項(xiàng)目行為管理（PBM）屬于商業(yè)關(guān)系管理（BRM）范疇，是通過數(shù)據(jù)AI來指導(dǎo)打單行為的另一個(gè)重要抓手。本文對(duì)項(xiàng)目行為管理進(jìn)行了分析總結(jié)，希望對(duì)你有所啟發(fā)。

項(xiàng)目行為管理（PBM）是大客戶五維銷售管理“道、術(shù)、本、勢(shì)、律“中的律。是通過分析過去客戶類似項(xiàng)目的行為規(guī)律，來對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目打單行為進(jìn)行指導(dǎo)，也就是見微知著。

項(xiàng)目行為管理（PBM）屬于商業(yè)關(guān)系管理（BRM）范疇，是除了企業(yè)人脈資源管理（ECM）外，通過數(shù)據(jù)AI來指導(dǎo)打單行為的另一個(gè)重要抓手。PBM全稱是Project Behavior Management。

一、項(xiàng)目行為管理（PBM）概覽

1. 項(xiàng)目行為管理（PBM）的核心要義

項(xiàng)目行為管理就是通過總結(jié)客戶歷史項(xiàng)目的要素和關(guān)鍵點(diǎn)，找到該客戶項(xiàng)目的贏單規(guī)律，是打單過程中的律，也就是規(guī)律線管理。規(guī)律線管理的要義是洞察項(xiàng)目規(guī)律，順勢(shì)而為。以史為鏡，可以知興替?？蛻舻捻?xiàng)目是有生命的，你掌握了規(guī)律，順著項(xiàng)目脾氣，根據(jù)項(xiàng)目喜好做準(zhǔn)備，就會(huì)順風(fēng)順?biāo)?；如果你逆著客戶?xiàng)目的規(guī)律去打單，就會(huì)步步驚心，舉步維艱。

2. 項(xiàng)目行為管理（PBM）包括的內(nèi)容

在打單過程中，只要我們找到該客戶之前類似項(xiàng)目信息，比如類似方案項(xiàng)目或該項(xiàng)目前幾期項(xiàng)目等，根據(jù)下面幾個(gè)重要信息做一下對(duì)比和分析，就能清楚估算出當(dāng)前項(xiàng)目贏單概率和打單的下一步方向和行動(dòng)計(jì)劃。這些歷史項(xiàng)目重要信息分別是：項(xiàng)目決策鏈和關(guān)鍵人態(tài)度、項(xiàng)目預(yù)算和中標(biāo)金額、項(xiàng)目關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)（項(xiàng)目節(jié)奏）、評(píng)標(biāo)內(nèi)容和打分標(biāo)準(zhǔn)、主要友商方案和報(bào)價(jià)、我司方案和報(bào)價(jià)、以及復(fù)盤（對(duì)項(xiàng)目輸贏的分析和總結(jié)）。

我把歷史項(xiàng)目重要信息分成五個(gè)主要方面：即人、財(cái)、物、情、節(jié)。

圖 1 項(xiàng)目行為管理（PBM）五要素

如上圖所示，項(xiàng)目行為管理（PBM）分成人、財(cái)、物、情、節(jié)五個(gè)方面。

1. 人：分析歷史項(xiàng)目決策鏈中該關(guān)鍵人的三維關(guān)系值（對(duì)我司的態(tài)度）和找到能深度影響該關(guān)鍵人的我司員工。
2. 財(cái)：歷史項(xiàng)目預(yù)算和中標(biāo)額。
3. 物：歷史項(xiàng)目關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)，以及評(píng)標(biāo)內(nèi)容和打分標(biāo)準(zhǔn)。
4. 情：歷史項(xiàng)目我司技術(shù)方案和商務(wù)方案，以及主要友商報(bào)價(jià)范圍和大致技術(shù)方案。
5. 節(jié)：歷史項(xiàng)目輸贏關(guān)鍵點(diǎn)的總結(jié)。

