我們都想增長，了解增長時會面臨的權(quán)衡取舍將使這個過程盡可能順利。堅持不懈地培育產(chǎn)品似乎是不需要考慮就會去做的事情。好處顯然易見：更多的收入，更多的客戶，更多的研發(fā)資金等等。增長有許多好處，然而其不利的一面往往被忽略。

在做增長時，我們需要很多權(quán)衡很多事情，往往這些權(quán)衡會使產(chǎn)品或企業(yè)面臨潛伏風(fēng)險。

以下三個權(quán)衡因素可能使產(chǎn)品面臨風(fēng)險：

1. 以犧牲創(chuàng)新為代價關(guān)注財務(wù)增長。
2. 規(guī)模和復(fù)雜性的增長限制了敏捷性。
3. 錯誤決策導(dǎo)致脆弱的產(chǎn)品和商業(yè)模式。

如果不了解這些權(quán)衡所涉及的風(fēng)險，就無法理解我們的決策可能帶來的長期影響。

財務(wù)增長vs創(chuàng)新

財務(wù)增長和技術(shù)創(chuàng)新都是企業(yè)同等重要的組成部分。然而，他們經(jīng)常相互矛盾。

我們的計劃是每季度審視財務(wù)上的成果?；诙唐谑找婧饬吭鲩L的一個問題在于：即使產(chǎn)品在長期來看是一個正確的投資，但從短期收益來看，這個產(chǎn)品不值得投資。

“季度收益指引往往使人錯誤地關(guān)注短期利潤，而不是長期戰(zhàn)略、增長和可持續(xù)性”。

——Warren?Buffett和Jamie?Dimon（摩根大通CEO）

軟件公司的大部分管理費用都花在開發(fā)上。想要在報表上看到更高的利潤，一個簡單的做法就是削減成本。然而，如果犧牲產(chǎn)品開發(fā)，追求利潤，就會出現(xiàn)問題，增長速度會直線下降。產(chǎn)品的規(guī)模越大，削減開發(fā)成本產(chǎn)生的不利影響就越大。

由于產(chǎn)品的復(fù)雜性增加，需要通過額外的開發(fā)投資來支持產(chǎn)品的增長。一個小產(chǎn)品可能能夠在一個小團隊中生存下來，但隨著它的復(fù)雜性增加，情況就不好說了。

用線性財務(wù)增長模型判斷產(chǎn)品成功與否的另一個問題在于，它忽略了一點，市場不是無限的。當(dāng)市場趨于飽和的時候，會發(fā)生什么？

財務(wù)增長會放緩，然而，該公司仍然可以獲得巨大的年收入。他們面臨著兩難的境地：對市場感到滿意并擁有市場，或?qū)ふ倚碌脑鲩L途徑。公司會如何定義成功？

即使是大型國際公司也會有天花板?？纯茨壳罢诎l(fā)生什么：

著名分析師Benedict Evans稱：隨著智能手機市場的成熟，更換周期加長，各大智能手機巨頭的增長正在放緩。

但這并不意味著它們不成功，或市場已經(jīng)死亡。

敏捷度往往與增長相左

隨著業(yè)務(wù)的增長，增加的復(fù)雜性限制了企業(yè)過去做事情的能力，企業(yè)成長得越來越慢。

隨著產(chǎn)品規(guī)模和復(fù)雜性的增長，為了有效管理產(chǎn)品，相關(guān)業(yè)務(wù)也必須增長。同時也需要額外的管理層來維持對決策的控制。然而，過度的繁文縟節(jié)會帶來瓶頸，成為敏捷度的敵人。

增長導(dǎo)致復(fù)雜性，這通常與敏捷度相對。

很多大型組織正不惜斥以巨資向敏捷組織轉(zhuǎn)型，但其中大多數(shù)都失敗了。

具有諷刺意味的是：大型公司希望增加流程使得企業(yè)變得更加敏捷（如DevOps，Scrum等）。但實際上，他們應(yīng)該做減法，取消那些阻礙敏捷度的流程。這要求管理層放棄一定程度的控制權(quán)，因此對于企業(yè)來說可能一時半會接受不了。

這種做法存在干預(yù)偏差，我們解決一項問題的時候，往往傾向于增加一個解決方法而不是去除障礙，因為這樣做能滿足我們的控制欲。

產(chǎn)品脆弱性

不確定性可能是產(chǎn)品團隊面臨的最大障礙。

研究表明：環(huán)境越復(fù)雜，預(yù)測和計劃就越不準(zhǔn)確。隨著產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的復(fù)雜性增加，未來變得更加難以預(yù)測。

我們幾乎無法預(yù)測產(chǎn)品未來可能遇到的所有機遇或困境，所以關(guān)注產(chǎn)品彈性是很有用的。產(chǎn)品或商業(yè)模式存在的問題越大，產(chǎn)生的負(fù)面影響也越大。既然我們無法預(yù)測未來的困境，重視產(chǎn)品彈性是相當(dāng)有幫助的。

