己慣用的兩三個品牌產(chǎn)品固定囤貨的行為，這不同于下沉市場里看到低價、免費產(chǎn)品沖動一股腦抱回家，最后囤了一堆無用垃圾的行為。前者是有意識的、有計劃的主動行為，后者是下意識的、臨時起意的應(yīng)激行為。

Costco不算便利的位置，對有車的中產(chǎn)來說不成問題。那個被大家用來當(dāng)段子傳播的停車場截圖，其實是中產(chǎn)階級才有的甜蜜的苦惱。打車當(dāng)然也可以去，但終究還是麻煩，而且還要在車費和節(jié)省的差價里面算一筆賬。

Costco里的Prada、愛馬仕包包，“只要十來萬”的這種便宜是給中產(chǎn)準(zhǔn)備的。

Costco要先交幾百塊才能入場買東西，還不能抵扣購物費用的制度，也是給中產(chǎn)去理解的。

再不然，我們可以想想，為什么Costco在內(nèi)地的首家店會選擇坐標(biāo)上海？

因為曾是“十里洋場”的上海是檢驗中產(chǎn)定位最好的試金石。

不僅如此，在劉潤老師的文章里也提到，Costco最不愿意做的事情就是擴張，因為門店擴張是最好的讓客戶失望的方法。門店擴張過快，供應(yīng)鏈跟不上，購物體驗就跟不上，消費者口碑則容易毀于一旦。

最根本的一點，我認(rèn)為還是基于中產(chǎn)市場的考量——在“以需定產(chǎn)”的大背景下，門店擴張的節(jié)奏自然也是跟著消費者崛起的進程走。Costco之所以今天才在中國內(nèi)地開出首店，只不過是踩著中國中產(chǎn)階級崛起的點兒來的。時間早了當(dāng)歷史炮灰，時間晚了市場都分完了。

三、價值鏈重組，讓服務(wù)收費

Costco除了超低價的產(chǎn)品之外，最被人所稱贊的是其會員制度。數(shù)據(jù)顯示，Costco的會員費收入只占總收入的2.2%，但是卻貢獻70%的營業(yè)利潤。

對于并不陌生的“會員制”三字，大多數(shù)人都是知其然，不知其所以然。

在我看來，Costco的會員制實質(zhì)上是將原有的零售價值鏈重新組合，改變了原來的零售賺差價模式，繼而轉(zhuǎn)向信息服務(wù)收費。

過去的零售是以“渠道+產(chǎn)品”模式，零售的利潤來自于渠道拿貨成本和終端售價之間的差價。而Costco的會員制則是將信息納入其中，整合形成“渠道+產(chǎn)品+信息”的價值鏈，從而給消費者提供完整的購物體驗。

Costco提供的潛在信息是“全世界最適合你的好東西，在這里最便宜”，充當(dāng)了中產(chǎn)階級的全球買手角色。可以說，Costco整合了消費從決策到購買這一價值交換過程中所需要的全部內(nèi)容：交換物，交換場景，以及信息。

Costco這種在原有價值鏈基礎(chǔ)上，通過提供并且放大新的（信息服務(wù)）價值，為消費者創(chuàng)造更好的購物體驗的做法，實際上則是開啟了自己的藍海競爭。

打敗微博的一定不是下一個微博，打敗微信的也不會是一個另一個微信。這句話充分道出藍海戰(zhàn)略的本義：如果時刻盯著對手動作，亦步亦趨，只會把自己拖入無止境的紅海競爭。

競爭的出路是什么？

是重新審視價值鏈的每一環(huán)節(jié)，圍繞消費者真正的需求去創(chuàng)造差異化的價值，在同質(zhì)化的紅海競爭中殺出自己的一片藍海。

就像Costco一樣，基本放棄產(chǎn)品差價，轉(zhuǎn)而向服務(wù)收費。而通過改變成本及價值結(jié)構(gòu)的競爭，顯然比“你少1塊，我降2塊”這樣單純的價格競賽來得更為高效。

在“收入=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價×復(fù)購率”公式下，不難看出會員制對于收益的好處。

• 有門檻需購買的會員卡，通過用戶沉沒成本，保證了用戶必定會來消費，從而保證了基本客流；
• 超低價的產(chǎn)品既可以引流和直接轉(zhuǎn)化消費者，也可以維系老客戶，要知道開發(fā)一個新客戶的成本可是維護一個老客戶的成本的20倍。

當(dāng)然，客單價是可以通過量販?zhǔn)降漠a(chǎn)品及其他高價服務(wù)來保證的。雖然Costco的商品便宜，但由于商品都是超大包裝，且有珠寶、奢侈品以及像是汽車維修、眼科診所等服務(wù)品類來拉高整體客單價，所以，Costco的客單價實際上并不低。要知道，Costco的客單價是沃爾瑪?shù)膬杀丁?/p>

最后總結(jié)一下

看到一家成功的企業(yè)，拆解、學(xué)習(xí)他們成功的技巧固然可以，但是這種學(xué)習(xí)絕不應(yīng)該是一種流于表面的機械性復(fù)刻：

• 一來是因為絕對復(fù)刻帶來的是紅海競爭，你要在相同的維度做到超出原有體驗十倍甚至百倍的程度，才有可能搶奪其原有的消費者；
• 二來是學(xué)不到成功的關(guān)鍵導(dǎo)致錯失了時間機會，在其他維度上也喪失了競爭的優(yōu)勢。

Costco的低價也好，會員也罷，終歸是戰(zhàn)術(shù)層面的內(nèi)容；而其戰(zhàn)略核心則是圍繞細(xì)分的中產(chǎn)階層來設(shè)計、提供一整套的服務(wù)價值。營銷戰(zhàn)略指導(dǎo)營銷戰(zhàn)術(shù)，營銷戰(zhàn)術(shù)服務(wù)于營銷戰(zhàn)略，在學(xué)習(xí)別人戰(zhàn)術(shù)的時候，一定要思考是否和自己的營銷戰(zhàn)略配套，是不是有反過來拖垮自己的可能？

但在同質(zhì)化競爭激烈的當(dāng)下，最重要的依舊是走出一條差異化的道路。在這一點上，Costco給出了很好的示范效應(yīng)，即在圍繞某一細(xì)分市場的系列需求，重新審視價值鏈，結(jié)合自己的優(yōu)勢來改變、重組價值鏈，從而達成與目標(biāo)消費者的差異化價值交換。

#專欄作家#

南有板栗，微信seanchan0，微信公眾號：好吃的板栗，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。專注互聯(lián)網(wǎng)營銷/運營/增長領(lǐng)域，擅長內(nèi)容運營/社會化營銷/品牌營銷咨詢。

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