二、項(xiàng)目行為管理（PBM）五要素

下面就對(duì)項(xiàng)目行為管理（PBM）五要素做一個(gè)詳細(xì)介紹：

1. 人：決策鏈三維關(guān)系分析和關(guān)鍵人深度影響力分析

人就是通過對(duì)類似歷史項(xiàng)目的該關(guān)鍵人和客戶關(guān)系圖譜中該關(guān)鍵人的三維分析，來推導(dǎo)當(dāng)前打單項(xiàng)目決策鏈中該關(guān)鍵人對(duì)我司的關(guān)系緊密度、方案認(rèn)可度和價(jià)格接受度，以及通過私域人脈中能深度影響該關(guān)鍵人的我司員工，來提升這三維關(guān)系。

所以人在大客戶銷售管理的五維管理中，大客戶管理（ESP+）、銷售過程管理（TAS+）、項(xiàng)目行為管理（PBM）都會(huì)深度使用到企業(yè)人脈管理（ECM），所以企業(yè)人脈管理（ECM）是五維管理的重中之重，也就是根本的本。

圖 2 歷史項(xiàng)目決策鏈應(yīng)用示例

如上圖示例所示，當(dāng)我們識(shí)別出當(dāng)前項(xiàng)目關(guān)鍵人后，我們可以通過三步，利用項(xiàng)目行為管理（PBM）中人的數(shù)據(jù)，來提升當(dāng)前項(xiàng)目的贏率。

• 通過找到該關(guān)鍵人在相近歷史項(xiàng)目中決策鏈中對(duì)我司的關(guān)系緊密度、方案認(rèn)可度和價(jià)格接受度來推導(dǎo)和確認(rèn)該關(guān)鍵人在當(dāng)前項(xiàng)目上對(duì)我司的三維關(guān)系。
• 通過找到該關(guān)鍵人在客戶關(guān)系圖譜中對(duì)我司的關(guān)系緊密度、方案認(rèn)可度和價(jià)格接受度來推導(dǎo)和確認(rèn)該關(guān)鍵人在當(dāng)前項(xiàng)目上對(duì)我司的三維關(guān)系。
• 通過在客戶關(guān)系圖譜中找到對(duì)該關(guān)鍵人可以深度影響的我司員工來提升三維關(guān)系。

如上，項(xiàng)目行為管理中（PBM）中也大量用到了企業(yè)人脈管理中的內(nèi)容，在大客戶銷售管理的五維管理中，大客戶管理（ESP+）和銷售過程管理（TAS+）也都會(huì)深度使用到企業(yè)人脈管理（ECM）的內(nèi)容，所以企業(yè)人脈管理（ECM）是五維管理的重中之重，也就是其根本。

2. 財(cái)：歷史項(xiàng)目預(yù)算和中標(biāo)金額

通過對(duì)比歷史類似項(xiàng)目開始客戶告知的預(yù)算金額和最終中標(biāo)金額，可以為當(dāng)前項(xiàng)目制定較精準(zhǔn)的價(jià)格策略和打單策略。

圖 3 歷史項(xiàng)目預(yù)算和中標(biāo)金額之差分析示例

如上圖示例所示：

• 如果類似歷史項(xiàng)目，中標(biāo)金額往往遠(yuǎn)小于預(yù)算金額，有可能該客戶采用的先選幾家滿足條件者，最終采用價(jià)低者中標(biāo)的方式。如果是這樣，在當(dāng)前項(xiàng)目上，首先方案要做得接地氣；其次，我們要提前做好心里準(zhǔn)備，如果最終價(jià)格比我們得知的預(yù)算價(jià)格低很多，我們是否拼得過友商，我們是否還要跟這個(gè)項(xiàng)目。
• 如果類似歷史項(xiàng)目，中標(biāo)金額往往接近預(yù)算金額，有可能該客戶是在滿足預(yù)算的前提下，選擇方案最佳的方案供應(yīng)商。如果是這樣，在當(dāng)前項(xiàng)目上，要贏單我們首先要摸準(zhǔn)預(yù)算，其次方案一定先進(jìn)、要高大上。
• 如果類似歷史項(xiàng)目，中標(biāo)金額往往遠(yuǎn)高于預(yù)算金額，有可能該客戶看中的是方案，而且預(yù)算是可以隨時(shí)追加的。如果是這樣，在當(dāng)前項(xiàng)目上，我們就要針對(duì)決策鏈中的關(guān)鍵人方案認(rèn)可度和關(guān)系緊密度全力做工作和提升，方案做得越前沿和越高端越好。

