編輯導(dǎo)語：當(dāng)下新零售已經(jīng)發(fā)展到一個新階段，隨著越來越多人選擇新零售賽道，各個商家平臺如何在新零售征途中占得先機(jī)？也許，找到正確的新零售模式會是關(guān)鍵之一。本篇文章里，作者就介紹了新零售模式和與之相關(guān)的企業(yè)賦能，也許讀完之后會對你有所啟發(fā)。

越來越多的創(chuàng)業(yè)者開始涌入新零售賽道，面膜、內(nèi)衣、化妝品、保健品……很多人堅信只要用新零售模式，就能賺到錢。難道真的進(jìn)入新零售模式，就能確保賺到大錢嗎？

答案是否定的。越來越多的新零售創(chuàng)業(yè)者在苦惱：

• 為什么我跟光明新零售用了同一套獎金分配模式，我做不起來？
• 為什么我投入大力氣請講師、訂酒店、搞招商，但是代理越來越少？
• 為什么我對代理這么好，代理卻干了別的項目？
• 為什么我的模式獎金撥比這么高，但是代理抱怨賺不到錢？
• 為什么我的產(chǎn)品比別人品質(zhì)高價格低，但總是賣得不溫不火？
• ……

這些都是新零售客戶經(jīng)常跟我們反饋的苦惱，如果你在做新零售模式，你一定也有類似的苦惱。這些苦惱總結(jié)起來就一句話。

都是新零售模式，為什么我比別人差這么多？

答案很簡單，因為你們做的不是同一個類型的新零售。就像人會不會有雙眼皮是由基因決定的；新零售能不能賺錢，也是由企業(yè)的基因決定的。

一、金蛋的故事

金蛋的故事有兩個版本，第一個版本你一定早就聽過。

從前，有一對夫妻，生活十分貧困。有一天，神奇的事情發(fā)生了，他們家的母雞居然下了一個金蛋!

這對夫妻把金蛋拿到市集上去賣，換了一大筆錢。以后，他們每天都拿一個金蛋到市集上賣，不久便發(fā)了大財，日子過得舒服極了。

有一天，妻子對丈夫說： “既然那只母雞每天可以下一個金蛋，那它的肚子里一定有很多很多的金蛋，說不定還藏著一個大金庫呢!”丈夫聽了，十分贊同地說：“沒錯！我們干脆把所有的金蛋都取出來，這樣我們就不用天天那么麻煩去撿蛋了?！苯Y(jié)果讓他們大失所望，母雞的肚子里根本沒有什么金蛋。

另一個版本是：妻子和丈夫在有了足夠的金蛋后，跋山涉水找到了這個國家最有智慧的先知，取得了讓普通母雞下金蛋的秘密。

這兩個版本分別對應(yīng)著兩個類型的新零售模式：價值索取型和價值創(chuàng)造型。

1. 價值索取型

什么是價值索取型？

價值索取型新零售是這樣的模式：公司找到一群種子代理，然后要求這群代理利用自己的人脈找新代理。

有一天，代理找不來新代理了，這個項目就結(jié)束了。這個模式的本質(zhì)就是公司不斷地向代理索取人脈資源。價值索取型的本質(zhì)是通過代理的人脈變現(xiàn)來讓公司業(yè)績提高。

2. 價值創(chuàng)造型

什么是價值創(chuàng)造型？

價值創(chuàng)造型新零售是這樣的模式：公司找到一群種子代理，然后為這群代理創(chuàng)造招商環(huán)境、給予招商政策、贈送裂變活動和工具。

就像金蛋的故事第二個版本，農(nóng)夫讓普通的母雞也能夠下金蛋。價值創(chuàng)造型的本質(zhì)是通過公司的賦能來讓代理更有價值來讓公司業(yè)績提高。

大部分新零售公司屬于價值索取型，因為操作簡單，只要一個產(chǎn)品、一套模式，再找來一群代理，然后不斷開招商會就足夠了。但是價值創(chuàng)造型新零售不是這樣。如何成為價值創(chuàng)造型新零售？

價值創(chuàng)造型新零售要從兩點入手：一是操盤手，二是系統(tǒng)賦能。做好這兩點，企業(yè)必然改變，業(yè)績必然提高。

二、價值創(chuàng)造型新零售之操盤手轉(zhuǎn)型

想要改變結(jié)果，必須改變過程。事在人為，要改變過程首先要改變?nèi)恕?/p>

改變?nèi)艘獜牟俦P手開始，因為操盤手往往是一個企業(yè)的能力天花板、業(yè)績天花板。所以，打破企業(yè)的天花板要從操盤手開始。

價值索取型新零售的操盤手往往是控制型，價值創(chuàng)造型新零售的操盤手往往是激勵型。

兩種操盤手有什么區(qū)別嗎？我們用一個例子來說明。

為了防止妻子出軌，丈夫采取了一種措施：每天晚上檢查妻子手機(jī)，查看妻子是否與陌生男人加好友、聊天，經(jīng)常詢問妻子行蹤。結(jié)果是妻子反而更容易出軌。

