在上篇文章中我們一起回顧了分工歷史，對(duì)于技術(shù)團(tuán)隊(duì)影響以及建設(shè)全功能團(tuán)隊(duì)的必要性 ，在實(shí)踐篇中我將詳細(xì)分享一些實(shí)踐以及我們團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。

吃自己的狗糧

當(dāng)開發(fā)人員坐在測(cè)試工作站前，你將會(huì)詫異于多少開發(fā)人員因?yàn)榉爆嵉牟襟E而不會(huì)安裝/升級(jí)自己參與制作的軟件，多少人認(rèn)為自己設(shè)計(jì)的復(fù)雜配置是荒唐的。在很多情況下，這都不是安裝、配置的問題，而是設(shè)計(jì)問題，將開發(fā)和測(cè)試過程分離把痛苦轉(zhuǎn)嫁給了另一個(gè)團(tuán)體（測(cè)試、用服、用戶），開發(fā)人員喪失了親身使用軟件的機(jī)會(huì)，從而無法發(fā)現(xiàn)問題的存在。暴露并修正這些問題，是將開發(fā)人員和測(cè)試人員進(jìn)行輪換的主要價(jià)值之一。從我們的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)看，開發(fā)人員可以在一周內(nèi)掌握大多數(shù)的測(cè)試技巧，個(gè)人的建議是從經(jīng)驗(yàn)豐富的開發(fā)人員開始輪換，一方面他們更能認(rèn)識(shí)到測(cè)試的必要性，便于交流，也便于形成表率。另一方面豐富的經(jīng)驗(yàn)更容易幫助他們察覺到問題的存在。其它的一些要點(diǎn)是：

• 一對(duì)一的充分交流，讓開發(fā)人員認(rèn)識(shí)到進(jìn)行測(cè)試工作的價(jià)值和目的。
• 引導(dǎo)開發(fā)對(duì)痛點(diǎn)進(jìn)行思考、改進(jìn)。改變測(cè)試簡(jiǎn)單、重復(fù)的工作面貌，要對(duì)開發(fā)人員形成挑戰(zhàn)。
• 一周輪換2天持續(xù)數(shù)周或連續(xù)輪換2星期為宜。

睜開眼睛看大象

開發(fā)人員習(xí)慣于正確性驅(qū)動(dòng)，然而正確的返回結(jié)果卻不一定是必須的，有時(shí)甚至是一種浪費(fèi)。我們項(xiàng)目所需要處理形如1001的期貨時(shí)間戳，10代表2010年，01代表一月份。開發(fā)人員自然想到了如何區(qū)分1910年、2010年、2110年的問題。于是復(fù)雜的內(nèi)部表達(dá)被設(shè)計(jì)出來，用于推斷正確年份。這是必須的么？如果我們能了解到客戶最大的壓力在于半年后項(xiàng)目能否成功上線替換掉現(xiàn)有無人能夠維護(hù)的應(yīng)用，而不是100年后才可能出現(xiàn)的問題，我們是否能在類似的技術(shù)決策中，做出更聰明的選擇呢？幫助開發(fā)/測(cè)試角色獲取更多的信息，讓他們了解到制定需求的上下文，而不僅僅是需求是什么；讓他們更高的層面認(rèn)清各個(gè)故事之間的關(guān)聯(lián)，能夠分辨可以給客戶帶來最大價(jià)值的任務(wù)，這是將開發(fā)角色/測(cè)試角色與分析角色對(duì)換的主要價(jià)值。一些要點(diǎn)是：

• 在進(jìn)行分析工作前，開發(fā)人員需要完成多個(gè)模塊的開發(fā)，而測(cè)試人員最好完成開發(fā)輪崗，否則收效甚微。
• 分析工作可以兼職進(jìn)行，我們認(rèn)為比較有效的方法是每天下午花40分鐘讓開發(fā)/測(cè)試人員在教練的帶領(lǐng)有重點(diǎn)的分析一、兩個(gè)故事。
• 重點(diǎn)放在提供一套思考框架幫助新手梳理分析思路，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有效的方法是結(jié)對(duì)工作、獨(dú)立思考、演講并點(diǎn)評(píng)。（參見結(jié)對(duì)工作，不止與結(jié)對(duì)一節(jié)）

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，兩周全程跟蹤式的結(jié)對(duì)分析足夠幫助新手初步掌握分析思路，教練可以考慮逐漸減少在新手思考過程中的侵入，再經(jīng)過大概2個(gè)月的練習(xí)，新手基本可以獨(dú)立工作。

和客戶對(duì)話

在進(jìn)行過分析角色的輪換后，可以進(jìn)一步利用需求管理作為主線讓團(tuán)隊(duì)成員參與到客戶交流中，慢慢削弱項(xiàng)目經(jīng)理的客戶聯(lián)系人角色，其主要價(jià)值在于：

