對不少產(chǎn)品新人而言，如何開好一場需求討論會，都還是一個比較頭疼的問題。其實，真正開好討論會，需要準備的東西和事情都是在會議之前，這方面，作者給出了明確的指導。

“Simplicity is the key to brilliance.

至簡，才是通往成功的鑰匙?！?/p>

——李小龍Bruce Lee

少有人知道，李小龍熱愛哲學，他在香港大學研修了哲學之后，終身都致力于把哲學融入武術(shù)中。

在我的幫助創(chuàng)業(yè)團隊做產(chǎn)品這個合集下，前幾期的內(nèi)容，都偏向于“道”。

包括評估產(chǎn)研的進入時機，以及業(yè)務(wù)閉環(huán)、增長飛輪。

現(xiàn)在，我將啟動一個新的系列，將偏向于“術(shù)”。

就是直接上手，拿一些實操的事情來幫助創(chuàng)業(yè)團隊，做一些具體的工作。

0、需求從何而來？然后再擺到桌面上

↑我將以此圖為大綱，幫助創(chuàng)業(yè)團隊完善產(chǎn)品能力

今天這一篇，開始針對看板圖的最左上角的.

需求分析能力 -> 需求涌現(xiàn)

需求從何而來，當然是從用戶中來。

如果這一點都不承認的話，那么簡直就是動搖了整個產(chǎn)品這座大廈的地基。

但需求終究要被提煉出來，并且擺放到整個團隊的桌面上來供討論。

那這些，就一定由經(jīng)驗和靈感相結(jié)合，才能涌現(xiàn)出來。

一、做好準備工作，功夫都在開會之前

目標是什么？

我們來假設(shè)一個在產(chǎn)品工作中經(jīng)?？赡軙霈F(xiàn)的問題，比如：用戶在整個瀏覽過程中預(yù)定轉(zhuǎn)化率太低。

這個問題具備有如下兩個特點：

1. 這是一個相對具體的戰(zhàn)術(shù)問題，而不是一個務(wù)虛的戰(zhàn)略問題——并不是把大家關(guān)在一起討論，公司十年后是什么樣子。
2. 但缺少很確定的解決辦法——工作中大多數(shù)問題的解決辦法其實就擺在那里，干就完了。

