在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)如何在低增長時期保持利潤、實現(xiàn)自我突破成為許多企業(yè)家關(guān)注的焦點。本文將分享關(guān)于如何適應(yīng)和引領(lǐng)行業(yè)變化、避免行業(yè)內(nèi)卷、以及在全球競爭中保持競爭力的見解。

8月6號，在新潮張繼學(xué)直播間，新潮傳媒集團創(chuàng)始人、董事長張繼學(xué)與筆記俠創(chuàng)始人兼CEO柯洲進行了直播對話。

兩個小時的對談，雙方談到幾個話題，比如：實現(xiàn)自我突破，需要哪些思維方式？低增期，如何打好利潤仗？全民IP化，怎樣抓住市場機會?

期間，柯洲作為第五代企業(yè)家組織發(fā)起人，倡導(dǎo)了第五代企業(yè)家概念，論及了五代企業(yè)家的特征和代表人物。

張繼學(xué)也談到很多宏觀、商業(yè)的精彩觀點，比如：

• 太多人只是以中國為邊界，一個人一旦邁出以全球為邊界，視野感完全不同。
• 一旦失去定價權(quán)，利潤將被奪走。
• 持續(xù)的電商低價內(nèi)卷，讓中國商業(yè)倒退20年。
• 在全球競爭中，世界500強企業(yè)通常不追求一家獨大的地位，而是致力于維護多巨頭并存的市場格局。
• 做企業(yè)，一切的勝利都是價值觀的勝利。

我們將直播對話內(nèi)容進行了整理，改為第一人稱口述，分享給大家。

一、新一代中國企業(yè)家，正在拓寬邊界

自1978年改革開放以來，隨著中國商業(yè)的發(fā)展，中國企業(yè)家也正迎來第五代。

1. 第一代到第四代企業(yè)家：敢為人先，尋求可能性

改革開放初期，中國正處于計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的交匯期。許多來自農(nóng)村的兄弟們，例如創(chuàng)辦傻子瓜子的年廣久、創(chuàng)辦蕭山萬向集團的魯冠球，他們?yōu)榍笠粭l生路，挑著擔(dān)子做生意。

這是第一代企業(yè)家，為所有中國企業(yè)家樹立了標桿，敢為天下先。

十一屆三中全會后，以宗慶后為代表的第二代企業(yè)家們，他們在當(dāng)兵或者下鄉(xiāng)歸來后，迎來了城市開放商品經(jīng)濟的契機。

他們不僅致力于生產(chǎn)中國所需的消費品和日用品，還積極學(xué)習(xí)西方先進經(jīng)驗，如品牌和現(xiàn)代化管理機制等。他們憑借工業(yè)化紅利生產(chǎn)出大量產(chǎn)品，從而賺到錢，進入產(chǎn)品為王時代。

自90年代末，互聯(lián)網(wǎng)開始普及，馬化騰、馬云和李彥宏為代表的第三代企業(yè)家，開始在虛擬空間上建立新機會。先做門戶網(wǎng)站，后來轉(zhuǎn)到電商，再發(fā)展到社交，這標志著PC互聯(lián)網(wǎng)時代的到來。

2007年，隨著蘋果iPhone的發(fā)布，標志著智能手機時代的全面到來。在此之前，電腦尚未普及至每個人，智能手機則迅速成為了人們?nèi)粘Ｉ钪胁豢苫蛉钡囊徊糠帧?/p>

這時，美團、小米、今日頭條以及社交媒體巨頭微信等，借助移動互聯(lián)網(wǎng)時代的紅利迅速崛起。

值得注意的是，這一時期的創(chuàng)業(yè)者們繼承了第三代的邏輯主義，他們通過對未來的邏輯推演吸引資源、人才和資本。

與前三代相比，第四代有一個明顯特點，即第三代很難退出自己的公司，而第四代已經(jīng)不再把當(dāng)下公司當(dāng)做自己人生的全部，可以不斷追求新的可能性。

2. 第五代企業(yè)家，三個特點

第五代企業(yè)家具備數(shù)字化、全球化和行業(yè)微創(chuàng)新三個特點。

行業(yè)微創(chuàng)新，是不需要重新創(chuàng)造，只需要在產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上進行微創(chuàng)新。今天用創(chuàng)新引領(lǐng)行業(yè)是最正確的選擇，而不是用價格戰(zhàn)引領(lǐng)。

