在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，傳統(tǒng)的“徒手挖礦”工作模式已不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需求。本文將深入探討如何通過項(xiàng)目管理、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）和流程再造等先進(jìn)方法，提升團(tuán)隊(duì)的工作效率和項(xiàng)目執(zhí)行質(zhì)量。我們將一起探索這些概念的具體應(yīng)用，幫助部門領(lǐng)導(dǎo)從繁瑣的日常任務(wù)中解脫出來，更好地應(yīng)對外部挑戰(zhàn)。

發(fā)完項(xiàng)目管理的文章，收到幾個(gè)問題：

有位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人跟我說，“外面世界變化太快，好焦慮，以前有預(yù)算時(shí)，找個(gè)外包公司能解決很多事，簡單多了”。

現(xiàn)在，那套做事方式不管用了，一看朋友圈，各大平臺都在推廣自己的新方法，還有些SaaS工具廠商，說能幫忙解決數(shù)字化、信息化問題。

乍眼一看，每個(gè)都有用；要學(xué)的東西太多，有些看不懂，學(xué)吧，又不知道從哪開始，不學(xué)總怕被淘汰；你能不能詳細(xì)給我講講，作為一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)，如何改變原來「徒手挖礦」的工作模式？

怎么把任務(wù)整合到項(xiàng)目管理、IPD工具里去？從哪個(gè)環(huán)節(jié)開始？任務(wù)、項(xiàng)目管理、IPD三者有什么區(qū)別？不是一回事嗎？真不是。

確實(shí)容易混淆，我把聊天記錄整理出來，你聽聽看。

01

“徒手挖礦”，蠻幽默地形容。什么意思呢？

說個(gè)場景：

想象一下，你是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。有一天，大老板給你下任務(wù)，他說：“小王，8月份有30萬預(yù)算，想做一波傳播，你寫個(gè)計(jì)劃吧?！蹦泷R上回答：“領(lǐng)導(dǎo)，沒問題，我這就去弄。”

于是，你回到部門，趕緊召集小團(tuán)隊(duì)開會(huì)。大家一起頭腦風(fēng)暴后，開始寫計(jì)劃；你們決定把預(yù)算分成兩部分，20萬用來做信息流投放，10萬用來做品牌宣傳。

計(jì)劃得到領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，趕緊讓團(tuán)隊(duì)去聯(lián)系三方公司，大家一個(gè)一個(gè)做BD的工作，忙得不可開交，經(jīng)過一番對接和協(xié)調(diào)，事情終于搞定了。

合作的乙方公司，會(huì)提交一個(gè)結(jié)案報(bào)告給你，而自己團(tuán)隊(duì)直接對接的合作伙伴，需要一個(gè)跟進(jìn)合同，做收尾工作；等到所有事情都匯總完畢，和領(lǐng)導(dǎo)交流確認(rèn)后，這輪工作才算正式結(jié)束。

這就是“徒手挖礦”式工作模式。

沒有任何現(xiàn)代化的輔助工具，全靠人和人之間直接溝通和手工操作。下次遇到類似情況，還得重復(fù)同樣的過程，一點(diǎn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)也留不下。

那么，先進(jìn)的工作方式什么樣？

領(lǐng)導(dǎo)說完需求，你立刻記錄下預(yù)算、時(shí)間和目標(biāo)。信息被整理到一個(gè)工作面板上，伙伴們在工位上坐著，都能看到新的任務(wù)來了。

他們在平臺上@你，提出想法和建議，比如：怎么分配預(yù)算，是否需要組織線下活動(dòng)？是否應(yīng)該制作宣傳視頻等；此刻，你還沒走出大領(lǐng)導(dǎo)辦公室，但利用面板，已經(jīng)把很多隱性訴求挖掘出來。

確認(rèn)過需求后，事情一下子就清晰多了；接下來，你為每個(gè)任務(wù)指派責(zé)任人，并設(shè)置具體截止日期。這個(gè)工作面板不僅讓團(tuán)隊(duì)溝通變得透明，還能實(shí)時(shí)追蹤每個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)展，確保一切按計(jì)劃進(jìn)行。

此外，你還能監(jiān)控預(yù)算使用情況，查看合作伙伴詳細(xì)信息，如達(dá)人性別、屬性、目標(biāo)用戶群體等，信息都自動(dòng)記錄在系統(tǒng)中。

