互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，所有人都在討論增長(zhǎng)。本文作者在頭部金融公司做增長(zhǎng)項(xiàng)目，主要工作內(nèi)容有四個(gè)模塊：項(xiàng)目分析、團(tuán)隊(duì)組織、增長(zhǎng)實(shí)踐、項(xiàng)目洞察。本文作者發(fā)現(xiàn)和整理了增長(zhǎng)實(shí)踐中的常用錯(cuò)誤，歸總成了本文。推薦對(duì)增長(zhǎng)實(shí)踐不了解的用戶閱讀。

最近幫助很多朋友，讀者，甚至是分享聽眾分析他們的增長(zhǎng)實(shí)踐，其中發(fā)現(xiàn)了很多大家都在犯的一些錯(cuò)誤，我發(fā)現(xiàn)這些錯(cuò)誤有很大的相似特點(diǎn)。

比如實(shí)踐是無法邏輯遞歸的，使用了大范圍降價(jià)策略，儲(chǔ)備優(yōu)良商品拉新，或者說調(diào)用中臺(tái)搜索匹配。

不知道你讀到這里認(rèn)為不認(rèn)為這些實(shí)驗(yàn)有問題。其實(shí)這些方法和策略都是錯(cuò)誤的。我把更多的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)的問題，總結(jié)一下，于是便有了這篇文章。

一、要想發(fā)現(xiàn)實(shí)踐錯(cuò)誤還需系統(tǒng)思考

為什么要要講這個(gè)邏輯是因?yàn)楹芏噱e(cuò)誤不是當(dāng)前實(shí)踐可以解決的。當(dāng)你碰到一個(gè)運(yùn)營(yíng)策略你走不通極大可能是之前某個(gè)時(shí)間已經(jīng)產(chǎn)生的問題，或者是思維高度上有問題，低維矛盾對(duì)立，高緯思考會(huì)發(fā)現(xiàn)統(tǒng)一。

1. 要重視大方向的思考

實(shí)踐中我發(fā)現(xiàn)很多同伴或者朋友其實(shí)不太關(guān)心公司的大方向計(jì)劃和策略，很多增長(zhǎng)實(shí)踐的人并沒有g(shù)et到大方向的重要意義。

我這次沒有用戰(zhàn)略，而使用大方向是因?yàn)閼?zhàn)略是一個(gè)很空泛的詞匯，最近看《詳談沈鵬》里面也描述了相似的場(chǎng)景：

“在美團(tuán)早期，王興會(huì)照仿硅谷科技公司的習(xí)慣，定期做CEO面對(duì)面活動(dòng)，談?wù)摴镜膽?zhàn)略，分享他的思考并且回答問題。盡管這個(gè)活動(dòng)開放給所有員工的。但是每一次CEO面對(duì)面，會(huì)議室都沒有坐滿過人，也就是說，大部分人其實(shí)并沒有那么迫切的想要知道當(dāng)時(shí)的王興在想什么。”

很多人認(rèn)為你聊了這么多實(shí)時(shí)上落地還不是怎么怎么做嘛，我當(dāng)初也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)談的這些都是都是高談闊論的空架子，如果你有這種思維，我非常理解，我認(rèn)為導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果有2種原因：

第一可能是你們公司方向和策略是沒有問題的（這種多半會(huì)出現(xiàn)在大公司業(yè)務(wù)穩(wěn)定的部門），但是可能公司并沒有機(jī)制將方向和意圖傳達(dá)給你，或者傳達(dá)到了你沒有理解公司業(yè)務(wù)方向和意圖的價(jià)值。

第二種是你們公司本身的方向和策略就很爛，這更加導(dǎo)致你不了解它的作用。要理解大的方向怎么能影響到實(shí)驗(yàn)，方向和規(guī)劃本身是正確的，且規(guī)劃的他的人非常懂業(yè)務(wù)，非常優(yōu)秀也是很重要的。方向正確和人優(yōu)秀是你能夠立即著手增長(zhǎng)業(yè)務(wù)的前置條件。