以追覓科技為例，它的掃地機做得很好，品牌經(jīng)過6年發(fā)展，生意已超百億，其中1半以上市場來自海外。

追覓科技創(chuàng)始人俞浩，清華大學(xué)畢業(yè)，自主研發(fā)的馬達技術(shù)已經(jīng)達到行業(yè)領(lǐng)先水平。他將更先進的馬達技術(shù)應(yīng)用到吸地機和掃地機上，從而成就了一個技術(shù)遙遙領(lǐng)先的掃地機和吸塵器，并應(yīng)用到吹風(fēng)機上。

他們通過技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)價格高端化。追覓專注于高端產(chǎn)品，由于國內(nèi)市場競爭激烈，反而國外高端產(chǎn)品銷售良好。他們不僅在東南亞市場位居第一，在美國、法國、德國、英國等全球100多個國家的銷售額也位居第一。

他們的高端化全球化成功之后便轉(zhuǎn)向國內(nèi)開始發(fā)展品牌。在追覓科技的發(fā)展歷程中，我們可以清晰地看到其全球視野的展現(xiàn)。

這樣的例子還有很多。說明什么？

說明我們完全不了解的新領(lǐng)域，利用中國的兩個優(yōu)勢就可以覆蓋全球。第一個是供應(yīng)鏈優(yōu)勢，第二個是商業(yè)模式優(yōu)勢。將這兩個優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)揮，放到全球就可以成為全球競爭。

正如當(dāng)年拼多多創(chuàng)始人黃崢對字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴的建議，要做到全球一樣。我們必須以全球為邊界。

太多人只是以中國為邊界，一個人一旦邁出以全球為邊界，視野感完全不同。

二、價格戰(zhàn)，絕對不是終極戰(zhàn)場

1. 中國企業(yè)出海，要以中高端品牌為主

希音是一個非常厲害的品牌，最近計劃上市，估值為600億美金，目前正在海外與拼多多競爭。

與拼多多一樣，希音在國外的成功，表明新一代中國企業(yè)家需要拓寬邊界。

拓寬邊界意味著不能僅限于一個地方發(fā)展?；仡欀袊陌l(fā)展歷程，從農(nóng)村拓到城市，從線下拓到線上，從線上的PC拓到智能手機，今天又把線下和線上拓到全世界，這一系列變化就是拓寬邊界。

在這個過程中，產(chǎn)品出口呈現(xiàn)階段性紅利特征。例如，美國和歐洲已經(jīng)將服裝制造等產(chǎn)業(yè)進行外遷。它們生產(chǎn)高科技產(chǎn)品，不需要低端供應(yīng)鏈，如果它們沒有低端服裝或生活用品，中國企業(yè)去那里就沒有問題。

比如，印度、印尼、越南和墨西哥等地方不歡迎中國的低價產(chǎn)品。眾所周知，中國的制造能力非常強，GDP占全球18%左右。

中國電商平臺出海到這些地方，都自帶中國超強的供應(yīng)鏈制造能力，一旦出海就會直接當(dāng)?shù)貒矣绊懻麄€行業(yè)的價值鏈。

印尼為何要關(guān)閉某音電商？他們的產(chǎn)品售價10美元，工廠賺錢，渠道商和零售商也賺錢。我們過去后直接低價出售2美元一件，工廠和渠道商被淘汰，零售商也不賺錢，他們就無法完成制造業(yè)紅利。

以前歐美大國品牌出海到中國時，我們羨慕他們的生活方式和品牌文化，于是他們賺取中高端人士的錢。中國一群優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者開始模仿，逐漸培養(yǎng)中低端供應(yīng)鏈制造能力，發(fā)展出國潮品牌，使中國制造業(yè)隨之崛起。

這種方式正確，他們賺取高利潤，我們賺取中低利潤，這樣生態(tài)就會發(fā)展起來。

因此，如果中國品牌僅從低端供應(yīng)鏈出海，雖然有短期紅利，但對于想要制造業(yè)紅利的發(fā)展中國家，他們一定會抵制。

現(xiàn)在中國變得強大，人們開始羨慕我們的生活方式并認可我們的文化。華為、格力、追覓等中高端品牌引入一帶一路亞非拉國家，當(dāng)?shù)厝苏J為這些品牌是高端貨，并向中國過去的創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)中低端制造業(yè)的能力。