你不需要用一下午時(shí)間，再做一個(gè)PPT給領(lǐng)導(dǎo)看，因?yàn)?，他能直接在面板上清楚地看到所有的信息，一切都無縫對接。

項(xiàng)目結(jié)束后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)收集所有相關(guān)數(shù)據(jù)，比如本次活動(dòng)用了哪些達(dá)人，回報(bào)率如何，供應(yīng)商的合同歸檔日期等；這些數(shù)據(jù)不僅用來總結(jié)本次項(xiàng)目，以后也能直接拿來作為決策依據(jù)，幫助團(tuán)隊(duì)不斷優(yōu)化工作流程。

這就是，新時(shí)代工作方式；簡單講，工具和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，大大減少不必要的會(huì)議和人工操作，讓大家更能專注于核心任務(wù)。

因此，利用協(xié)同工具提高生產(chǎn)力，業(yè)務(wù)才能取得質(zhì)的飛躍。

02

看到這，你可能會(huì)有點(diǎn)疑惑：任務(wù)管理和項(xiàng)目管理到底有什么不同？它們真的不一樣。任務(wù)管理日常主要有兩種形態(tài)：

第一種，一個(gè)人做一個(gè)單一的任務(wù)。比如，小王，你負(fù)責(zé)做個(gè)海報(bào)。在一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司里，做海報(bào)這件事只有小王一個(gè)人在做，這是典型單一任務(wù)。

第二種，多人協(xié)作完成一個(gè)任務(wù)，這種稍微復(fù)雜些，要2-3個(gè)人一起合作。還是拿海報(bào)為例，文案由市場部負(fù)責(zé)，主色調(diào)由UI設(shè)計(jì)師或需求方確定，而你，小王，只需要專注于創(chuàng)意和排版。

這種情況很常見，也容易需要返工。以前，我經(jīng)常看到設(shè)計(jì)師做出來的海報(bào)，最后使用部門的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不滿意的批評說：“視覺審美差，文案也不夠生動(dòng)，要不再改改吧?！?/p>

其實(shí)，問題的根本在于需求沒有說清楚。

有些人誤以為任務(wù)管理是列個(gè)“待辦事項(xiàng)”清單，這不夠準(zhǔn)確。一旦涉及到要五個(gè)人以上協(xié)同的任務(wù)，就必須被視為一種更復(fù)雜的狀態(tài)。

比如：在大型公司的市場部，做市場調(diào)研要一個(gè)小組，包括數(shù)據(jù)分析師、市場專家、報(bào)告起草人員和設(shè)計(jì)師一起完成。

這種情況下，任務(wù)管理要設(shè)定截止日期，明確每個(gè)人的具體任務(wù)，必要時(shí)，接受任務(wù)的人還要在過程中向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)進(jìn)展，以確保項(xiàng)目不會(huì)延期。

據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，中型企業(yè)在這方面的溝通成本非常高。

另外，任務(wù)往往具有重復(fù)性。你今天做了一張圖，明天可能還要做，或許只是換個(gè)模板就行，但你不能一次性全部完成；廣告投放也是如此，今天使用的素材，明天可能還會(huì)再用。

不過，現(xiàn)在大多數(shù)公司還沒有形成歸檔的意識，頂多是各部門之間建立了一個(gè)單獨(dú)的知識庫，供其他部門使用。

弄清楚任務(wù)，再來說說項(xiàng)目。

小型項(xiàng)目是5-10個(gè)人起，飛書CEO謝欣有句話我非常認(rèn)同，他說：項(xiàng)目管理本身為了信息同頻，注意，是“同頻”，不是同步，同步是信息內(nèi)容的傳遞，而同頻要求的信息內(nèi)容和理解都一致。

項(xiàng)目組內(nèi)成員彼此不熟悉，協(xié)作就容易不順暢，所以，項(xiàng)目經(jīng)理一般有很大一部分精力，都用在了怎么讓項(xiàng)目組上下的信息能同頻上。

從廣義上講，任務(wù)是項(xiàng)目中一個(gè)組成部分，具有明確的目標(biāo)和時(shí)間限制，可能由一個(gè)人或少數(shù)幾個(gè)人完成。

1984年和平獎(jiǎng)獲得者Desmond Tutu說道：“There is only one way to eat an elephant. A bite at a time. （ 只有一種吃大象的方法。一次咬一口）”。

幾乎所有的想法都遵循這種理念，將項(xiàng)目劃分為一系列小的、可管理的任務(wù)；項(xiàng)目管理和任務(wù)管理并駕齊驅(qū)，因?yàn)樾∪蝿?wù)完成了，項(xiàng)目才能往前推，最終實(shí)現(xiàn)大的目標(biāo)。

而且，項(xiàng)目有里程碑意義和明確的結(jié)果，最后必須有完整可交付的東西，如：一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)服務(wù)。

