如何把用戶體驗設(shè)計流程和產(chǎn)品的主流程相結(jié)合，并落地到企業(yè)的業(yè)務(wù)當中？怎么搭建用戶體驗指標體系？這篇文章里，作者從兩個維度做了分享，一起來看看吧。

以下分享主要包含兩部分：一是用戶體驗設(shè)計，二是用戶體驗指標體系的搭建。

一、用戶體驗設(shè)計

行業(yè)里有關(guān)用戶體驗設(shè)計流程的流程圖，大概分為這幾個階段，從用戶洞察-需求定義-創(chuàng)新轉(zhuǎn)化-原型設(shè)計-評估測試-上市驗證。

如何把用戶體驗設(shè)計流程和產(chǎn)品的主流程相結(jié)合，并成功在企業(yè)落地和實現(xiàn)是一個重要的問題。

圖 1 是我們的產(chǎn)品主流程，概括起來有一步洞察、二步規(guī)劃、三步開發(fā)和四步感知幾個階段。這里重點列出了用戶研究和用戶體驗相應(yīng)的活動。

圖1

在洞察階段，我們主要是要確定用戶策略，大致包含洞察用戶需求、判斷目標用戶、用戶定位、用戶策略、用戶需求轉(zhuǎn)化等等。

規(guī)劃階段，要輸入人群定位、人群需求、人群轉(zhuǎn)化等等一系列內(nèi)容，還包括一些場景定義。

三步開發(fā)，后面產(chǎn)品一旦決策立項，按照前期輸入的這部分需求進行開發(fā)和實現(xiàn)。往往洞察需求不是最難的，難的是做轉(zhuǎn)化和產(chǎn)出一個符合需求的解決方案。有了需求和痛點，解決方案不對，或者是解決方案不夠完美，其實用戶也不會形成購買決策，在這個過程中，我們必須要去把控它的產(chǎn)出質(zhì)量。

四步感知，在感知階段，上市之前，我們會做用戶公測，會進行上市之后的已購機用戶的監(jiān)測回訪，也會做相應(yīng)的 NPS 的回訪。

B 端产品经理如何快速成长？

产品与业务架构主要是将整个业务工作流进行分层，梳理，然后抽象出一个个需求，将业务需求与产品合情合理的映射起来，最终使业务数据在产品中流动，执行，记录，使用。

查看详情 >

接下來我們展開講一下：

首先一步洞察。

過往做產(chǎn)品規(guī)劃，尤其是家電產(chǎn)品規(guī)劃其實是組合策略，在不同的價位段，做不同的配置和組合，然后每一個價位段都做占位，去跟對手競爭?，F(xiàn)在我們已經(jīng)轉(zhuǎn)變了整個邏輯。

產(chǎn)品很多，能留在消費者心目中或者打動消費者的卻很少。其實品牌是很重要的，比如買電視，可能首先考慮幾個品牌，如果沒在這幾個被考慮的品牌里，那就可能不會有能打動消費者的地方。

談到用戶策略即產(chǎn)品策略，再舉個例子，某次參與智能家居訪談，看到消費者家里有各種設(shè)備，問了他抽煙機用的什么牌子。這個90后的消費者買的美的，他告訴我，他本來沒有想買美的這款油煙機，但是出于自己平常很懶的這種生活習(xí)慣，美的這款油煙機自動清潔的賣點打動了他，讓他購買了這個產(chǎn)品。當時在西安總共訪了十戶，十戶里有三戶用的這一款油煙機。因為現(xiàn)在的人的生活方式在改變，切中人痛點的賣點其實是出彩的。

所以說家電類產(chǎn)品，要找到某一個細分人群的典型特征，極大可能地滿足他們，剩下的就去輻射，這樣產(chǎn)品才有個性，產(chǎn)品策略才清晰。只有產(chǎn)品策略清晰了，最后交付的產(chǎn)品才能被消費者看到。所以我們開始提出了一個叫做用戶策略即產(chǎn)品策略的主張。

圖 2

如圖 2 ，這里我們先去做目標人群的細分和定義，做細分的模型是一個黑盒子，要跟產(chǎn)品品類極其相關(guān)，尤其是要去找核心變量，可能要做各種模型的計算，然后去找更符合本企業(yè)產(chǎn)品定位的細分算法。

總之就是要把現(xiàn)在市場上的人分群分類。做了細分之后我們要定位自己的人群策略，找到自己的目標人群，因為你不可能滿足所有人的需求。

人群的細分和策略定完了之后，就要往下挖人的需求，去洞察用戶更細顆粒度的需求，或者潛在的需求來幫助產(chǎn)品做轉(zhuǎn)化。從而再去定產(chǎn)品的策略。

然后二步規(guī)劃。

之前的規(guī)劃都是打價格組合戰(zhàn)，現(xiàn)在我們的主張是人群定位地圖即市場競爭地圖。綜合計算人群的現(xiàn)有品牌吸引力、品牌競爭力和商業(yè)貢獻度，得到人群地圖，把人群分了很多類人，使它們散布在不同的位置，人群系列背后其實有產(chǎn)業(yè)空間。