3. 物：關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)、評(píng)標(biāo)內(nèi)容和打分標(biāo)準(zhǔn)

A）關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)

關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)是指描述出歷史項(xiàng)目的關(guān)鍵里程碑和對(duì)應(yīng)時(shí)間，從這些數(shù)據(jù)里讀懂歷史項(xiàng)目關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)背后的故事，從而發(fā)現(xiàn)客戶項(xiàng)目規(guī)律，把控當(dāng)前項(xiàng)目節(jié)奏和輕重緩急。

圖 4 讀懂項(xiàng)目關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)背后的故事示例

項(xiàng)目也是有生命的，我們通過對(duì)歷史項(xiàng)目的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)的解讀，可以發(fā)現(xiàn)客戶項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律。如上圖示例，背后解讀如下：

• 可以看出客戶一般年底為明年項(xiàng)目做預(yù)算，所以每年10月份開始必須把明年我們要做的項(xiàng)目預(yù)算做進(jìn)去。
• 可以看出客戶一過春節(jié)，就會(huì)馬上開始推動(dòng)新項(xiàng)目啟動(dòng)，所以我們要提前做好準(zhǔn)備。
• 招投標(biāo)過程時(shí)間很短，說明招投標(biāo)之前客戶很可能已基本有了目標(biāo)供應(yīng)商，所以春節(jié)后到招標(biāo)前這2個(gè)月的交流最為重要。
• 同上。
• 客戶招標(biāo)出了短名單后，還會(huì)進(jìn)行三輪商務(wù)談判來議價(jià)，所以投標(biāo)時(shí)別出底價(jià)，否則商務(wù)談判時(shí)就沒有降價(jià)空間了。
• 合同談了三個(gè)月，說明對(duì)方法務(wù)以及項(xiàng)目負(fù)責(zé)方很難談，所以最好一通知我司中標(biāo)就把合同模板發(fā)給對(duì)方法務(wù)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，節(jié)省合同談判和簽署時(shí)間。
• 中標(biāo)后，5個(gè)月后才付第一筆款，所以首先要做好付款晚的準(zhǔn)備，看看資金是否支撐得住，另外要提早催款，全力推進(jìn)對(duì)方盡早付款。

B）評(píng)標(biāo)內(nèi)容和打分標(biāo)準(zhǔn)

如果我們不能事先掌握客戶當(dāng)前項(xiàng)目評(píng)標(biāo)項(xiàng)和打分標(biāo)準(zhǔn)，往往投入了大量資源和時(shí)間，在投標(biāo)階段才突然發(fā)現(xiàn)我們基本沒戲了。但我們不可能每個(gè)項(xiàng)目都有好的客戶關(guān)系，事先得到該項(xiàng)目評(píng)標(biāo)項(xiàng)和打分標(biāo)準(zhǔn)。那我們就需要從相似歷史項(xiàng)目中得到過去項(xiàng)目評(píng)標(biāo)項(xiàng)和打分標(biāo)準(zhǔn)，以此來類推當(dāng)前項(xiàng)目。

當(dāng)我們事先得到或推導(dǎo)出當(dāng)前項(xiàng)目評(píng)標(biāo)項(xiàng)和打分標(biāo)準(zhǔn)，我們可以通過下面評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化五原則，使勝利天平一點(diǎn)點(diǎn)向我司傾斜。

• 去除屏蔽我司的條款和內(nèi)容。
• 加上屏蔽主要友商的條款和內(nèi)容。
• 去除不利于我方條款和內(nèi)容，至少降低權(quán)重。
• 增加有利于我方條款和內(nèi)容，或增加已有該類條款和內(nèi)容的權(quán)重。
• 修改條款要站在客戶角度上，理由要充分合理，站得住腳，條款發(fā)布后要經(jīng)得起審計(jì)。

打單是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程，化解每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，利用每個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，一天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，就能成功。也就是不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。

圖 5 優(yōu)化評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)示例

如上圖示例所示，左邊是歷史類似項(xiàng)目評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，即原評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。假如我司是一家國際軟件頭部公司，原評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分析如下：