為什么要理解大方向？

這和理解了需求是一樣的，最終你的實(shí)施結(jié)果是一個(gè)策略，但是需求或者說問題不一定非要用這種策略，只有深刻理解了業(yè)務(wù)問題和訴求才能夠提出更好的增長(zhǎng)實(shí)踐方案。

同時(shí)深刻理解大的業(yè)務(wù)方向可以幫你打開更多的機(jī)會(huì)和思路。雖然很多人說最后結(jié)果可能是一樣的，但是你比直接去實(shí)踐方案的人做了更多的過程思維，而過程思維才是思考密度的提升。

因?yàn)樵鲩L(zhǎng)有一個(gè)本質(zhì)的理論基石是它必須要在在一個(gè)大方向正確的事情上高頻迭代才有效果。

所以理解大方向的思路我認(rèn)為對(duì)你實(shí)施實(shí)驗(yàn)有三個(gè)好處，大方向上排除窮舉機(jī)會(huì)非常重要，其次是理解了大目標(biāo)可以更好的給出實(shí)施方案，再次理解實(shí)驗(yàn)對(duì)大目標(biāo)的影響。

實(shí)施策略一定是自上而下服務(wù)于北極星指標(biāo)的，同時(shí)你要深刻理解每個(gè)實(shí)踐對(duì)于北極星的影響。

深刻理解子系統(tǒng)變動(dòng)對(duì)于業(yè)務(wù)的影響。好的實(shí)踐策略一定是遞歸的。這也就自然而然的引出了第二話題，增長(zhǎng)的三層邏輯。

2. 理解實(shí)踐的三層邏輯

對(duì)于增長(zhǎng)實(shí)踐其實(shí)有三層邏輯.

第一層是頂層模式邏輯（頂層業(yè)務(wù)流程）：即你的核心交付的用戶價(jià)值和供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁础?/p>

《增長(zhǎng)黑客》范冰Blog里面寫到：

“你如果做視頻網(wǎng)站的付費(fèi)會(huì)員增長(zhǎng)，會(huì)發(fā)現(xiàn)優(yōu)化投放，做落地頁(yè)，調(diào)A/B實(shí)驗(yàn)，上深度學(xué)習(xí)，都不如自制了一部年度爆款網(wǎng)劇/網(wǎng)綜的貢獻(xiàn)度大”

這句話很好的解釋了頂層模式邏輯能夠影響的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)最大，比如當(dāng)年滴滴接受了騰訊的投資，微信就直接切斷了Uber在微信端獲客的渠道。這就是在第一個(gè)邏輯上的增長(zhǎng)，直接砍斷了獲客渠道。

很多創(chuàng)業(yè)者總是思考通過實(shí)踐增長(zhǎng)的方式來提升業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，這當(dāng)然不能說是錯(cuò)誤的，但是想要跨過所謂的業(yè)務(wù)極限點(diǎn)，也只有從模式上優(yōu)化才有可能。

第二層就偏向中層：就是你的公司如何將用戶價(jià)值傳到到用戶手中，這涉及到產(chǎn)品（軟件系統(tǒng)），提供的服務(wù)，供應(yīng)鏈，獲客渠道。以及組織結(jié)構(gòu)，工作流程，績(jī)效與指標(biāo)等內(nèi)容。

因?yàn)榇蟛糠之a(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)不可能自己開發(fā)上線，多半都是要依靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)去工作的，這中間很多人包括業(yè)務(wù)方是否積極參與都是組織架構(gòu)，權(quán)責(zé)利益，工作流程等多種原因會(huì)造成實(shí)施上的問題。

比如一個(gè)看似簡(jiǎn)單的電話銷售環(huán)節(jié)，其實(shí)除了設(shè)計(jì)外呼系統(tǒng)和客戶信息流轉(zhuǎn)規(guī)則以外，外銷人員如何工作，標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)線和外呼流程，銷售的培訓(xùn)，撥打話術(shù)，薪資績(jī)效結(jié)構(gòu)，工作流程都會(huì)影響到最終的結(jié)果。

再比如很多增長(zhǎng)產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)實(shí)驗(yàn)頻率較慢，這個(gè)也是因?yàn)楣究赡軟]有數(shù)據(jù)倉(cāng)，沒有現(xiàn)成的看板，實(shí)驗(yàn)工具，每次做實(shí)驗(yàn)都要從0到1搭建環(huán)境。而這些想要優(yōu)化都是一個(gè)體系的問題。

