編輯導語：成功的原因總是相似，但是失敗的情況卻是各式各樣?；ヂ?lián)網(wǎng)潮汐一波未平，一波又起。美團和點評當年做上門服務，但是如今卻并沒有見到它的身影，究竟是出現(xiàn)了什么情況？本文針對于此進行分析，同時分享從上門服務中得到的啟示。

那些年我做“死”的業(yè)務：成功業(yè)務的原因總是相似的，失敗業(yè)務的卻各有各的不同，希望我們都可以做到“以史為鑒”，終有一日做出屬于自己的成功產(chǎn)品。

一、引子

在“遙遠”的2015年，O2O相當炙手可熱，上門O2O則是熱門中的熱門。然而，僅僅不到一年后，美團和點評的上門服務業(yè)務先后宣布停止運營。這期間到底發(fā)生了什么？為什么美團和點評的上門服務沒做起來？本文將嘗試回答這一問題。

二、上門服務的開始

2015年1月，當時還名為“美團網(wǎng)”的美團給用戶發(fā)送了一封名為《美團生活服務需求調(diào)查》的用戶調(diào)研郵件，問卷內(nèi)容直指上門服務。

3個月后的4月23日，美團網(wǎng)正式對外宣布推出上門服務開放平臺，接入家政、美業(yè)、汽車洗護等品類的上門服務提供商，包括嘟嘟美甲、e家潔、云家政、趕集易洗車等。與此同時，在北京、上海、廣州、武漢、成都、杭州七個城市，美團移動客戶端在底部第2個Tab增加“上門”一級頻道入口。

（圖片來自于網(wǎng)絡）

2014年的美團，已初步形成了T字型業(yè)務分布：美團網(wǎng)業(yè)務（即起家的團購業(yè)務）、酒店、外賣、電影等業(yè)務多點開花；不僅如此，美團用戶數(shù)已經(jīng)超過了兩億，合作商家超過百萬，已經(jīng)成為了中國最大的本地生活服務平臺。

而美團進入上門服務領(lǐng)域，被外界解讀為美團想向更多生活服務品類的嘗試。未來的美團不僅僅是吃喝玩樂，還可以包管衣住行，是一個超大型的綜合App。站在七年之后再回頭看時，頗有種預言實現(xiàn)的味道。

三、其他參賽者們

當然，在2015年加入上門O2O大戰(zhàn)的不僅僅是美團，還有58到家、京東、360、點評等等。雖然都名為上門O2O，但是各家略有不同。

1. 58到家：以家政服務為主

58到家從本地生活出發(fā)， 主要業(yè)務是保姆、保潔、月嫂等服務，在此基礎(chǔ)上，其提供美甲、搬家、維修等其他品類的上門服務。

（圖片來自于網(wǎng)絡）

58到家在2020年9月7日改名為“天鵝到家”，并在2021年7月3日提交招股書，擬在紐交所上市。

2. 京東到家：本質(zhì)是送貨上門

另一個主要參賽者“京東到家”則是另外一個模式。2015年，O2O被列為京東的六大重要業(yè)務板塊以及五大核心戰(zhàn)略之一，并在3月16日上線“拍到家”App，之后在4月16日改名為“京東到家”。上線初期，京東到家其實是“送貨上門”跑腿服務，主打三公里內(nèi)2小時生鮮日雜“萬種商品”到家。在合作模式上，主要和大型商超合作（如永輝超市）。

3. 點評：開放平臺模式

2015年5月7日，點評宣布推出上門服務開放平臺，新客戶端版本將“到家服務”添加到了一級入口，首批接入的品類包括家政、美甲、美睫、推拿及洗衣5個品類，覆蓋北上廣深等15個城市，首批接入的服務商包括：嘟嘟美甲、功夫熊、e袋洗、e家潔等。

（圖片來自于網(wǎng)絡）

點評的模式基本與美團一致，采取的是開放平臺合作模式。與58到家和京東到家不同的是，這兩家初期模式以自營為主，58到家后期才采用了“自營+平臺”的雙軌模式。

四、轟轟烈烈 迅速落幕

1. 美團和點評

美團和點評的上門服務結(jié)束的很快。2015年10月，美團和大眾點評宣布合并，從此開始了漫長的業(yè)務調(diào)整期。

2016年年初，美團上門服務宣布停止運營：美團將和相關(guān)的上門合作伙伴在2016年1月到期后終止合作。

2016年2月1日，點評宣布停止運營到家服務，此時上門服務已經(jīng)覆蓋上門按摩、上門保養(yǎng)、上門保潔以及代駕等數(shù)十個品類。

大眾美團官方回應稱：“美團-大眾點評對雙平臺中部分業(yè)務的流量分配策略進行了調(diào)整，在此次調(diào)整中，到家業(yè)務在首頁的入口被弱化，并不意味著美團-大眾點評對到家業(yè)務進行了任何調(diào)整。