我們賺取中高端利潤，他們賺取中低端利潤，這樣生態(tài)才會和諧，他們的國家經(jīng)濟也會得到發(fā)展。

因此，希音、拼多多或者某音海外版在吸引用戶進入電商時，如果一直帶著中國過剩產(chǎn)業(yè)鏈進行低端出海，這條路不一定能夠長久。

目前，某多多在廣州的總部已經(jīng)受到圍攻，其本質(zhì)是商業(yè)模式，依靠罰款制勝，價格只有更低沒有最低，逼迫大家自動比價、跟價、調(diào)價，使中國產(chǎn)品在平臺上失去定價權(quán)。

一旦失去定價權(quán)，利潤將被奪走。如果不降價，店鋪的自然流量就會消失，無法賺到錢，必須跟隨市場波動降到最低，最終大家都沒有利潤。

在沒有利潤后，我們面臨的結(jié)果是生產(chǎn)低質(zhì)低價的假冒偽劣產(chǎn)品，消費者為了降低價格購買產(chǎn)品后會不滿意。

某多多憑借一己之力讓中國商業(yè)倒退20年。我們通過三四十年的發(fā)展，成功扭轉(zhuǎn)了溫州、紹興等地區(qū)生產(chǎn)的一些假冒偽劣商品在國際上的負面形象，讓世界了解中國制造也屬于中高端品牌。

然而，某多多在短短三五年內(nèi)，通過只有更低沒有最低的電商模式，重新讓中國戴上了假冒偽劣和低質(zhì)低價商品的帽子。為此，政府有關(guān)部門后期肯定會整治這方面。

2. 行業(yè)內(nèi)卷、消費降級的原因與影響

今天我們看到某里、某貓、某音、某東和某多多都開始降低價格，降低價格會有什么影響？中央文件也強調(diào)了要防止行業(yè)內(nèi)卷，這會導(dǎo)致整個行業(yè)不健康。

以中國社會零售品為例，假設(shè)其利潤為10%即4.5萬億。如果和諧發(fā)展，制造業(yè)的制造、渠道和零售商各占一部分，大家都能和諧發(fā)展，實現(xiàn)安居樂業(yè)。

有了利潤，制造業(yè)老板才能夠創(chuàng)新、投資，為工人增加工資并且多招聘人才。中間商背后是一堆小企業(yè)和家庭，零售商本身也是由多個家庭組成，因此大家的生活非常美好。

如果只有更低價格而沒有最低價格，自動比價和跟價將導(dǎo)致原本10元的產(chǎn)品現(xiàn)在售價8元。由于競爭激烈，必須打8折降價，45萬億元的總消費乘以0.8折便為36萬億元。

由于一個人的消費能力固定，大家不會因為啤酒降價就多喝5瓶，喝不下去。因此總消費量保持不變的情況下，價格下降自然導(dǎo)致GDP降低，國家稅收會受到影響。

更關(guān)鍵的是利潤，降價也會導(dǎo)致利潤降低。36萬億再乘以0.8就降到8%的利潤。

36萬億總消費乘以8%的利潤變成3萬億，其中某多多占1000多億，某音占兩三千億，某寶占1000多億。幾個平臺加起來，他們拿走5,000億元到6,000億元利潤，剩余的才是工廠、渠道和零售分。

在這種情況下，工廠無法賺到錢，便開始降薪。當(dāng)無法堅持時，企業(yè)破產(chǎn)或裁員，渠道商和零售商也會面臨同樣的問題。

這時，作為企業(yè)代表的工廠老板、渠道商和零售商都無法賺到錢，發(fā)不出工資。這導(dǎo)致老百姓的工資收入降低，購買欲望也隨之降低。

3. 線上線下融合，商業(yè)趨勢與企業(yè)共生

我們所說的三駕馬車，即出口、投資和消費，只有在它們共同努力的情況下，國家的經(jīng)濟才會蓬勃發(fā)展。

首先在出口方面，目前國外從全球化到半球化，一些國家與我們“脫鉤”，出口受到了影響。

其次是投資方面。截至今天，經(jīng)濟環(huán)境不佳，民企投資信心受到影響，再加上地方政府債務(wù)增多，短時間內(nèi)投資難以提升。

最后是消費方面。雖然希望實現(xiàn)消費內(nèi)循環(huán)，讓其成為“全村的希望”，但是由于降價導(dǎo)致消費降低，因此也隨之出現(xiàn)了問題。