• 提升交流質(zhì)量，一線人員常常比項(xiàng)目經(jīng)理更了解產(chǎn)品。
• 展示開發(fā)人員的能力，增強(qiáng)客戶信心。
• 弱化項(xiàng)目經(jīng)理在客戶眼中的重要性，為未來平滑的取代項(xiàng)目管理者，減少開銷作準(zhǔn)備。
• 幫助技術(shù)人員掌握交流技巧、提升團(tuán)隊(duì)能力。

個(gè)人建議是：

• 從例行的功能展示會(huì)（showcase）開始，讓每個(gè)成員練習(xí)從客戶的角度進(jìn)行思考（客戶想看什么？），鍛煉語(yǔ)言能力，消除與客戶交流的恐懼感，并且讓客戶熟悉開發(fā)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員，習(xí)慣開發(fā)團(tuán)隊(duì)的交流方式。
• 由多人分別準(zhǔn)備客戶進(jìn)行電話會(huì)議中需要討論的議題，每人深入思考的一、兩個(gè)問題，通過充分思考彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)、技巧上的不足。
• 結(jié)對(duì)完成發(fā)給客戶的郵件，讓另一雙眼睛檢查有沒有把該說的問題點(diǎn)到，表達(dá)方式、方法是否得當(dāng)。
• 提供一套與客戶交流的思考框架，并在與客戶的交流中不斷強(qiáng)化它。我們采用的框架是“客戶，交付，流程，員工”，團(tuán)隊(duì)成員在思考問題時(shí)，首先從這四個(gè)點(diǎn)出發(fā)再逐層展開。

這項(xiàng)練習(xí)需要貫穿項(xiàng)目始終，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員無差別的進(jìn)行，我們的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)是經(jīng)過5個(gè)月左右的練習(xí)，項(xiàng)目經(jīng)理就不需要出現(xiàn)在與客戶的例行電話交流中了。

寫程序，我行么？

測(cè)試人員普遍編程技術(shù)能力欠缺，同時(shí)又常常對(duì)編程這一未知的經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生恐懼。從經(jīng)驗(yàn)看，如果測(cè)試人員不能編寫、維護(hù)自動(dòng)化測(cè)試，測(cè)試工作將很快成為交付瓶頸。通過編程，讓測(cè)試人員掌握技術(shù)，避免瓶頸的出現(xiàn)是測(cè)試到開發(fā)角色轉(zhuǎn)換的主要價(jià)值。我們所采取的步驟是：

• 與測(cè)試人員結(jié)對(duì)完成簡(jiǎn)單的編碼任務(wù)，不斷樹立信心。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，我們從設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)自動(dòng)測(cè)試框架開始，親手設(shè)計(jì)的框架讓測(cè)試人員更有能力來編寫、維護(hù)測(cè)試，同時(shí)增強(qiáng)了編程的信心。
• 在測(cè)試人員消除了編程恐懼、具備編程基礎(chǔ)后，安排測(cè)試人員與開發(fā)人員結(jié)對(duì)進(jìn)行功能開發(fā)。

在這個(gè)過程中，必須首先要幫助測(cè)試人員正視編寫程序的必要性以及消除恐懼，同時(shí)針對(duì)每天的工作內(nèi)容留一些家庭作業(yè)效果也非常好。必須承認(rèn)的事實(shí)是即便在完成輪換后，測(cè)試人員較開發(fā)人員還有一定距離，然而我們得到了一個(gè)意外的收獲：進(jìn)行過輪換后，再討論需求時(shí)，測(cè)試人員越來越熟練的使用開發(fā)術(shù)語(yǔ)與團(tuán)隊(duì)交流，越來越多得參與討論，甚至主導(dǎo)討論，她開始直接引用核心組件的設(shè)計(jì)思想來推導(dǎo)測(cè)試用例，不斷質(zhì)疑和挑戰(zhàn)開發(fā)人員，極大的提升了交流的效率和功能實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量。從經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)看，大致需要3個(gè)月的時(shí)間測(cè)試人員可以達(dá)到在輔導(dǎo)下完成功能的程度。

訂最后一顆紐扣

前端開發(fā)有其獨(dú)特的知識(shí)領(lǐng)域，但這并不意味著任何界面工作都要由前端開發(fā)工程師來完成。前后端的分離增加了開發(fā)過程中的瓶頸以及人員認(rèn)知領(lǐng)域中”Unknown Unknown”的區(qū)域，降低了找到更優(yōu)解決方案的可能性。前端開發(fā)能力的培養(yǎng)特別適合在全團(tuán)隊(duì)中無差別的展開：讓后端開發(fā)人員進(jìn)行前端開發(fā)可以減少瓶頸，積累知識(shí)，構(gòu)造“T”型知識(shí)區(qū)。測(cè)試人員需要測(cè)試界面，所以了解界面是如何工作，可以幫助她們?cè)O(shè)計(jì)出更高質(zhì)量的用例，對(duì)于需求分析人員來說，高保真原型可以用作高效的交流工具。一個(gè)有效的方法是全面鋪開，引入專家，重點(diǎn)培養(yǎng)，我們所采取的步驟是：