第三層是我們通常實(shí)驗(yàn)實(shí)施的環(huán)節(jié)：就是拆解到具體環(huán)節(jié)修改某個(gè)產(chǎn)品點(diǎn)，比如注冊(cè)頁(yè)，或者某個(gè)消息Push系統(tǒng)，優(yōu)化某類人群的搜索策略。都屬于這個(gè)范疇。

這三個(gè)增長(zhǎng)邏輯我認(rèn)為是三個(gè)特點(diǎn)，

第一是影響從上到下，層層限制：就是一層的增長(zhǎng)會(huì)影響第二層的增長(zhǎng)，第二層會(huì)影響第三層，且頂層的修改增長(zhǎng)幅度會(huì)更大。

比如在當(dāng)前渠道不變的情況，你開通了微信獲客，那么你就有了新的流量?；蛘吣闶悄物w，你做了熱門網(wǎng)紅劇，盡管你轉(zhuǎn)化效率低，只要用戶足夠意愿強(qiáng)你就能產(chǎn)生增長(zhǎng)。

第二就是他們彼此關(guān)聯(lián)，上一層決定了下一個(gè)層級(jí)：比如公司核心是拉新或者說擴(kuò)充流量，那么你們的組織結(jié)構(gòu)，績(jī)效權(quán)責(zé)，工作流程都會(huì)發(fā)生變化，最終到你們?nèi)粘９ぷ鞯闹攸c(diǎn)發(fā)生變化。

第三是他們彼此界定還是模糊的：比如電銷工具你做一個(gè)工時(shí)統(tǒng)計(jì)的功能，你是服務(wù)與組織管理的，他不一定是一個(gè)具象的增長(zhǎng)實(shí)驗(yàn)，這三個(gè)層級(jí)彼此有關(guān)聯(lián)，沒有絕對(duì)的界限存在。

特別說明一點(diǎn)就是這不是說給一些人不做實(shí)驗(yàn)找借口，反正我再怎么做都不會(huì)有修改第一層商業(yè)模式帶來的收益大。

這點(diǎn)容易讓很多人偷懶找借口，我認(rèn)為看清三層邏輯對(duì)于業(yè)務(wù)的影響也是很清晰的。

就是超額的收益如果你是做執(zhí)行層的你也完不成，說白了改動(dòng)AB實(shí)驗(yàn)并不能帶來巨大的增長(zhǎng)，能帶來增長(zhǎng)的是優(yōu)質(zhì)視頻內(nèi)容。

但是AB優(yōu)化是有價(jià)值的，只要有收益且這個(gè)收益是當(dāng)前權(quán)責(zé)范圍，你做的收益最大的，且機(jī)會(huì)成本上最好的，你才是一個(gè)合格的增長(zhǎng)人，即在當(dāng)前力所能及的范圍做到最好。

這三層邏輯也幫我們指明了實(shí)驗(yàn)的方向就是盡量做第一二層或者靠近第一二層的增長(zhǎng)實(shí)驗(yàn)。但是什么算是靠近第一二層的增長(zhǎng)實(shí)驗(yàn)，這就引出了我們根據(jù)業(yè)務(wù)理解制作增長(zhǎng)飛輪的內(nèi)容了。

或者我們換一個(gè)說法就是增長(zhǎng)的引爆點(diǎn)，比如當(dāng)年Uber就有一張流傳的餐巾紙圖，更多的司機(jī)，就有更短的接單時(shí)間，會(huì)吸引更多的乘客。

以亞馬遜的增長(zhǎng)飛輪為例，我們不難發(fā)現(xiàn)這個(gè)飛輪其實(shí)都在描述第一層業(yè)務(wù)邏輯，只有簡(jiǎn)單的供需兩端的一個(gè)描述。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)核心是匹配商品和用戶，那么我們?nèi)プ鲆粋€(gè)搜索的索引優(yōu)化可能會(huì)好過一次優(yōu)質(zhì)商品來拉新銷售能夠給增長(zhǎng)帶來長(zhǎng)期的影響。