我查看了一個數(shù)據(jù)，6月份我國社會零售消費總額同比下降2%，環(huán)比下降3.3%。本質(zhì)上消費品需求并未減少。然而由于電商平臺內(nèi)卷，價格、總金額、稅收和企業(yè)盈利都下降，導(dǎo)致老百姓的工資自然降低。

平臺卷走了部分利潤，導(dǎo)致社會消費形式受到影響。因此，我堅定地認為政府會對電商和線下經(jīng)濟進行重新平衡，電商該交稅的交稅。

例如，杭州某服裝廠交稅三點幾億，各種網(wǎng)紅直播稅收也交得很多，這時候線下店鋪反而可能迎來新的政策扶持。

老板從事生意的目的是通過不同渠道賺錢。例如以前線下店鋪中綜合體賺錢，我是服裝老板，將22%作為租金，把流量費交給商場，其他的都是我的，因此我可以賺錢。

后來線上的某寶或者某貓出現(xiàn)了，他們的流量費很便宜，很多人去那里之后形成流量紅利，但是沒有東西賣，于是我們開店，流量成本8%到10%，線上開始賺錢，線下生意朝線上發(fā)展。

截至今天，我們發(fā)現(xiàn)整個服裝行業(yè)在某音的投流費占30%到50%，退貨費占70%到80%。

線下綜合體商場的流量費占22%，加上人工費可能占30%，而線上則高達30%~50%。我們發(fā)現(xiàn)今年幾大運動品牌的線上市場份額在下降，而線下份額在增長。

未來一定要重新平衡，線上市場無法阻止線下市場，線下市場也無法阻止線上市場，這是一個融合過程。

例如農(nóng)業(yè)時代輸給了工業(yè)時代，工業(yè)時代輸給了互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)時代最后也會輸給AI時代，農(nóng)業(yè)時代、工業(yè)時代和互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)卻是共同共生。

今天的牧原、新希望市值為幾百億，海爾、農(nóng)夫山泉市值為3000億，互聯(lián)網(wǎng)上的某多多、某寶和某東也是千億美金的市值，他們都存在且都是共生的。

未來，線上線下新融合的店鋪一定會出現(xiàn)。

三、低增期的持久利潤之道

1. 實現(xiàn)思維突破，從零和博弈轉(zhuǎn)向共生思維

企業(yè)必須共生，而非零和博弈。即不僅利己利人，還要利他，尤其是供應(yīng)商，對社會有利。

零和博弈與共生代表了兩種截然不同的競爭價值觀。

零和博弈強調(diào)對抗與競爭。自1969年誕生于美國以來，定位理論便聚焦于在已知競爭對手間爭奪市場主導(dǎo)權(quán)。你與競爭對手之間的競爭是你死我活，誰做老大。

而共生則倡導(dǎo)以客戶為中心，強調(diào)合作與共贏。在這種思維模式下，客戶需要什么，我就提供什么。例如客戶需要馬桶，我會立即售賣給他，盡管我不生產(chǎn)，但是我會為客戶提供服務(wù)。

這種以客戶為中心的策略有一個基本邏輯。假設(shè)產(chǎn)品屬于自己，內(nèi)部交易成本小于外部交易成本，我們就自行銷售。如果內(nèi)部交易成本大于外部交易成本，我們就聯(lián)合外部供應(yīng)商共同提供服務(wù)。

這兩種策略最大的區(qū)別在于，一個是以自我為中心，即天下第一，必須剿滅別人。另一個是以客戶為中心，與合作伙伴共同為客戶創(chuàng)造價值。客戶賺到錢后才會給予我們，這樣我們才能發(fā)展。