為了防止妻子出軌，丈夫采取了一種措施：經(jīng)常給妻子小驚喜，偶爾制造一點小浪漫。結(jié)果是妻子反而更愛丈夫。

前一種就是控制型操盤手，后一種是激勵型操盤手。兩種操盤手在企業(yè)中采取了不同的方式來提高業(yè)績，但是最終往往是激勵型操盤手能夠取得更大的成效。

拿業(yè)績就好比是追小狗。你前面1米遠(yuǎn)有只小狗，控制型操盤手的方式是去跑去追小狗，結(jié)果是小狗距離你越來越遠(yuǎn)；激勵型操盤手的方式是拿雞腿吸引小狗，結(jié)果是小狗主動跑進(jìn)你懷里。如果業(yè)績是小狗，那什么是吸引小狗的雞腿呢？

激勵型操盤手有兩個雞腿：一是代理業(yè)績考核，二是企業(yè)文化。

1. 代理業(yè)績考核

企業(yè)只要有利潤分配制度，就會有業(yè)績考核。激勵型業(yè)績考核會激活代理積極性，控制型業(yè)績考核會阻礙代理積極性。什么是激勵型業(yè)績考核，什么是控制型業(yè)績考核？

激勵型業(yè)績考核有三個特征：

1. 以獎代罰；在設(shè)置利潤分配制度時，通過鼓勵代理完成業(yè)績目標(biāo)來實現(xiàn)更高的收入；
2. 以奮斗代養(yǎng)老；通過鼓勵代理完成一定業(yè)績來獲得收入，可以強(qiáng)調(diào)先發(fā)優(yōu)勢（越早加入優(yōu)勢越明顯），但不能是占了點位就可以躺賺（容易出現(xiàn)新人抱怨老人啃新人業(yè)績的現(xiàn)象）；
3. 精準(zhǔn)輔導(dǎo)；我們都知道暑假寒假最容易拉開學(xué)生的成績，因為暑假寒假，聰明的家長會通過輔導(dǎo)班來加強(qiáng)孩子的優(yōu)勢科目、補(bǔ)足孩子的短板科目。好的企業(yè)同樣如此，對照業(yè)績考核（考核直推、考核團(tuán)隊、考核復(fù)購、考核管理等）來找到代理短板。就像水桶理論，代理的短板決定了代理業(yè)績，間接決定了公司業(yè)績，所以要針對代理弱項為代理補(bǔ)“短板”。

控制型業(yè)績考核有三個特征：

1. 以罰代獎；人人都有自己的自尊心，有自尊心就有逆反心理，如果你指示孩子干這個，孩子就會反著來。代理同樣如此，即使是你為了代理好，為了公司整體戰(zhàn)略，但是你違背了人性，最終公司會吃到苦果；
2. 以養(yǎng)老代奮斗；公司宣揚養(yǎng)老思維，通過加入公司就能養(yǎng)老作為公司的優(yōu)勢，豈不知如果一個公司人人都想養(yǎng)老，誰來干活？
3. 沒有輔導(dǎo)；很多企業(yè)的操盤手個人能力突出，會幫代理轉(zhuǎn)化代理，幫代理說服代理加盟，長此以往代理更無法培育自己的能力。代理有困難，不是通過能力輸出來解決，而是操盤手代替解決，這樣公司只能越做越小，代理越做越懶?？此撇俦P手很負(fù)責(zé)，實際是把公司做小了。

激勵型業(yè)績考核是操盤手的超能力，能夠讓操盤手點石成金，助力代理做大做強(qiáng)。

2. 企業(yè)文化

賺錢靠獎金制度，做大靠企業(yè)文化。

很多新零售公司為了避免企業(yè)文化“虛頭巴腦”，所以把企業(yè)文化跟賺錢掛鉤，這樣就讓代理形成了一個錯誤的認(rèn)知：這家公司的企業(yè)文化就是賺錢，這個公司存在的目的就是賺錢。

企業(yè)管理之父德魯克說過，企業(yè)是為了解決某個社會問題而存在。如果代理感覺不到干這份事業(yè)的使命感，而只是為了賺錢而賺錢，企業(yè)的服務(wù)和體驗一定做不長久，因為代理的目的是賺錢。