我們把市場按照產(chǎn)品規(guī)劃的邏輯細分，并把每一個產(chǎn)業(yè)空間做了人群的細分，它可能會分到三到四類人。

我們將地圖放在象限里，橫向是品牌吸引力，品牌觸達力最強，需要維持優(yōu)勢，中間是需要發(fā)力爭取的；品牌開放方面比較困難，作為挑戰(zhàn)或長期戰(zhàn)略目標。

縱向是商業(yè)貢獻度，他的計算邏輯關(guān)乎兩點，一是人群的規(guī)模，二是人群的凈值。選擇商業(yè)貢獻度相對高的用戶群體突破，可以給公司帶來良性利潤。

第三步定義。

在這里我們強調(diào)核心人群細化與場景需求轉(zhuǎn)化。設(shè)計開發(fā)之前我們要做定義，做定義就是要不斷的下挖它的需求。不斷的細化和拆解，不斷的聚焦，才能夠讓做產(chǎn)品的人知道該怎么做，因為有時候產(chǎn)品經(jīng)理能理解這些需求，但技術(shù)人員不一定能理解。

TCL 通過推導(dǎo)不同產(chǎn)品線的目標人群、價值主張、產(chǎn)品需求，作為規(guī)劃的輸入并指導(dǎo)產(chǎn)品定義。比咨詢公司更大的價值就在于在轉(zhuǎn)化，如定了各個人群的價值主張，轉(zhuǎn)化就是在不同的價值主張下面，我們怎么樣去拆解這些產(chǎn)品的定義和賣點，再把賣點拆解成具體產(chǎn)品的一些需求。在這個方面，我覺得各個企業(yè)都會不斷地在做這方面的嘗試。

第四步開發(fā)。

在這一步 TCL 建立了貫穿全生命周期的用戶體驗管理及優(yōu)化閉環(huán)流程（見圖 3）。設(shè)立了“多道壩”對產(chǎn)品及服務(wù)效果進行把控，保障產(chǎn)品及服務(wù)競爭力，提升市場及品牌價值。

圖 3

舉一個真實的產(chǎn)品案例。其實就是已購機的復(fù)盤，對于買過我們產(chǎn)品的人，我們會進行一個調(diào)研和回訪，來判斷一下是不是擊中了之前定義的人群。這個產(chǎn)品確實是去年雙十一在電商渠道銷售的一個非常成功的里程碑。

電商的消費者一般買產(chǎn)品喜歡看配置看性價比，目前基本上在電商渠道買的家電產(chǎn)品還是比較偏中低端的?；诖?，我們找了一群用戶，把他們所有的這些需求拆解定義，定位了一個高端性價比的產(chǎn)品。

然后在線上雙十一就賣爆，這款產(chǎn)品在雙十一彩電中高端產(chǎn)品京東排名遙遙領(lǐng)先。通過這款產(chǎn)品我們就會看到，其實線上有一類消費者，他們對畫質(zhì)有極致要求、對技術(shù)的領(lǐng)先性也是有要求的。

正因為精準細化了目標人群，洞察出其中一群用戶對產(chǎn)品顯性科技、高性能/高品質(zhì)內(nèi)容接入的需求，產(chǎn)品團隊快速打造出了滿足用戶需求的產(chǎn)品，誕生出了全網(wǎng)爆款。

二、用戶體驗指標體系搭建

時代變遷下的用戶體驗自然路徑是用戶體驗改善-用戶體驗管理-消費體驗?zāi)Ｊ絼?chuàng)新。

第一階段是改善，在這個階段側(cè)重于尋找并解決用戶體驗中出現(xiàn)的問題，然后修復(fù)，彌補缺陷和漏洞。

第二階段是轉(zhuǎn)型，這個階段就不能僅限于解決問題，而是需要“運行一個有效的機制”，讓團隊運行一套能夠持續(xù)提升用戶體驗的工作方式，多維度全觸點的體驗管理。

第三階段是創(chuàng)新，創(chuàng)新階段是我們的理想階段，問題在轉(zhuǎn)型階段基本得到解決，所以維持成本很低，用戶滿意度高，最大限度的為創(chuàng)新提供資本。

搭建用戶體驗的體系，需要做的內(nèi)容很多，包含整個從品牌到銷售到產(chǎn)品到服務(wù)全鏈條。在當今競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢并取得成功，需要將用戶的需求和期望置于核心位置，從用戶的角度出發(fā)，精心設(shè)計產(chǎn)品、品牌、運營、服務(wù)等多領(lǐng)域并提供卓越的用戶體驗，創(chuàng)造出用戶喜愛和推崇的產(chǎn)品和服務(wù)，從而實現(xiàn)持續(xù)的商業(yè)成功。

圖 4 是用戶體驗指標體系的基本邏輯。

圖 4

“如果你無法度量它，你就無法管理它?！?/strong>這句話我很喜歡，想分享給大家。指標體系就是一個度量的工具，把所謂的主觀的東西量化，讓大家認同才能夠管理。當然更重要的是指標體系是為了統(tǒng)一語言，不管是統(tǒng)一和其他部門之間的語言還是統(tǒng)一現(xiàn)在所有的大數(shù)據(jù)的語言。