• PoC和產(chǎn)品體驗(yàn) – 高權(quán)重：因?yàn)槭菄H化標(biāo)準(zhǔn)軟件，更聚焦通用性和普遍適應(yīng)性，針對(duì)國內(nèi)客戶體驗(yàn)和方便性未必是最好的。這是不利于我方的標(biāo)準(zhǔn)，而且是高權(quán)重；但PoC和產(chǎn)品體驗(yàn)的要求是合理的，不可能去除，所以我們要全力降低該指標(biāo)權(quán)重。
• 價(jià)格 – 高權(quán)重：因?yàn)槲宜臼菄H頭部企業(yè)，成本高，價(jià)格相對(duì)也會(huì)比較高。這是不利于我方的標(biāo)準(zhǔn)，而且是高權(quán)重；但對(duì)成本的關(guān)注是合理的，不可能去除，所以我們要全力降低該指標(biāo)權(quán)重。
• 自主可控 – 高權(quán)重：因?yàn)槲宜臼遣豢赡転橐粋€(gè)項(xiàng)目提供產(chǎn)品的底層代碼，這是我司核心競爭力，所以這是屏蔽我司的標(biāo)準(zhǔn)，必須去除，如果去除不了，就不必花時(shí)間和資源跟這個(gè)項(xiàng)目了。

我們要努力把評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化如下：

• 公司整體實(shí)力 – 高權(quán)重：我司是國際軟件頭部公司，整體實(shí)力和每年投入研發(fā)的資金肯定是遙遙領(lǐng)先的，所以要加入這一條，而且是高權(quán)重。
• 合作伙伴生態(tài) – 高權(quán)重：我司是國際軟件頭部公司，非常注重合作伙伴生態(tài)，也提供了很好的二次開發(fā)工具，這一塊也是遙遙領(lǐng)先的，所以要加入這一條，而且是高權(quán)重。
• 行業(yè)標(biāo)桿案例 – 高權(quán)重：我司是國際軟件頭部公司，國內(nèi)外有大量的案例，這一塊也是遙遙領(lǐng)先的，所以要加入這一條，而且是高權(quán)重。
• PoC和產(chǎn)品體驗(yàn)– 降低權(quán)重：正如前文所示，這一條是我們?nèi)蹴?xiàng)，但對(duì)客戶需求來說，又非常合理，所以我們要降低該條權(quán)重。
• 價(jià)格 – 降低權(quán)重：正如前文所示，這一條是我們?nèi)蹴?xiàng)，但對(duì)客戶需求來說，又非常合理，所以我們要降低該條權(quán)重。

如果我們能把評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化成上述標(biāo)準(zhǔn)，那我們離贏單就越來約接近了。

4. 情：我情和敵情

我情是指在相似歷史項(xiàng)目中我司的技術(shù)方案和商務(wù)方案。我們可以根據(jù)客戶對(duì)方案的認(rèn)可度，決定復(fù)用多少原來技術(shù)方案。我們可以根據(jù)客戶對(duì)價(jià)格的接受度，制定合適的商務(wù)價(jià)格策略。

敵情是指主要友商在相似歷史項(xiàng)目中的報(bào)價(jià)范圍和大致技術(shù)方案。這些信息不可能太詳細(xì)，有個(gè)大致范圍即可。我們可以根據(jù)友商歷史報(bào)價(jià)范圍和大致技術(shù)方案來制定本項(xiàng)目中我司技術(shù)方案和商務(wù)方案策略。

5. 節(jié)：歷史項(xiàng)目輸贏關(guān)鍵點(diǎn)的總結(jié)

項(xiàng)目輸贏關(guān)鍵點(diǎn)的總結(jié)需要的是冰山下我們無法一眼看穿的深層次原因，即本質(zhì)原因，比如說這個(gè)項(xiàng)目輸單是因?yàn)榭蛻糇罡吖芾韺优c友商負(fù)責(zé)人有著很深的個(gè)人信任關(guān)系。而不要一些套話，比如我們贏單是因?yàn)楦鱾€(gè)團(tuán)隊(duì)的緊密配合。