這并不是說一次優(yōu)質(zhì)商品不重要，而是說短期和長(zhǎng)期的一種權(quán)衡?？赡苈涞骄唧w的策略上會(huì)去做一個(gè)優(yōu)質(zhì)商品拉新，但是平臺(tái)不一定一直會(huì)有優(yōu)質(zhì)商品。做增長(zhǎng)實(shí)驗(yàn)?zāi)阋靼啄愕拈L(zhǎng)期壁壘到底是什么，長(zhǎng)期壁壘到底是什么往往是對(duì)第一層業(yè)務(wù)和第二層業(yè)務(wù)的理解。

3. 具體增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)在實(shí)驗(yàn)什么

在理解增長(zhǎng)飛輪之后我們可以看看第三層具體實(shí)施的實(shí)驗(yàn)到底在實(shí)驗(yàn)什么。

我們認(rèn)為三個(gè)方面第一是替換成本，替換成本中一部分是降低用戶進(jìn)入交易的成本，降低交易成本，這可能是優(yōu)化使用流程，初始化流程，提升用戶的認(rèn)知等等，另外一種替換成本是提升用戶的遷移成本，比如制定積分，會(huì)員，充值等功能，都是提升用戶的遷移成本。

第三種我認(rèn)為修改用戶的交易模型，比如發(fā)券降價(jià)是一種修改交易模型的方式，其次是定價(jià)，補(bǔ)貼，贈(zèng)品，試用，先用后買，自助，團(tuán)購(gòu)，促銷，打包購(gòu)買都是修改交易模式的方法。

其次可以通過提升產(chǎn)品價(jià)值的方法進(jìn)行，比如同樣的價(jià)格買到更好的服務(wù)，或者更多的功能，這個(gè)是在修改交易模型。

二、標(biāo)準(zhǔn)流程保證實(shí)踐中減少錯(cuò)誤

使用標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)驗(yàn)流程就是減少錯(cuò)誤最好的方法，標(biāo)準(zhǔn)流程意味著這個(gè)流程是以前很多人迭代總結(jié)的，意味著它是一個(gè)思考框架，意味著你按照這個(gè)想可以把很多你想不到的點(diǎn)都規(guī)避了。

那么一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)驗(yàn)流程的核心邏輯有哪些呢，我們?cè)谶@里不講實(shí)驗(yàn)名稱和時(shí)間等基礎(chǔ)信息，我們講一下核心邏輯。

1. 實(shí)驗(yàn)的整體流程

一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)驗(yàn)流程通常從看清現(xiàn)狀開始，因?yàn)橹挥兄喇?dāng)前的位置，提出問題，才能知道你要往哪里走，走多遠(yuǎn)，進(jìn)而評(píng)估增長(zhǎng)價(jià)值。

實(shí)驗(yàn)流程：

1. 現(xiàn)狀看清，洞察數(shù)據(jù)
2. 給出猜想用戶問題
3. 基于猜想（用戶問題痛點(diǎn)），邏輯推理出解決方案（實(shí)驗(yàn)方案）
4. 收益預(yù)估
5. 推進(jìn)解決方案上線，給出實(shí)驗(yàn)結(jié)果

這里面要注意點(diǎn)的是收益預(yù)估必須要做，哪怕它不是那么準(zhǔn)確的，這畢竟是你猜測(cè)用戶價(jià)值的一個(gè)過程，或者我們講叫做用戶感，通過不斷地預(yù)測(cè)和上線看結(jié)果來矯正你的用戶模型。

同時(shí)是你做實(shí)驗(yàn)時(shí)候權(quán)衡的依據(jù)。因?yàn)榇蟛糠值膶?shí)驗(yàn)都是有價(jià)值的（更重要的是價(jià)值量的多少），所以要思考的更多的量化收益的部分（demands）。

只有這部分有了相當(dāng)于預(yù)知了產(chǎn)出，通常一個(gè)公司的研發(fā)資源等可以被看作固定成本下的機(jī)會(huì)成本，所以通過評(píng)估收益可以權(quán)衡實(shí)驗(yàn)的優(yōu)先級(jí)。