這樣的情況就非常適合來開展一次需求討論會。

否則還是少開會，能少開就少開，任何的官僚主義都會殺死創(chuàng)業(yè)團隊。

實在萬不得已了，管理者沒招了，只能寄望于群策群力了，再來開這個會。

由誰來參與？

我們其實應(yīng)該先要想想，誰不應(yīng)該來參與？

用戶不應(yīng)該參與

不知道為什么，在很多創(chuàng)業(yè)團隊中有一個不好的風氣，就是在制定內(nèi)部需求的時候，會邀請用戶來參與。

但是用戶視角本身跟公司視角是兩碼事的，尤其是在談?wù)摴δ苄枨蟮臅r候，要么會把整個團隊過分帶入到用戶視角中；要么會使用戶不能維持住自己的視角。

這樣長期上來看，最終讓這個可貴的、可長期考察的用戶樣本就會被浪費掉了。

用戶的需求是需要分析的，而不是和用戶討論的，只會討好和迎合用戶，也會殺死創(chuàng)業(yè)團隊。

Boss不應(yīng)該參與

或者說，如果老板還持有老板心態(tài)的話，就不能參與。

在一個需求分析會上，大家必須平等的，這樣的話才能夠迸發(fā)出奇思妙想，如果老板還是在會議上端著架子，侃侃而談，只是另外一場PUA會罷了。

這樣的話，其實產(chǎn)品負責人就應(yīng)該拒絕老板參加（強硬點兒，不能只是說說而已）。

技術(shù)、推廣、客服、銷售等部門不應(yīng)該參與

或者說，如果這些兄弟部門的同事們，缺乏產(chǎn)品需求理念的話，就不能參加。

否則，他們參與了之后，就變成需求收集會而不是需求分析會，他們很有可能會偏離會議主題，提出來很多很多的問題，這些問題不是說不解決，但是會打亂會議主題的聚焦。

好了，那么確定需要參加的人員有：

1. 產(chǎn)品專家；
2. 運營專家；
3. 扔掉Boss包袱的Boss；
4. 聚焦問題而不是趁機提意見的兄弟部門成員。

其他不符合，但卻真心想?yún)⒓拥娜?，那就旁聽吧?/p>

在哪里開？

當然是在會議室開了，還能在哪里開？

如果能有更好的選擇的話，當然不建議在會議室。

因為會議室是一個日常辦公的場所，也會相對嚴肅一些，尤其如果公司內(nèi)部整體氛圍就比較嚴肅的話。

去公司周邊找個茶室，甚至在團隊聚餐后就更好了（有些可遇不可求）。

這樣的話，大家的精神會更放松一些，靈感會更多一些。

如果一定要在會議室開，可以帶一些飲料或者是零食，各種想辦法把氛圍搞的相對輕松一些。

必須有準備工作

最大的準備工作就是為這場需求討論會事先準備好：

1. 足夠多的數(shù)據(jù)；
2. 足夠多的前置思考。

在會議需求下達之前就開始準備，不要空著手就來。

否則來了就真的是純拼想象力了，浪費討論機會。

必要的時候，產(chǎn)品負責人可以安排硬性任務(wù)。

二、怎么召開？三步走

第一步：頭腦風暴

很多團隊都會使用頭腦風暴開會法，但卻遺忘頭腦風暴最基本的原則：

無論怎樣，在這個環(huán)節(jié)中不允許反駁。

這是頭腦風暴的唯一的核心原則。

在這個環(huán)節(jié)中，任何想法都是被允許的，大家各抒己見，所有人（包括Boss）都不允許說NO！

大家不停的說想法，竭盡全力的去想。

直到把在場的每個人，都壓榨的一滴也沒有了。

會議主導者要有充分的情緒調(diào)動能力，如果參會者變的激情澎湃、大吼大叫、甚至都拍起了桌子，那才是最好的狀態(tài)。

哪怕是i人的領(lǐng)導，也必須學會調(diào)動起大家。

但要注意，整個過程中一定要把每個人的想法都記錄下來，這至關(guān)重要。

最好能有個黑板，這樣人人可見，如果條件不具備，比如在茶社或飯桌上，那么就應(yīng)該及時把內(nèi)容發(fā)到內(nèi)部討論群，也是不錯的辦法。

↑頭腦風暴產(chǎn)出（僅做舉例）

第二步：處理內(nèi)容

頭腦風暴完成之后，那可真是一地狼藉，下面就是打掃戰(zhàn)場，獲取戰(zhàn)利品的時候了。

如果說上一個步驟是不允許做評判，那么這個步驟就必須做充分評判：

1. 有些說的是一件事，把它們合并到一起；
2. 有些說的是一類事，把它們放到一起；

↑ 內(nèi)容處理產(chǎn)出（僅做舉例）

比如在這個例子中，有幾個要點要注意：

1. 同一件事的內(nèi)容可以完全合并——比如兩個按鈕的問題；
2. 不是同一件事，但屬于同一類內(nèi)容，而且可以由一個部門負責的問題，放到一組——比如商品展現(xiàn)問題的三個問題；
3. 處理內(nèi)容的時候就是總結(jié)的過程，項目宜多不宜少——比如流量屬性問題是投流工作負責的，品牌影響問題是品牌工作負責的，雖然談的都是流量，但不能做合并，否則不利于工作的分配。

第三步：設(shè)定優(yōu)先級

最后設(shè)定優(yōu)先級，把最有可能出現(xiàn)問題的內(nèi)容來進行排序。

當然在優(yōu)先級設(shè)定的過程中，大家可能會有爭議很大，那么此時就需要讓大家來進行投票。

投票也是有方法的，比如并非是需要每個人都有同樣的票權(quán)，比如說Boss是3票（算是照顧面子啊~），產(chǎn)品或運營專家2票，而其他人可能是1票，旁聽的人0票。

這便是照顧了不同的人，也尊重了每個人的Power。

↑ 設(shè)定優(yōu)先級產(chǎn)出（僅做舉例）

注意，這里關(guān)于優(yōu)先級的設(shè)定，可能會需要用到重要和緊急四象限的方法，我將會在后面來進行內(nèi)容產(chǎn)出。

三、后續(xù)處理，一定要做到有跟蹤有結(jié)果

每一次需求討論會，對于創(chuàng)業(yè)團隊來說都是一次高成本的工作付出。

討論完了就結(jié)束，大家光爽了，這樣一點兒意義都沒有。

一定要在現(xiàn)場拍板，安排工作，負責到人，這樣才是有意義的：

列入需求分析計劃

部分內(nèi)容可能會充滿了爭議，這是非常正常的現(xiàn)象。

比如上個例子中的“價格感覺太貴”、“商品圖片看不懂”，可能現(xiàn)場一定會吵翻天。

那么就需要列入到后面的需求分析計劃中，這個后面就會講。

列入需求池

部分內(nèi)容沒有爭議，但會是比較明確的話，就列入到需求池之中。

比如上個例子中的“可以考慮接入信用體系，讓到貨之后再扣款”

這個事情就需要BD、產(chǎn)品、研發(fā)三方工作的努力。

當然在需求池中也會有需求優(yōu)先級排序，這個就由其內(nèi)部去進行就好了。

列入版本計劃

部分比較明確，而且需要立即實施的就會排入到版本計劃中，盡快保證上線。

比如上個例子中的“部分情況下頁面載入錯誤，會出現(xiàn)大白頁”

明顯就是個惡性bug，一定要盡快解決。