說到起源，能追溯到古代大型工程的組織和實(shí)施，但現(xiàn)代項(xiàng)目管理的概念，是在20世紀(jì)中，隨著CPM和PERT等技術(shù)的發(fā)展而形成的，特別在應(yīng)對第二次世界大戰(zhàn)期間的軍事和航天項(xiàng)目復(fù)雜性時(shí)。

因此，它關(guān)注整個(gè)周期，包括一系列啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束，項(xiàng)目經(jīng)理還必須考慮成本，范圍，期限和可用資源等等等。

看到這，你也許會(huì)說：什么時(shí)候用項(xiàng)目管理，什么時(shí)候用任務(wù)管理呢？

任務(wù)管理，主要用來搞定那些重復(fù)發(fā)生或單獨(dú)的小任務(wù)。不管你是自己干，還是在團(tuán)隊(duì)里給別人配合，只要是經(jīng)常做的事，就屬于任務(wù)管理范疇。

比如：

你在一家B2B公司做銷售。每天工作包括查看客戶名單，寫日報(bào)，回訪，這用一個(gè)任務(wù)管理工具就夠了；或每天需要安排5-6個(gè)會(huì)議，確定每個(gè)會(huì)議的時(shí)間，這種計(jì)劃性和重復(fù)性的工作，也是任務(wù)管理的理想方式。

而項(xiàng)目呢？是更大的活兒。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理得同時(shí)搞定很多事情，要規(guī)劃整體節(jié)奏、進(jìn)度，還得跟很多人協(xié)調(diào)配合，簡單講，牽扯的事兒多。

再通俗一點(diǎn)：任務(wù)是垂直循環(huán)的，項(xiàng)目是橫向拉通的。

03

搞清楚二者關(guān)系，理解“流程再造”就不難了。

什么是流程再造？

這個(gè)概念，由美國麻省理工學(xué)院的邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC咨詢集團(tuán)的總裁詹姆斯·錢皮（James Champy）在90年代提出的一種管理思想，那時(shí)候，非常流行。

簡單來說，流程再造是公司里的一項(xiàng)重要活動(dòng)；公司會(huì)從根本上重新分析、設(shè)計(jì)工作流程，并管理這些變化，目的是為了提高績效，幫助產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)跨越式的成長。

這個(gè)過程的核心是，以客戶滿意度為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程。

它打破公司傳統(tǒng)按職能部門劃分的管理模式，轉(zhuǎn)而以業(yè)務(wù)流程為中心，從頭到尾重新設(shè)計(jì)管理流程。目的是為了確保公司整體上的流程最優(yōu)化，而不僅僅是某個(gè)部分。

理論比較難懂，我用簡單的方式解釋下“流程再造”。

你們公司開發(fā)一款SaaS產(chǎn)品。起初，老板有個(gè)idea，然后，趕快招聘技術(shù)人員、產(chǎn)品人員，開發(fā)完成后又建立了市場部和其他支持部門。

雖然團(tuán)隊(duì)不大，但應(yīng)有盡有?？赏蝗挥幸惶?，你們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品賣不動(dòng)了，被市場上的其他產(chǎn)品取代了。

這時(shí)該怎么辦？老板開始考慮降低成本和提高效率，甚至開始裁員。但裁員的結(jié)果，并沒有達(dá)到預(yù)期效果，反而市場地位也開始不穩(wěn)了。

然后，老板才意識到要進(jìn)行“流程再造”。也就是說：

重新圍繞客戶需求，以市場為導(dǎo)向，重構(gòu)公司的組織結(jié)構(gòu)；重新思考，現(xiàn)在市場環(huán)境下，應(yīng)該配置什么樣的市場團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和支持團(tuán)隊(duì)，以符合當(dāng)前需求。

這就是，流程再造的關(guān)鍵所在。

這個(gè)理論一開始很對路，直擊很多老板的痛點(diǎn)，這也是為什么哈默（Michael Hammer）和錢皮（James Champy）被大家公認(rèn)為流程再造理論之父。

但是后來，很多專家在實(shí)踐理論時(shí)，走進(jìn)了一個(gè)怪圈。他們太專注于按照原來的理論，從上往下實(shí)施，卻忘了往反方向思考，去挖掘一些更深層次的問題，最終讓流程再造變得非常困難。

我覺得，流程再造有兩個(gè)問題需要關(guān)注：

• 阻礙流程原因是什么？
• 流程本質(zhì)問題是什么？

舉個(gè)例子：假設(shè)我們目標(biāo)，讓客戶成功使用我們的SaaS產(chǎn)品。那么，設(shè)計(jì)流程時(shí)，應(yīng)該以“客戶開始使用產(chǎn)品”作為第一步。