這是零和博弈和共生思維的關(guān)鍵點。

作為行業(yè)領(lǐng)軍者，我們不應(yīng)該讓對手倒閉，而是讓行業(yè)天花板越來越高，利潤越來越健康，讓與這個行業(yè)的合作者受益。

例如華為等世界級企業(yè)經(jīng)常說，我們的產(chǎn)品不能賣得太便宜，賣太便宜就沒有給競爭對手留空間。

在全球競爭中，世界500強企業(yè)通常不追求一家獨大的地位，而是致力于維護多巨頭并存的市場格局。

這種協(xié)調(diào)發(fā)展不僅有助于穩(wěn)定行業(yè)秩序，還能有效避免無休止的價格戰(zhàn)。一旦陷入價格戰(zhàn)泥潭，整個行業(yè)將面臨利潤萎縮的困境，即便贏了世界，也會輸?shù)粑磥怼?/p>

行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)秉持共生思維，積極引導(dǎo)競爭對手走向協(xié)同發(fā)展之路。以微波爐行業(yè)為例，格蘭仕與美的曾經(jīng)經(jīng)歷長達6年的激烈競爭，導(dǎo)致雙方均陷入虧損困境。

然而，在一位知名教授的調(diào)解下，兩家企業(yè)最終選擇攜手合作，共同推動行業(yè)健康發(fā)展。如今，這兩家企業(yè)均已成為行業(yè)內(nèi)佼佼者。

綜上所述，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的首要使命是確保行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，其次是為行業(yè)培養(yǎng)并輸送優(yōu)秀人才。通過踐行共生思維、促進合作共贏，第五代企業(yè)家將引領(lǐng)企業(yè)走向更加輝煌的未來。

2. 找到并適應(yīng)所在行業(yè)的經(jīng)濟周期和發(fā)展規(guī)律

經(jīng)濟周期存在于各行業(yè)中。首先是藍海，即誰先做誰賺錢；隨后是紅海，只有依賴技術(shù)差異化才能脫穎而出；緊接著是血海，通過成本與效率的雙重優(yōu)化，淘汰競爭對手。最終形成雙巨頭或三巨頭的市場格局，實現(xiàn)行業(yè)平衡。

因此，觀察行業(yè)的發(fā)展曲線，關(guān)鍵在于明確當(dāng)前所處的階段。

如果剛開始啟動拋物線，產(chǎn)品供不應(yīng)求，就不需要價格戰(zhàn)，關(guān)鍵在于生產(chǎn)能力。隨著市場達到頂峰，產(chǎn)能過剩，價格戰(zhàn)難以避免，此時參與者眾多，如果不緊跟，就是逆水行舟。

當(dāng)市場進入谷底，多數(shù)企業(yè)被淘汰，僅余下行業(yè)前20%或前三名占據(jù)市場半壁江山時，行業(yè)老大開始規(guī)范市場行為，攜手剩余企業(yè)慢慢爬坡，形成行業(yè)健康。

新潮傳媒為何在經(jīng)濟形勢不佳和戶外廣告行業(yè)不景氣的情況下仍然能夠增長，做到中國電梯廣告第二，中國社區(qū)電梯廣告第一的？

就是找到并適應(yīng)了電梯廣告行業(yè)的經(jīng)濟周期和發(fā)展規(guī)律，把握了線下媒體數(shù)字化的紅利。

在電梯廣告行業(yè)初期，大量資本涌入，而新潮憑借其獨特的技術(shù)吸引了大量投資，實現(xiàn)了快速發(fā)展。

然而，隨著行業(yè)競爭加劇，市場逐漸飽和，價格戰(zhàn)成為常態(tài)，導(dǎo)致眾多企業(yè)退出市場。目前，電梯廣告行業(yè)已趨于集中，僅剩少數(shù)幾家企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位。

新潮與另一家頭部企業(yè)之所以能在競爭中保持增長，原因在于它們通過價格戰(zhàn)等手段淘汰了競爭對手，進一步鞏固了市場地位。

然而，隨著市場的逐步成熟，價格戰(zhàn)已不再是主要競爭手段，兩家企業(yè)開始轉(zhuǎn)向維護市場健康、推動行業(yè)發(fā)展的方向。它們通過合作與規(guī)范市場行為，共同推動行業(yè)向更加健康、穩(wěn)定的方向發(fā)展。

