運營的角色在不同企業(yè)都是五花八門的存在，自媒體運營、電商平臺運營、業(yè)務(wù)運營、門店運營等，本文作者以系統(tǒng)運營為切入點，將運營在平臺中分為5類，剖析運營在職場尷尬的處理，一起來看一下吧。

一、平臺運營在企業(yè)中的角色

活動的長期目的是品牌，短期目的是轉(zhuǎn)化，當品牌勢能足夠，轉(zhuǎn)化活動的成本就會降低，產(chǎn)品的品牌溢價也會體現(xiàn)。

不論B端和C端運營，工作邏輯是一樣的，都是挖掘用戶的痛點，開發(fā)產(chǎn)品的功能點，用功能點滿足痛點，在這個過程中要通過客戶轉(zhuǎn)化和客戶增長，達到業(yè)務(wù)收益，以滿足公司整體的成本收益和發(fā)展規(guī)劃。

運營的角色在不同企業(yè)都是五花八門的存在，自媒體運營、電商平臺運營、業(yè)務(wù)運營、門店運營等，但是我們可以將系統(tǒng)運營作為切入點，去剖析現(xiàn)在運營在職場尷尬的處境。

我在這里把運營在平臺中分為5類（潤滑劑——扛把子——交際花——夾心餅——出氣筒）。

1. 潤滑劑——活動運營時需要各部門協(xié)助（從B、C端的分析去體驗運營在這個過程中的角色）

運營工作形態(tài)：

B端的活動類型有很多，ToB活動需要根據(jù)目標的不同，將不同形式的活動進行組合和混搭，打出伴隨業(yè)務(wù)周期的營銷節(jié)奏。按照場景，可以分為線上和線下兩類。

線上常見的活動形式包括直播、社群、微課活動等，做法和ToC沒有太大的區(qū)別，主要難點在于如何能夠獲取盡量多且優(yōu)質(zhì)的線索。

線下活動還可以再細分為主辦類、參與類、聯(lián)辦類、贊助類等活動。

做活動不能閉門造車，要多看一下其他廠商的活動形式、活動復盤。自己做的活動更要做好復盤，重點計算下ROI。

不能否認錢是活動的放大器，當預(yù)算少的時候，盡量用時間和精力實現(xiàn)小目標，避免使用大公司的套路；中等預(yù)算的時候要聚焦資源，分工協(xié)作，多借鑒下經(jīng)典套路；大預(yù)算的策略則是海陸空全方位，多用行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的資源，持續(xù)積累影響。

結(jié)論：無論在C端還是B端，運營要涉及的業(yè)務(wù)，要接觸的部門，基本都是游走在企業(yè)的核心。說重要，潤滑劑能夠加快團隊磨合，說不重要，沒有潤滑劑，企業(yè)一時半刻也倒閉不了，這正是運營的尷尬處境。

2. 扛把子——對接業(yè)務(wù)部門

運營工作形態(tài)：

C端運營傾向于利益誘導和情感連接，B端運營的核心在于利益撬動。

兩端運營都有活動營銷、內(nèi)容營銷，C端還會涉及用戶營銷（因為C端用戶相比沒有B端用戶理性）。

結(jié)論： 在做具體的運營落地的時候，運營無可避免都會涉及到了營銷，業(yè)績，這些其實跟業(yè)務(wù)部門都息息相關(guān)， 可以這樣說，一個成功的企業(yè)，離不開一群業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀的運營給到業(yè)務(wù)部門賦能。

3. 交際花——對接外部群客戶

運營工作形態(tài)：

C端運營的活動營銷和熱點內(nèi)容營銷，需要的就是年輕的腦洞和旺盛的體力。

B端運營需要從業(yè)者對于行業(yè)有持續(xù)深刻的理解，輸出行業(yè)解決方案、達到客戶成功。

結(jié)論：在SaaS平臺，流傳著一句話，99%能成功的SaaS都源自于客戶成功，客戶成功也是平臺運營的一部門，涉及轉(zhuǎn)化、觸達、留存、增長、續(xù)費這5項核心運營策略，雖然在C端客戶成功的表現(xiàn)不是那么突出，但底層運營邏輯是不會變的，就是轉(zhuǎn)化用戶，獲取流量。