最終收益評(píng)估是不能跳過的，很多人會(huì)在實(shí)驗(yàn)結(jié)束后通過復(fù)盤的方式來評(píng)估收益，這種方式看似與預(yù)估收益類似，但是卻少了權(quán)衡和預(yù)估猜測(cè)的訓(xùn)練階段，套用《運(yùn)營(yíng)之光》作者的一句話，好的運(yùn)營(yíng)最終的運(yùn)營(yíng)結(jié)果可以預(yù)估，過程和策略可以拆解，可以監(jiān)控。

2. 定義問題比給出解決方案重要

通常產(chǎn)品經(jīng)理是直接給出方案的，這些在一些不規(guī)范的公司特別普遍，當(dāng)然這不是說在大公司就沒有這類情況。

很多時(shí)候大家打開需求列表看看，會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)需求只能叫功能列表，其實(shí)里面很多記錄的是直接的產(chǎn)品解決方案（requirement），所以我們很少去想用戶需求（用戶原始的動(dòng)機(jī)成因needs），用戶痛點(diǎn)Question，用戶需求產(chǎn)生的具體問題。

因?yàn)楣庹f需求是沒有意義的，我們必要把需求翻譯成一個(gè)具體問題。問題通常是用戶的原始動(dòng)機(jī)無法被滿足產(chǎn)生，這個(gè)無法被滿足就是問題。

所以從1到2主要是逐步歸納。通過問“why”來逐步定位問題，定位問題可以用到STP法則定位。

大家不要誤解STP是一個(gè)宏觀的分析方法，這個(gè)理解是非常錯(cuò)誤的，STP（segment分區(qū)，target目標(biāo)，解決方案）segment分區(qū)是一個(gè)度量工具，既然是度量工具，它只和你的度量尺度有關(guān)系。

你甚至可以用STP去度量一個(gè)功能。關(guān)鍵是你選擇的分區(qū)制度，我們常見的微觀分區(qū)方法比如RFM模型，或者用戶的活躍度，留存率，是否是會(huì)員等等，你甚至可以進(jìn)一步縮小緯度，把當(dāng)前進(jìn)入到活動(dòng)落地頁(yè)的用戶按照信息認(rèn)知，價(jià)格敏感等緯度進(jìn)行區(qū)分。

進(jìn)一步明確你的問題。比如用戶進(jìn)入到活動(dòng)頁(yè)沒有參加活動(dòng)，原因有很多，比如是價(jià)格敏感的覺得價(jià)格高，其次是沒有認(rèn)知到產(chǎn)品價(jià)值，路徑依賴的找不到活動(dòng)參與的入口等等。

而事實(shí)上用戶的需求可以按照多種緯度進(jìn)行不同顆粒度的切分，如果選對(duì)劃分要素去分析，那么很多時(shí)候結(jié)果會(huì)自己呈現(xiàn)。

如果你分析得足夠好，那么決策會(huì)自己呈現(xiàn)。如果你要做一個(gè)很難的決策，那可能是你的分析不夠好，你沒有選擇正確的維度和顆粒度去分析，所以怎么做都很艱難。

正如上面的例子所說用戶有購(gòu)物需求（needs），但是用戶最終沒有參與落地頁(yè)的活動(dòng)（這個(gè)是一個(gè)事實(shí)，他并不是一個(gè)問題，或者說他是一個(gè)公司的問題，并不是消費(fèi)者的問題），你需要用緯度segment去切分，用戶是產(chǎn)品價(jià)值認(rèn)知，路徑依賴，等緯度來切分用戶。

提出一個(gè)具體問題，比如用戶看了活動(dòng)落地頁(yè)不知道啥意思。

注意question一定是for用戶的，不是for公司的。我們都習(xí)慣直接給出方案。比如優(yōu)化搜索結(jié)果，比如增加XX好貨的標(biāo)識(shí)。這些是解決方案（requirement）。并不是用戶痛點(diǎn)或者問題。

這也是一些產(chǎn)品經(jīng)理說的不要做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是要做什么（解決公司question），但是很多公司的戰(zhàn)略并不解決用戶問題（用戶的question）。