從經(jīng)濟周期的角度來看，行業(yè)發(fā)展總是遵循一定的規(guī)律。無論是O2O領(lǐng)域的百團大戰(zhàn)、共享單車市場的激烈競爭還是數(shù)字化媒體廣告行業(yè)的洗牌重組，都充分證明了這一點。

因此，在制定競爭策略時，必須充分考慮行業(yè)的經(jīng)濟周期和發(fā)展規(guī)律以避免盲目行動和不必要的損失。

3. 跑進行業(yè)前40%，才能活下去

當(dāng)前社會普遍感受到的競爭激烈、中國人口出生率下降以及美國推動半球化而非全球化的背景下，我們的出口業(yè)務(wù)正面臨越來越大的壓力。有人擔(dān)憂，中國是否會重蹈日本曾經(jīng)歷的經(jīng)濟放緩軌跡。

面對這樣的形勢，中國的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對？是選擇順應(yīng)趨勢、安于現(xiàn)狀，還是持續(xù)奮斗、尋找突破？

我必須指出，每個時代都會見證因未能跟上時代步伐而退出舞臺的企業(yè)家，同時也會孕育出那些抓住時代機遇、勇立潮頭的佼佼者。

在任何一個行業(yè)中，只要能夠躋身前40%，企業(yè)便有望生存下來；而若能達到前20%，則有望實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展；若更進一步，成為行業(yè)前三的頂尖企業(yè)，其發(fā)展前景將極為廣闊。

每個時代都不乏優(yōu)秀企業(yè)，它們善于利用技術(shù)變革的機遇，緊跟人口結(jié)構(gòu)變化的步伐，發(fā)掘新一代與老一代之間的創(chuàng)富新機遇。

正如馬化騰所言，問題的關(guān)鍵不在于我們是否老去，而在于我們的知識是否過時。只要我們保持學(xué)習(xí)的熱情，不斷更新知識結(jié)構(gòu)，積極擁抱新技術(shù)，就能避免被時代淘汰。

以巴菲特和芒格為例，他們被譽為“行走的書籍”，尤其是芒格更是將巴菲特視為一本擁有雙腳、思維清晰的書籍。盡管年事已高，但他們的智慧和洞察力依然令人欽佩。

巴菲特投資的蘋果公司在今年第一季度的表現(xiàn)也證明了這一點，其銷售額達到13%的增長，巴菲特上半年更是通過出售美股獲得了790億美元的現(xiàn)金，目前賬上持有超過2000億美元的現(xiàn)金儲備，展現(xiàn)出強大的財務(wù)實力和戰(zhàn)略眼光。

對于創(chuàng)業(yè)者而言，重要的是不要選擇躺平，我們難，別人也難，我們只要跑到行業(yè)的前40%，就能活下去。

這行業(yè)前40%的位置，又可細分為細分行業(yè)與區(qū)域行業(yè)的兩個層面，其背后則涉及商業(yè)模式。商業(yè)模式分為三種：三公里盈利模式、全城盈利模式和全國盈利模式。

第一，三公里盈利模式。聚焦于如火鍋店、服裝店等本地化服務(wù)，其核心在于成為周邊區(qū)域內(nèi)最具競爭力的商家，通過服務(wù)好三公里范圍內(nèi)的顧客，實現(xiàn)盈利目標。

此類模式強調(diào)在特定區(qū)域內(nèi)超越同行，而非盲目追求全國范圍的競爭優(yōu)勢。

第二，全城商業(yè)模式。涵蓋醫(yī)院、學(xué)校等需廣泛覆蓋的服務(wù)領(lǐng)域，以及裝修公司等區(qū)域性較強的行業(yè)。

在此模式下，企業(yè)需致力于深耕某一城市或地區(qū)，通過提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)與產(chǎn)品，成為該區(qū)域內(nèi)的佼佼者。以裝修公司為例，若能在特定城市占據(jù)領(lǐng)先地位，實現(xiàn)高營收與豐厚利潤，便足以證明其成功。

第三，全國商業(yè)模式。其要求企業(yè)具備參與全國市場競爭的實力，包括雄厚的資本、優(yōu)秀的人才以及強大的組織管理能力和戰(zhàn)略規(guī)劃能力。