4. 夾心餅——供應(yīng)鏈與督導部門

運營工作形態(tài)：

B端業(yè)務(wù)對價值敏感，存在決策周期長、決策過程復雜的特點，很難通過一次短期活動就可以直接得到效果，需要有體系、有計劃的開展活動，切忌疲于執(zhí)行一場接一場毫無關(guān)聯(lián)的活動。

活動想要發(fā)揮作用，是需要長短期相結(jié)合的，長期就是品牌勢能的打造，短期則是有效線索的獲取和培育、轉(zhuǎn)化。但目前絕大多數(shù)的ToB企業(yè)都不夠重視品牌勢能的打造，只是在做一些小規(guī)模、小范圍的短期活動，這樣分散、無規(guī)劃的活動是無法形成品牌勢能的。

結(jié)論：運營在企業(yè)中，其實在于供應(yīng)鏈和督導的層面，都是一個單獨的對立面，但當督導和供應(yīng)鏈形成對立面的時候，運營這個時候就要從中周旋，變成夾心餅，從運營的工作內(nèi)容上面可以看出，品牌是供應(yīng)鏈要做的事情，而業(yè)務(wù)增長是督導部門要做的事情，很多時候，企業(yè)的難點以及行業(yè)的壁壘就在于怎么處理品牌和業(yè)務(wù)價值周期的矛盾上面

5. 出氣筒——對接內(nèi)部老板群（核心賣點是對客戶的效益，具體分為三個角度）

C端的用戶轉(zhuǎn)化模型，是我們都熟悉的AARRR模型，即獲取用戶-提高留存率-提高活躍度-獲取收入-自傳播。

B端的客戶多來源于商務(wù)側(cè)，階段分為獲客階段、線索階段、商機階段（培育期）、付費轉(zhuǎn)化階段、客戶成功階段，分為渠道獲客-線索轉(zhuǎn)化-客戶下單-交付續(xù)費-穩(wěn)定使用-二次銷售和續(xù)約。

C端和B端運營工作的相同點：傳遞產(chǎn)品價值。無論是對個人用戶（C端）還是對企業(yè)用戶（B端），我們都要把我們能提供的產(chǎn)品價值有效傳遞給用戶，讓用戶認可產(chǎn)品或品牌的價值，從而愿意付出對等的交換物來交換使用權(quán)。

第一，提升效率。

To B的產(chǎn)品，無論是一個小工具，還是一套復雜系統(tǒng)，企業(yè)買來就是用來解決工作效率問題的，可以是縮短審批流程，也可以是減少文件傳輸。
總之，用了這個產(chǎn)品，必須讓我更省事，否則就是一個失敗的產(chǎn)品。

第二，降低成本。

效率提上來，帶來的第一影響，必然是成本降低。之前做這個工作要花5人天，現(xiàn)在效率提上來，只需要2人天，那剩下的3人天，要么安排別的事情去做，要么直接淘汰掉，相應(yīng)的人力、時間成本都降了下來。

第三，增加營收。

既然某塊工作成本有下降，那我的實際營收就是變相增加；甚至我能安排更充足的資源，去投入到收益更高的項目上。

結(jié)論：對于老板來說，省下來的錢，就是額外掙回來的；用這個工具能直接增加業(yè)務(wù)營收，只要價格合理，我肯定買。

所以我們看到，各種各樣的To B產(chǎn)品，無論怎宣傳它的優(yōu)勢，總結(jié)下來還是落到這三點。 反過來看，作為B端從業(yè)人員，我們?nèi)ネ其N自家產(chǎn)品時，只要把這三點給客戶說清楚，符合對方的需求和預(yù)期，這個合作大概率能談下來。

二、總結(jié)

最終，引用BANT法則，我認為運營在職場夾縫生存的本質(zhì)就是學習如何幫企業(yè)解決問題，解決問題的辦法就是制定有效線索的標準：

1. Budget（預(yù)算） : 客戶是否有足夠的預(yù)算來購買你的產(chǎn)品或服務(wù)
2. Authority（權(quán)限） ：該線索聯(lián)系人的職位是否是采購決策人或影響人
3. Need（需求）： 是否有采購需求，需求的意愿是否強烈，產(chǎn)品能否滿足需求
4. Time（時間）： 近期是否考慮采購，是否同意近期與銷售見面