我們?nèi)匀粚⒗^續(xù)孵化和提供各項到家業(yè)務，并會一如既往和眾多到家服務的合作伙伴一起為用戶提供更好的O2O到家體驗。至此，轟轟烈烈的上門服務在美團和點評落下了帷幕。

2. 其他參賽者

其他參賽者的后續(xù)發(fā)展也各有不同。京東到家在2017年進行了調(diào)整，關(guān)閉了其家政、運力、推拿、洗衣等到家服務，只聚焦生鮮配送上；如今的京東到家，是達達集團下同城配送的組成部分，戰(zhàn)略定位是聯(lián)動零售商和品牌商，引領(lǐng)即時新消費新模式。

京東到家如今的核心仍為商超品類（與連鎖商超百強的80家有合作），同時在擴展與數(shù)碼電子（手機、電腦）與快消品牌（雙匯、潔柔、藍月亮）的合作。

截至2021年6月30日的12個月內(nèi)，京東到家年活躍消費者數(shù)量為5130萬。58到家是唯一一家看起來發(fā)展的還不錯的。根據(jù)其官網(wǎng)數(shù)據(jù)，截至2020年底，天鵝到家累計擁有超過1600萬注冊用戶，累計服務400多萬用戶，有超過140萬注冊和認證勞動者。

但是，58到家的本質(zhì)仍是一個以家政服務為主的公司，即其在招股書中自稱的“全國領(lǐng)先的家政服務平臺”：根據(jù)其招股書，其收入主要分為四部分，包括家政服務、服務者職業(yè)技能培訓業(yè)務、行業(yè)參與者解決方案、以及其他收入。在2021年第一季度，家政服務收入占總收入的比重高達89.6%。

五、為什么美團和點評上門服務沒做起來

在討論這個問題之前，需要先對上門服務重新做一個梳理：雖然都叫上門服務，但是其中差異很大。

1. 上門服務的分類

根據(jù)服務場景和服務本質(zhì)，可以將其分為四大類。

第一類，服務場景發(fā)生在家中的“真”上門服務，如，家政服務（日常保潔、開荒保潔）。

第二類，原服務的延伸的“假”上門服務，如，上門洗衣（其實是上門幫你把衣服取走再送回來），京東到家的買東西送上門（其實是幫你送東西）。

第三類，絕大多數(shù)情況下在線下公開場景發(fā)生的現(xiàn)在需要搬到家里來的“假”上門服務，如，上門美甲，上門按摩，上門剪發(fā)，上門洗車，上門保養(yǎng)。

第四類，不知道為什么算上門服務，如，代駕、車險，因為理解不了所以不討論。

2. 商業(yè)模式的成立與否

在上述四類里，目前只有前兩者的商業(yè)模式成立。

第一類，天鵝到家解決了或者在嘗試解決家政服務行業(yè)的兩個核心問題：服務標準化和交易效率提升。

一方面，以自營的方式對家政人員進行嚴格培訓，相對標準化的提供家政服務；另一方面，降低用戶找家政服務的成本，通過平臺背書和標準定價，更高效地撮合用戶和家政人員的交易。

第二類，不同服務還需要拆細來看。

跑腿服務是一個價低但高頻的場景，配送業(yè)務當下也是美團外賣的一個核心競爭力，其模式成立不必多講；至于上門洗衣，原e袋洗的模式是“跑腿服務+小區(qū)門店”，以此提升單店的交易額；還有一種新模式是“跑腿服務+中心倉”，同時把降低的成本以低定價的形式來促進用戶交易（對此模式感興趣者可以研究一下“勤鴿”）。

總而言之，其商業(yè)模式都成立。然而，第三類的商業(yè)模式并不成立，原因有二。

一方面，上門服務的體驗折損影響到了服務消費的本質(zhì)。用戶固然懶和宅，但是用戶消費服務的本質(zhì)還是體驗經(jīng)濟-不僅僅是結(jié)果，消費的過程和過程中的體驗也很重要。

從用戶體驗角度上講，上門服務體驗實在折損太多。

以上門美甲為例，除了需要考慮安全、隱私等因素外（女性尤其關(guān)心），店內(nèi)美甲和上門美甲的消費體驗也存在明顯差異：店內(nèi)有精心裝修的環(huán)境、舒適的座椅、漂亮的美甲柜、愉悅的背景音樂。