• 要求全團(tuán)隊(duì)在業(yè)余時(shí)間完成一組界面練習(xí)，在全團(tuán)隊(duì)普及Html, Css和Javascript知識(shí)。
• 引入界面開發(fā)專家重點(diǎn)培養(yǎng)一名有興趣進(jìn)行界面開發(fā)的團(tuán)隊(duì)成員，對(duì)系統(tǒng)的界面結(jié)對(duì)進(jìn)行改進(jìn)，優(yōu)化。
• 在界面開發(fā)專家的帶領(lǐng)下，全員重新完成之前的界面練習(xí)，專家每天用一個(gè)小時(shí)講解對(duì)應(yīng)的前端技術(shù)并點(diǎn)評(píng)作業(yè)。

從全面普及知識(shí)到引入界面專家再到培養(yǎng)出新人，總共花費(fèi)3周時(shí)間。值得一提的是，在整個(gè)過程中，由于之前團(tuán)隊(duì)建設(shè)的鋪墊，其它成員有能力完全分擔(dān)工作，團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)培養(yǎng)的開發(fā)人員可以不受任何干擾，全職投入到前端開發(fā)中，最大程度的利用了界面開發(fā)專家的價(jià)值，提升了學(xué)習(xí)效果。

上同一艘船

項(xiàng)目經(jīng)理是和技術(shù)領(lǐng)袖是作為現(xiàn)場(chǎng)管理者存在的，他們必須能夠理解現(xiàn)場(chǎng)，能夠通過現(xiàn)場(chǎng)的痕跡找到團(tuán)隊(duì)的不足和改進(jìn)方向。那么，沒有什么比卷起袖子參與到一線的工作中更能幫助這些角色理解現(xiàn)場(chǎng)。形成對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)度的親身體驗(yàn)。理解現(xiàn)場(chǎng)，有效的管理現(xiàn)場(chǎng)而不是管理數(shù)據(jù)，是這些角色輪換到開發(fā)，測(cè)試或者分析工作的主要價(jià)值所在?，F(xiàn)場(chǎng)管理人員常常有太多的職責(zé)，既要對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)也得對(duì)外負(fù)責(zé)，一個(gè)自然而然的問題是：”沒有時(shí)間投入一線工作“。我認(rèn)為現(xiàn)場(chǎng)管理人員的工作主要是兩個(gè)部分：首先是職位責(zé)所賦予的管理性事務(wù)，譬如狀態(tài)的匯報(bào)，客戶的管理等；其次是能力所賦予的工作，作為團(tuán)隊(duì)中最有經(jīng)驗(yàn)的成員，他們需要參與到需求分析、架構(gòu)設(shè)計(jì)、決策的制定、培訓(xùn)等活動(dòng)中。基層管理者應(yīng)當(dāng)有意識(shí)的主動(dòng)的卸下身上的工作職責(zé)，完成到一線角色的轉(zhuǎn)換，從另一個(gè)角度看，這個(gè)過程就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)能力提升的過程，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)是：

• 對(duì)職位責(zé)所賦予的工作，首先做到對(duì)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)、開發(fā)的進(jìn)度等盡量的做到自動(dòng)化、透明化、可視化，讓所有人都能獲得這些信息，其次通過知識(shí)傳遞，把不涉及敏感內(nèi)容的工作下放，重點(diǎn)培養(yǎng)一、兩名團(tuán)隊(duì)成員參與管理。
• 對(duì)能力所賦予的工作，一是針對(duì)團(tuán)隊(duì)急需提升的能力組織培訓(xùn)，二是通過結(jié)對(duì)工作（參見結(jié)對(duì)工作，不止于結(jié)對(duì)）傳遞知識(shí)，提升能力，讓團(tuán)隊(duì)習(xí)慣于自行決策，有意識(shí)的逐步弱化自己在團(tuán)隊(duì)中的重要程度。

我們的的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)是大約需要4個(gè)星期，新人可以在指導(dǎo)下正確的進(jìn)行管理實(shí)踐（正確的做事），這已經(jīng)可以保證基層管理角色一定的參與一線工作的時(shí)間；而讓新人具備辨別團(tuán)隊(duì)目前需要什么幫助（作正確的事），進(jìn)一步將原有的管理角色基本弱化為開發(fā)角色，則需要6個(gè)月左右的引導(dǎo)和練習(xí)。