退一萬步就算解決用戶需求。通常情況下用戶都是有這個(gè)需求的。

所以我個(gè)人很少用偽需求。脫離了劑量聊毒性都是耍流氓，脫離了需求數(shù)量聊需求都是耍流量。

我更喜歡聊需求數(shù)量（demand）。只有盡可能大的需求數(shù)量，盡可能高的用價(jià)值的需求推演出來的方案才有價(jià)值，而這和收益預(yù)估是一個(gè)事兒。

當(dāng)我們具象了問題以后，我們才是給出產(chǎn)品解決方案（requirement），也就是上圖2到3的過程。

這個(gè)過程我們逐步邏輯推演。產(chǎn)品解決方案（requirement）的最終解決形態(tài)會(huì)決定了用戶的接受度，因?yàn)樾枨笫敲鞔_的，供給也是明確的（requirement和question），demand主要是產(chǎn)品生產(chǎn)出來后市場(chǎng)上的需求量，那么demand就是可以預(yù)估的。

3. 如何定義問題

（1）定義問題量化問題

定義問題的方法有兩種。

第一種是先查看數(shù)據(jù)看整體漏斗是否有個(gè)某個(gè)環(huán)節(jié)是異常的，理論上漏斗模型一定是逐層減少，但是如果我們發(fā)現(xiàn)靠近頂端的漏斗出了問題，大概是有問題的。

這時(shí)候有兩種辦法來定義問題，第一個(gè)針對(duì)用戶問題做定性訪談，比如針對(duì)用戶進(jìn)入到注冊(cè)頁(yè)沒有注冊(cè)的用戶撥打電話訪談，注意這種用戶訪談最好是符合樣本抽樣的，這樣你可以知道demands是怎么樣的?；蛘哒f進(jìn)行用戶細(xì)查看一下單個(gè)用戶的訪問路徑，找出具體問題question。

第二種方法是反向驗(yàn)證即先有猜想，這些猜想可能是你基于業(yè)務(wù)的理解產(chǎn)生的，或者是作為用戶自我體驗(yàn)時(shí)候感覺的定性問題（question）。之后你要基于問題去設(shè)定一個(gè)數(shù)據(jù)獲取方案來作證你的假設(shè)用戶痛點(diǎn)，最終推出需求數(shù)量和預(yù)估收益來。

4. 解決方案注意事項(xiàng)

基于解決方案（requirement）需要注意的事項(xiàng)并不是特別多，總結(jié)一下有三項(xiàng)：

1. 盡量去窮舉解法
2. 保證解決方案是在解決當(dāng)前的問題
3. 給出解法要去評(píng)估收益

5. 實(shí)驗(yàn)實(shí)施方案是什么樣的

有了實(shí)驗(yàn)解法我們要做的事情就是推動(dòng)實(shí)驗(yàn)的實(shí)施，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)驗(yàn)實(shí)施有哪些內(nèi)容需要考慮：

我們以活動(dòng)落地頁(yè)的需求代入實(shí)驗(yàn)實(shí)施方案。

三、實(shí)踐流程中大家常犯錯(cuò)誤

1. 實(shí)驗(yàn)流程上的問題

（1）沒有問題，直接給解法

正如上文所說，很多增長(zhǎng)官會(huì)去尋找用戶的問題，他們多半都是基于一個(gè)公司的問題，直接給出答案。這必然會(huì)導(dǎo)致你不知道最終實(shí)驗(yàn)沒有成功是實(shí)驗(yàn)有問題，還是猜想本身有問題。

再次忽略了對(duì)問題的思考，其實(shí)就自然的放棄了收益的預(yù)估，以及用戶的洞察的訓(xùn)練。這種沒有用戶洞察的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)人員的大忌。

（2）給出的解法邏輯上和問題沒有關(guān)系

在我輔導(dǎo)的很多學(xué)員中，這個(gè)錯(cuò)誤也是常犯的，例如學(xué)員分析了用戶的痛點(diǎn)是無法確認(rèn)產(chǎn)品是正品，這時(shí)候他給出來的解法是增加在商品頁(yè)面的直播入口。

大家會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的解并不能解決問題，直播更多是傳達(dá)商品信息并不是提升產(chǎn)品是否為正品的解法。