技術(shù)債務(wù)在系統(tǒng)中留下的問題會使產(chǎn)品會變得脆弱。過度的繁文縟節(jié)導(dǎo)致團隊難以做出響應(yīng)而使企業(yè)變得不堪一擊。產(chǎn)品如果出現(xiàn)問題，會引發(fā)連鎖反應(yīng)，公司將不得不開啟滅火模式。

更大總是更好嗎？

大客戶帶來高收益，但是，交付給大客戶的商業(yè)模式通常與小客戶截然不同，主要區(qū)別在于：

• 小客戶：他們?yōu)榱耸″X可以犧牲功能和定制。他們對價格非常敏感，因此可以采用規(guī)范的交付模式。
• 大客戶：他們不差錢。只要軟件符合他們的特定需求，他們愿意付更多的費用。定制化往往必不可少。大客戶的銷售和實施周期更長。

向大客戶交付產(chǎn)品更具吸引力，并且需要雇傭更多員工。這樣做的后果就是，為了覆蓋新的管理費用，產(chǎn)品價格必須提升。這可能迫使企業(yè)撤離他們最初的利基（Niche）市場，因為小客戶再也買不起這一價位的產(chǎn)品。

撤離利基市場存在風(fēng)險——它可以為創(chuàng)新產(chǎn)品打開大門。在技??術(shù)方面，中斷的風(fēng)險比以往任何時候都大。啟動新產(chǎn)品的成本非常低，這意味著新進入者將不斷出現(xiàn)，他們將瞄準(zhǔn)利基市場。

產(chǎn)品彈性

產(chǎn)品彈性側(cè)重于控制產(chǎn)品下滑，從而使產(chǎn)品能夠利用上行機會。

由于無法預(yù)測機遇會何時出現(xiàn)，因此在機會出現(xiàn)時加以充分利用是很重要的。如果產(chǎn)品團隊處于滅火模式（忙著處理困境），可能會錯過具有充足上升空間的機會。

控制產(chǎn)品下滑（技術(shù)債務(wù)，繁文縟節(jié)等）能遏制負(fù)面影響，使產(chǎn)品或企業(yè)快速從負(fù)面影響中恢復(fù)，它使得產(chǎn)品堅不可摧。

這是Nassim Taleb（安皮里卡資本公司的創(chuàng)辦人，風(fēng)險管理專家）的系列書籍《Incerto》背后的核心理念：

如果你“有選擇權(quán)”，你就不需要那些通常被稱為智力，知識，洞察力，技能以及占據(jù)我們腦細胞的復(fù)雜事物。因為你不必經(jīng)常這樣做。你所需要的只是智慧，不做損害自己利益的事情（一些遺漏行為），并識別對自己結(jié)果有利的事。

——Nassim?Taleb

生存通常是最好的長期戰(zhàn)術(shù)，因為它讓你抓住下一個可能是你一直在等待的機會。

從財務(wù)的角度來看，找到能夠向多種規(guī)模的市場交付的商業(yè)模式，可以實現(xiàn)產(chǎn)品彈性，因為這對沖了企業(yè)的風(fēng)險。

小市場中，每位客戶帶來的收益很小。但是，小市場存在更多的潛在客戶。失去一個小客戶對利潤沒有太大影響，并且很有可能找到新客戶來替換失去的客戶。而在大型市場中，每位客戶帶來的收益很高。然而，失去一個客戶會打破你的底線，并且很難找到替代的潛在客戶。

保留小市場，同時往大市場拓展，賦予產(chǎn)品一定程度的業(yè)務(wù)穩(wěn)定性。小市場低風(fēng)險低收益，大市場上升空間更大。然而，收益越大，風(fēng)險越大。小市場用戶的穩(wěn)定性能抵消失去大用戶的不利影響。

找到一種方法將產(chǎn)品交付給各種規(guī)模的客戶還有一個額外的好處——創(chuàng)造一種競爭性的護城河，建立競爭壁壘，保護你免受新進競爭對手的干擾。

決策，決策，決策！

和所有事情一樣，找到適合產(chǎn)品的平衡點是最重要的。

過于注重財務(wù)增長會導(dǎo)致產(chǎn)品不斷惡化，失去市場份額，增加中斷的可能性，而僅關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新則會迅速消耗你的現(xiàn)金流。

增長的關(guān)鍵是限制產(chǎn)品下滑，抓住向峰值上行的機會，并保持足夠的靈活性，當(dāng)顯著的增長來臨時，充分把握機會。

原作者：Joe Van Os

原文鏈接：https://productcoalition.com/the-misunderstood-world-of-product-growth-a96e85fa3c17

翻譯：「即能」，公眾號：「即能Upskill」

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