也就是，從銷售環(huán)節(jié)開始，逐步推演到其他職能部門。

很多公司并沒有這么做。他們遇到問題，會(huì)根據(jù)現(xiàn)有的職能、人員和資源來分析業(yè)務(wù)，并設(shè)計(jì)或改進(jìn)現(xiàn)有流程；這種做法容易讓大家的思維局限在自己的職能范圍內(nèi)，從而根據(jù)原有的職能、資源來劃分流程接口。

這樣做的后果，就是各守一攤，大大降低協(xié)作效率；甚至影響到各部門的定位和成功，最終，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)需求不匹配，導(dǎo)致流程、業(yè)務(wù)也不匹配。

再具體一些，以市場部為例。

過去幾年里，不下十幾個(gè)老板，跟我談過如何搭建市場部的問題，他們不確定應(yīng)該采用什么樣的結(jié)構(gòu)來做組織配稱。

我的回答都差不多：一切要圍繞客戶需求來設(shè)計(jì)流程。

如果你的產(chǎn)品是TOC（面向消費(fèi)者的產(chǎn)品），現(xiàn)階段主要目標(biāo)是吸引客戶，那就具體到在哪些平臺、渠道獲客，然后，直接招聘擅長這些渠道的人員。

如果目前不需要做品牌宣傳，就沒必要專門招一個(gè)負(fù)責(zé)品宣的人。千萬別為了模仿別人而跟風(fēng)，否則，招上來的人，自己都不知道如何用。

簡單來說，流程再造第一步，先忘掉部門思維，忘掉別人怎么干的；第二步，流程專門為項(xiàng)目服務(wù)，一旦你把項(xiàng)目想得足夠清晰，需要什么樣的人才，答案自然就會(huì)呈現(xiàn)出來。

這就是，自下而上的流程再造，不知道夠不夠清晰？

04

了解完自下而上，再來看看，自上而下。我想用一個(gè)詞來說明這一概念，那就是IPD（Integrated Product Development），即集成產(chǎn)品開發(fā)。

為什么選用IPD呢？

IPD是一種跨學(xué)科的方法，涉及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的密切合作，目的是加快產(chǎn)品開發(fā)的過程，提高產(chǎn)品質(zhì)量，并減少成本。

提起定義，多數(shù)老板聽著頭皮發(fā)麻，因?yàn)樘珡?fù)雜。怎么辦？我通俗的講一下：

最近AI很火，有幾個(gè)在大公司工作的朋友向我抱怨，他們的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，從去年上半年就開始研究相關(guān)技術(shù)，但過了一年多，產(chǎn)品也沒立項(xiàng)，也沒有任何與AI相關(guān)的功能。

是不是很奇怪？

問題根源在于，白天的會(huì)議太多。老板把市場部、產(chǎn)品部和技術(shù)部的各個(gè)部門負(fù)責(zé)人召集起來，經(jīng)常討論，看PPT。

市場部說，同款產(chǎn)品有人做了，我們再做還有什么壁壘？技術(shù)部則說，大型模型的價(jià)格已經(jīng)降低，但國內(nèi)的技術(shù)實(shí)力還是跟不上。

大家你一言我一語，研究分析到最后，啥結(jié)果也沒有。

這正是IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）大顯身手的時(shí)候，如果一家公司發(fā)現(xiàn)一個(gè)市場機(jī)會(huì)，那么，從項(xiàng)目開始做市場調(diào)研，到分配任務(wù)給各個(gè)部門，再到最后產(chǎn)品上線評審，IPD就像一個(gè)超級工具，能自上而下地推動(dòng)所有事情。

所以，任務(wù)管理垂直循環(huán)進(jìn)行，專注于單個(gè)任務(wù)的重復(fù)執(zhí)行；項(xiàng)目管理是部門間的協(xié)作，圍繞一個(gè)共同目標(biāo)橫向協(xié)調(diào)。

流程再造服務(wù)具體項(xiàng)目，從下向上反饋和改進(jìn)；至于IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)），則從頂層向下實(shí)施，確保整個(gè)流程一致性和連貫性。

總結(jié)

搞清楚問題，才有答案。

看完后，什么感覺？也許還不夠詳細(xì)，我想，你心中至少現(xiàn)在有了一個(gè)大的脈絡(luò)圖，知道如何利用工具進(jìn)行項(xiàng)目管理？怎樣進(jìn)行流程再造，以及IPD具體用在哪。