而上門美甲則要用戶自己解決一系列問題：我坐哪兒、美甲師坐哪兒、設(shè)備放哪兒在哪兒插電等等。

換言之，如果我懶但我還想美甲，可能最后的又方便又便宜的解決辦法是自己涂一下。

上門服務并不一定對用戶是最好的解決方案。從某種角度上講，我覺得上門美甲是個偽需求。

另一方面，上門服務的定價存在天然矛盾，難以平衡。

僅從常理來看，用戶想要一家線下門店提供上門服務，那么應該支付一筆額外的上門費用（俗稱上門服務費、跑腿費）；除非店內(nèi)空閑，那么也至少是不低于線下服務的價格。

如果沒有線下門店，上門服務更需要考慮手藝人額外付出的時間和交通的成本。以北京為例，當年上門美甲的N個手藝人都反饋基本來返通勤1小時+，再加上到家美甲服務30分鐘，一個半小時收入99元（上門美甲最低價）。

除了時間和交通的成本外，單用戶的客單價也有明顯差異。相比店內(nèi)，一個客人美甲半小時均價200+左右，同時還可以推薦其他更高客單價項目（美睫、美容等），整體算下來，單個到店用戶的客單價會遠高于上門服務用戶的客單價。

這也是為什么上門服務的定價難以平衡：用戶體驗有折損，邏輯上應該更低價；服務側(cè)履約成本高，邏輯上應該更高價。

這一點才是最核心也是最突出的矛盾。換言之，我認為這類型的上門服務是個高端場景：因為一些特殊原因用戶希望服務人員提供上門服務（比如，家中有老人行動不便需要剪頭發(fā)），在此場景下，用戶支付比正常店內(nèi)消費更高的費用。

從這個角度上講，此類型的上門服務天然不是一個具有很大市場的行業(yè)，而是一個小規(guī)模乘以高客單價的小行業(yè)。

3. 美團和點評的戰(zhàn)略放棄

討論清楚上述的點后，我們再來看為什么美團和點評的上門服務沒做起來。

根據(jù)美團點評的官方回應，上門服務停止運營是因為用戶消費頻次低、客單價不高、用戶消費習慣沒有培養(yǎng)起來，以及瘋狂補貼沒有找到良性發(fā)展模式。

在我看來，美團和點評放棄上門業(yè)務的原因除了上門服務自身商業(yè)模式有問題外，更多是因為其沒有實現(xiàn)美團對該業(yè)務的期許-要么帶頻次、要么帶流量、要么帶收入。

結(jié)合當時美團的業(yè)務情況，可以更好地理解這一點。2015年的美團，到餐是核心業(yè)務卻是一個低頻業(yè)務同時也不盈利，外賣雖然高頻但仍在焦灼競爭中更不盈利（2016年市場占比32.5%）。

不論從消費頻次、業(yè)務收入（雖然當時美團說沒有營收壓力）、用戶增長哪個方面來看，上門服務都難以實現(xiàn)；即使將所有上門服務都打包到一起來看，也是一個頻次不高、客單價中等、用戶增長不明顯的業(yè)務。

同時還有一個歷史背景是，合并后的美團點評，雖然仍在繼續(xù)融資但是一直持續(xù)虧損。在此背景下，美團在戰(zhàn)略層面主動進行了業(yè)務收縮，決心集中精力于外賣業(yè)務。

在這次戰(zhàn)略收縮中，除了上門服務外，早餐業(yè)務也停止運營（原因是既無法獲得收入，又無法為用戶增長帶來良性增長）。這也是為什么我說，美團和點評的上門服務沒做起來是因為公司戰(zhàn)略上的放棄。

六、最后的總結(jié)

互聯(lián)網(wǎng)的熱門像浪花般，一浪接一浪，卻也很快地消失在茫茫大海中。如今我周圍的人，已經(jīng)很少能主動想起當年炙熱的上門服務。

其實我們做產(chǎn)品也好，做業(yè)務也罷，最終可能還是要回歸最樸素的邏輯。想起羅老師在刑法學課上講過的一句話，某些法考題隨便找大街上一個老太太都能答對，偏偏是天天都在學習法律的人答不對。

身處其中，我們總是容易當局者迷，也因此，我們更要努力的做到旁觀者清，盡管有時候需要的僅僅是普通用戶的常識。這是上門業(yè)務給我的啟示，與君共勉。

參考資料：

• 新浪科技《美團推上門服務開放平臺 接入家政美業(yè)等》
• 36K《美團7億美元融資之后：深挖垂直領(lǐng)域，兩年內(nèi)不IPO，做本地生活的大平臺》
• 36K《東哥的京東要“到家”，王興的美團要“上門”》
• 36K《“到家服務”軍團越來越熱鬧了：大眾點評也來了》
• 天鵝到家官網(wǎng)https://www.daojia.com/aboutus/

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