（3）實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)無法量化

不是一個(gè)可以客觀統(tǒng)計(jì)的值，我們可以說不是數(shù)據(jù)指標(biāo)。

比如用戶信任度，或者用戶滿意度，當(dāng)然你可以用NPS來進(jìn)行量化。

但是這個(gè)數(shù)據(jù)特別的主觀和用戶感性，我們?cè)趯?shí)驗(yàn)中盡量要使用客觀的指標(biāo)比如轉(zhuǎn)化率，GMV等客觀數(shù)據(jù)來衡量產(chǎn)品的好壞，第一是信任度高了，用戶下單一定多，其次他們更加貼近業(yè)務(wù)。

（4）實(shí)驗(yàn)指標(biāo)不能反應(yīng)問題是否解決

這個(gè)最常見的就是用戶找一堆過程指標(biāo)，比如優(yōu)化了商品詳情頁(yè)，或者優(yōu)化了詳情頁(yè)的視頻播放入口，提出來的指標(biāo)更多的跳出率，瀏覽時(shí)長(zhǎng)等過程指標(biāo)，總是沒有觸及核心的下單成功率等指標(biāo)。

（5）實(shí)驗(yàn)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)口徑不準(zhǔn)確

比如給出了留存率并沒有給出具體的留存率的計(jì)算口徑，比如留存是按照再次訪問APP計(jì)算還是按照再次交易計(jì)算。

再比如說活躍度等不是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)的指標(biāo)沒有給出具體等統(tǒng)計(jì)緯度。而這些指標(biāo)如果沒有明確指出計(jì)算口徑?？赡芊治鰩煹贸龅姆桨覆皇悄阆胍摹?/p>

（6）不評(píng)估收益

雖然可以在實(shí)驗(yàn)結(jié)束了后看指標(biāo)是不是正向變化了，判斷實(shí)驗(yàn)的對(duì)與錯(cuò)，但是實(shí)驗(yàn)評(píng)估收益主要是的作用不是為了驗(yàn)證收益實(shí)驗(yàn)的對(duì)與錯(cuò)，而是實(shí)驗(yàn)的價(jià)值，進(jìn)而在眾多實(shí)驗(yàn)中找到價(jià)值最高的實(shí)驗(yàn)，是一個(gè)權(quán)衡邏輯。

2. 實(shí)驗(yàn)策略上的錯(cuò)誤

策略上常見的我難題都是不是精益增長(zhǎng)的問題。業(yè)務(wù)操盤手的水準(zhǔn)與你控制的精度有關(guān)系。

我們?cè)赬XX清華產(chǎn)品經(jīng)理課上可以看到同樣的邏輯：

技術(shù)也影響到公司的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力。衡量一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)能力的重要指標(biāo)是其經(jīng)營(yíng)顆粒度。

選址緯度：

超市是以店為顆粒度經(jīng)營(yíng)的，選址是老板負(fù)責(zé)的，選址也是最核心的能力，選完后找 一個(gè)店長(zhǎng)，然后過半年如果沒有盈利，換一個(gè)店長(zhǎng)，再過半年如果不盈利再換一個(gè)店長(zhǎng)， 再過半年如果不行就說明選址選錯(cuò)了。

這個(gè)顆粒度比較粗，但事實(shí)上國(guó)內(nèi)很多零售業(yè)還是 按這個(gè)顆粒度來經(jīng)營(yíng)的，當(dāng)然我們看到現(xiàn)在有越來越多的經(jīng)營(yíng)者有更領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)理念在引領(lǐng)新的趨勢(shì)。

只要你在發(fā)展過程中抓住了機(jī)會(huì)，且選址問題不大，就沒啥問題；

品類經(jīng)營(yíng)：

下沉了一個(gè)維度，哪些品類引流，哪些品類賺錢，哪些品類是消費(fèi)者必需的等等；

再下 沉一個(gè)維度是711的維度，做單品經(jīng)營(yíng)，按每一個(gè)SKU來經(jīng)營(yíng)，做單品經(jīng)營(yíng)對(duì)系統(tǒng)的要求就 高很多了。

經(jīng)營(yíng)的顆粒度越細(xì)，經(jīng)營(yíng)的合理性就越強(qiáng)，但在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)幾乎是一件不可能的事，互聯(lián)網(wǎng)提高了企業(yè)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)程度的水平。