但是如果如果操盤手能夠賦予代理以使命感，賺錢就成為了副產(chǎn)品，因為企業(yè)解決了一個社會問題，社會必然給予獎勵。兩相比較下，以使命感為前提的公司更高明、段位更高，更容易讓代理有歸屬感和認(rèn)同感，最終更容易賺大錢。

最差的新零售企業(yè)只告訴代理“干什么”，賺錢的新零售企業(yè)告訴代理“干什么”和“怎么干”，賺大錢的新零售企業(yè)告訴代理“為什么干”、“干什么”、“怎么干”。

“虛心”是操盤手的超能力，如何通過“虛”的企業(yè)文化讓代理產(chǎn)生“心”的認(rèn)同感和歸屬感。不具備企業(yè)文化落地能力的操盤手只能算是企業(yè)的頭號講師。

業(yè)績考核和企業(yè)文化是操盤手的兩根雞腿，有了它，業(yè)績就會像小狗一樣自動跑過來。大海航行靠舵手，價值創(chuàng)造型新零售與價值索取型新零售的區(qū)別首先在操盤手有無兩根“雞腿”。

三、價值創(chuàng)造型新零售之系統(tǒng)賦能

系統(tǒng)賦能是價值創(chuàng)造型新零售和價值索取型新零售的第二個區(qū)別。什么是系統(tǒng)賦能？如何進(jìn)行系統(tǒng)賦能？

1. 什么是系統(tǒng)賦能

系統(tǒng)賦能就是新零售公司打造一套賦能系統(tǒng)，通過輸出代理所需要的能力、資源等，讓代理成就更大的價值。

系統(tǒng)賦能的本質(zhì)就是通過滿足代理的需要來實現(xiàn)企業(yè)的目的。

2. 如何打造打造系統(tǒng)賦能

系統(tǒng)賦能是一個機(jī)制，我們舉一個系統(tǒng)賦能的例子。

一包450g瓜子的零售價大概是15元，企業(yè)通過批量采購可以做到6元；企業(yè)有一款產(chǎn)品零售價是15元，利潤是12元。

企業(yè)可以做一個活動：買產(chǎn)品送瓜子。

對于消費者而言，瓜子是日常消費品，即得了瓜子又得了產(chǎn)品，沒有理由不參與。

企業(yè)承擔(dān)運費后，可以將剩余利潤給予完成銷售的代理，也幫助代理建立了后續(xù)的流量池，代理沒有理由不參與。

這種活動（可以是其他產(chǎn)品）的參與度幾乎是90%以上，甚至消費者也會形成二次、三次轉(zhuǎn)發(fā)。

這樣就形成了代理的流量池，然后公司會后續(xù)幫助代理進(jìn)行流量激活（例如禮包），成為新代理……

以上就是系統(tǒng)賦能的一個方面：流量賦能。

當(dāng)代理缺流量時，公司的賦能系統(tǒng)就要通過相應(yīng)的資源來匹配代理的需要，滿足代理的需要；當(dāng)代理缺少下屬代理時，公司的賦能系統(tǒng)就要通過相應(yīng)的資源來匹配代理的需要，讓代理的流量池（潛在代理）轉(zhuǎn)化為代理的正式代理。

代理有各種各樣的需求，流量缺少、能力不足、不懂招商、話術(shù)欠缺、自信心不足等，這些需求就是公司系統(tǒng)賦能的使命所在。價值創(chuàng)造型新零售與價值索取型新零售的區(qū)別在于前者是給予思維。

隨著賦能系統(tǒng)的給予越多，代理創(chuàng)造的價值越大，公司的價值就越大，公司就能拿出更多資源滿足代理，形成企業(yè)的價值增長飛輪。當(dāng)企業(yè)建立了自己的價值增長飛輪，就從底層機(jī)制上與競爭對手拉開了業(yè)績差距，構(gòu)建了自己的真正競爭力。

一旦企業(yè)有意識建立自己的賦能系統(tǒng)，嘗試進(jìn)行系統(tǒng)賦能，就開啟了通往價值創(chuàng)造型新零售的道路。業(yè)績也會在很短的時間內(nèi)，從一個月幾十萬業(yè)績到百萬業(yè)績再到千萬業(yè)績。

為什么同樣拿20萬創(chuàng)業(yè)，業(yè)績差別百倍？為什么同一個制度，業(yè)績差別百倍？為什么差不多的產(chǎn)品，業(yè)績差別百倍？因為你做的是價值索取，企業(yè)的基因就決定了業(yè)績越做越小，別人做的是價值創(chuàng)造，企業(yè)的基因就決定了業(yè)績越做越大。

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