結(jié)對(duì)工作，不止于結(jié)對(duì)

我完全認(rèn)可結(jié)對(duì)工作在知識(shí)傳遞、提升工作正確性方面的作用。我們幾乎結(jié)對(duì)作所有的事情，某種程度上結(jié)對(duì)工作成為一種文化，成為了思維慣性和一種必然。長(zhǎng)期的結(jié)對(duì)工作讓我發(fā)現(xiàn)目前的結(jié)對(duì)方式對(duì)于培養(yǎng)新人還不夠友好，這里，新人所指代的是廣義的新人概念，不僅僅指畢業(yè)生，剛剛從事測(cè)試工作的開發(fā)達(dá)人也算是測(cè)試新人。目前結(jié)對(duì)方式的的缺點(diǎn)在于：

• 培養(yǎng)了思維惰性，心理上依賴于別人的帶領(lǐng)。
• 無法從失敗中學(xué)習(xí)。有經(jīng)驗(yàn)的人常常會(huì)跳過很多陷阱，新人的工作經(jīng)歷全是各種成功，一旦獨(dú)立工作就被這些陷阱打的措不及防。
• 只見樹木不見森林。譬如在TDD的過程中，新手可以看到一個(gè)個(gè)的方法是如何被設(shè)計(jì)的，如何從測(cè)試中被驅(qū)動(dòng)出來，但很難從他的搭檔那里學(xué)會(huì)如何想到要設(shè)計(jì)這些方法？從下向上驅(qū)動(dòng)還是從上向下，各有什么分別？為什么這個(gè)方法要被放在這個(gè)類，而不是那個(gè)？

我認(rèn)為結(jié)對(duì)工作其中一個(gè)被忽略的要點(diǎn)在于讓新人在可控的狀態(tài)下經(jīng)歷失敗，獲取經(jīng)驗(yàn)，并且在工作中學(xué)會(huì)思考問題的方式（如何發(fā)現(xiàn)問題？從何處著手？怎么在不同的方案中取舍？從哪里開從哪里開始分析？），而不僅僅是思考問題本身（寫什么測(cè)試？如何讓測(cè)試通過？）。從我的觀察看，培養(yǎng)新人比較有效的途徑是從全程結(jié)對(duì)工作開始，通過對(duì)細(xì)節(jié)的指導(dǎo)讓新人了解工作的主要方式和職責(zé)，進(jìn)行必要的知識(shí)貯備，學(xué)會(huì)如何正確的做事。接下來應(yīng)當(dāng)讓新人逐漸學(xué)會(huì)什么是正確的事情。我們的做法是：

1. 新人接到任務(wù)后，自行思考。
2. 在白板上寫下完成任務(wù)的主要步驟
3. 向教練講解主要思路和考慮點(diǎn)，教練通過提問引導(dǎo)他（輸入特殊字符會(huì)怎樣？）
4. 自行完善方案
5. 和教練一起確認(rèn)方案
6. 教練對(duì)整個(gè)思考過程進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，告訴新人這類問題的思考要點(diǎn)

整個(gè)過程大致耗時(shí)半個(gè)小時(shí)，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是新人對(duì)方案非常了解，執(zhí)行起來不容易跑偏；有機(jī)會(huì)在可控范圍內(nèi)犯錯(cuò)，成長(zhǎng)更快； 新人可以通過不斷的練習(xí)有能力通過多個(gè)任務(wù)逐漸總結(jié)出一套思維方式。教練利用這種方法可以通過代碼檢視和有選擇的結(jié)對(duì)（譬如針對(duì)任務(wù)中的難度部分結(jié)對(duì)）同時(shí)幫助多人，更有效率。

結(jié)局

在咨詢的過程中，我見過太多的團(tuán)隊(duì)把目標(biāo)放在交付上，冀希望于工具，外部力量能夠快速的解決問題，往往對(duì)小步前進(jìn)不夠耐心，不關(guān)心團(tuán)隊(duì)的成員。在我們這個(gè) 90%以上成員沒有.Net經(jīng)驗(yàn)，50%是畢業(yè)生的團(tuán)隊(duì)中，那些微不足道的改進(jìn)，一點(diǎn)點(diǎn)的提升，最終造就了這個(gè)9個(gè)月中沒有一天加班，幾乎沒有缺陷，提前交付的項(xiàng)目，客戶甚至愿意為他們的滿意額外支付3萬美金作為獎(jiǎng)勵(lì)。我把全篇總結(jié)為一句話：把項(xiàng)目目標(biāo)放在人員能力提升，讓項(xiàng)目成功成為能力提升的副產(chǎn)物。

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作者：胡凱，ThoughtWorks中國(guó)區(qū)總經(jīng)理

本文由 @胡凱 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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