訂單緯度：

你可以從訂單維度經(jīng)營(yíng)的你產(chǎn)品這是比地址和SKU還要精細(xì)的一個(gè)顆粒度到了具體哪個(gè)人什么時(shí)間買了什么產(chǎn)品。

所以說對(duì)于經(jīng)營(yíng)控制的顆粒度越大，難度越大，損耗也會(huì)越小。

（1）全員降價(jià)與補(bǔ)貼

這是一種沒有難度的增長(zhǎng)手段，我們這是一種策略上的偷懶，因?yàn)橹灰祪r(jià)必然會(huì)導(dǎo)致促進(jìn)交易。

而降價(jià)是最為粗暴的一種。他的問題是不是所有的交易都是因?yàn)閮r(jià)格不滿意造成的。

因?yàn)槲覀兪窃诰€互聯(lián)網(wǎng)交易，我們可以知道誰在交易。

理論上我們會(huì)知道誰是因?yàn)閮r(jià)格不滿沒有購(gòu)買的，誰不是，所以全員的降價(jià)相當(dāng)于有一部分用戶本來可以不降價(jià)，通過其他方法讓他們購(gòu)買，但是我們降價(jià)了，相當(dāng)于這部分我們的「補(bǔ)貼」浪費(fèi)了。

還有一種偷懶的方式就是全部用戶發(fā)優(yōu)惠券，這也是有問題的，總會(huì)有一個(gè)部分用戶是一定會(huì)購(gòu)買的，所以增長(zhǎng)的核心邏輯是：通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)把一定會(huì)購(gòu)買的用戶通過一些規(guī)則過濾掉，而只把資源投入到必須要投入的用戶身上。

普遍的補(bǔ)貼和普遍的降價(jià)都是沒有技術(shù)含量的。這些任何人都可以做。由于他們控制的精細(xì)度不夠，所以難度就低多了。同時(shí)屬于飲鴆止渴的增長(zhǎng)，他們會(huì)讓你的用戶認(rèn)為你總是會(huì)有活動(dòng)再搞。

對(duì)于大部分的公司來說補(bǔ)貼和降價(jià)是非?？简?yàn)技巧的，大部分的公司補(bǔ)貼都不是用的很明白

（2）稀缺商品拉新

6萬塊錢的愛馬仕包包，1299塊錢的茅臺(tái)，到哪里都好賣，稀缺的高價(jià)值商品本身并不愁銷售，所以說這些品類的熱賣并不能證明你做的增長(zhǎng)是有價(jià)值的。

稀缺產(chǎn)品的價(jià)值應(yīng)該是一個(gè)機(jī)會(huì)成本使用的問題。

就是這批稀缺商品到底讓誰買，對(duì)一個(gè)普通群體做稀缺商品的傾斜是不是可以增長(zhǎng)，當(dāng)然可以，但是這和你的增長(zhǎng)策略沒啥關(guān)系。

（3）擴(kuò)充流量和流量?jī)A斜

子彈如果足夠多總是會(huì)擊中敵人。

所以增長(zhǎng)不是靠流量浪費(fèi)，對(duì)于某個(gè)品類做流量?jī)A斜是要資源的能力不是增長(zhǎng)的能力。

和上一個(gè)稀缺商品的問題類似，流量給到哪個(gè)品類促成交易，是流量機(jī)會(huì)成本的問題，這個(gè)問題才是核心。

3. 不是增長(zhǎng)核心價(jià)值

公司開發(fā)了一個(gè)全公司的推薦策略。

你把自己的品類接入到這個(gè)策略里面，相當(dāng)于你用別人的策略來完成了增長(zhǎng)，如果收益漲了你只能說這個(gè)系統(tǒng)對(duì)你起作用，如果不增長(zhǎng)，那么也不能說明這個(gè)推薦策略有問題，可能只是平臺(tái)策略對(duì)你的業(yè)務(wù)不起作用，這就是一種功能上的搭便車效應(yīng)，無論好與不好都與你無關(guān)。

因?yàn)樽龉Φ牟⒉皇悄恪?/p>