此模式風(fēng)險與機遇并存，大賭大贏，小賭小贏，需企業(yè)根據(jù)自身實際情況謹慎選擇。

以新潮傳媒為例，其致力于成為營收百億的企業(yè)，并成功融資80億，成為戶外廣告領(lǐng)域的佼佼者。

面對全球前五大戶外廣告公司的營收規(guī)模，沒有一家營收不過百億，那新潮傳媒就必須拼命卷，即通過不斷努力與拼搏，實現(xiàn)自身價值的最大化。

4. 秉持企業(yè)家精神，讓奮斗成為一種習(xí)慣

在審視奧運冠軍與企業(yè)家的共通之處時，我發(fā)現(xiàn)一個核心要素是“奮斗”。

無論是體育競技的巔峰還是商業(yè)領(lǐng)域的成功，背后都凝聚著不懈的努力與堅持。以鄭欽文等奧運健兒的鍛煉視頻為例，其高強度的訓(xùn)練與奮斗精神，是攀登頂峰不可或缺的基石。

同樣，企業(yè)家如馬云、王健林、劉強東等，他們的日程安排緊湊且充滿高效的工作與學(xué)習(xí)，這種持續(xù)的勤奮與自律，正是他們能夠在各自領(lǐng)域內(nèi)取得卓越成就的關(guān)鍵。

“臺上一分鐘，臺下十年功”這一古訓(xùn)，在企業(yè)家與運動員身上得到了生動的詮釋。正如稻盛和夫所言，成功的唯一捷徑是付出不亞于任何人的努力。

這要求我們在追求目標的過程中，不僅要犧牲個人的休閑娛樂時間，甚至可能需要在某些情況下，暫時放下對親情、友情的陪伴，以全力以赴的姿態(tài)投入到工作與學(xué)習(xí)之中。

然而，成功并非僅憑努力即可輕易獲得，運氣的成分同樣不容忽視。正如孫穎莎在奧運會上的失利所展示的那樣，即便準備再充分、實力再強大，也難免會受到不可控因素的影響。

因此，對于企業(yè)家與運動員而言，保持謙遜與敬畏之心，勇于面對挑戰(zhàn)與不確定性，是通往成功之路上不可或缺的心態(tài)。

此外，值得注意的是，真正的成功往往與智商的高低關(guān)系不大。過于聰明的人往往容易被眼前的機會所迷惑，難以在某一領(lǐng)域內(nèi)深耕細作、持續(xù)奮斗。

相反，那些資質(zhì)平平但擁有強烈奮斗精神與良好習(xí)慣的人，更有可能在長期的堅持與努力下取得非凡的成就。

因此，我可以得出這樣的結(jié)論：無論是企業(yè)家還是運動員，要想在各自的領(lǐng)域內(nèi)取得成功，都需要將奮斗變成一種習(xí)慣，以持之以恒的努力與堅持去迎接每一個挑戰(zhàn)與機遇。

同時，保持謙遜與敬畏之心，勇于面對不確定性與失敗，也是通往成功之路上不可或缺的品質(zhì)。

5. 學(xué)會向內(nèi)要增長，讓客戶持續(xù)愿意合作

做企業(yè)，一切的勝利都是價值觀的勝利。創(chuàng)業(yè)團隊的使命愿景和初心，決定了企業(yè)未來所遇到的困難和能走多遠。

新潮創(chuàng)業(yè)拿到第一筆融資時，就提出要實現(xiàn)線下媒體的數(shù)字化，幫助客戶降低一半的傳播成本，助力客戶的商業(yè)成功。同時，還要對內(nèi)發(fā)力，將新潮打造成員工及家庭獲得物心兩方面幸福的平臺。

我看到任正非曾經(jīng)說過一段話，創(chuàng)業(yè)就是請客吃飯，把客戶伺候好，客戶會給你錢。伺候的更好，客戶會給你更多的錢，你就可以生存下去。

在任正非眼中，一切都是以客戶為中心，解決客戶的痛點，客戶才會把錢付給你。

新潮在研究客戶線下廣告投放時，發(fā)現(xiàn)了3個痛點：

痛點1：投放價格太貴

2017年，整個行業(yè)普遍采用電梯廣告作為宣傳手段。具體而言，以框架海報為例，在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，一張電梯靜態(tài)海報的月費用大約在150元至200元之間，若覆蓋整棟樓（以兩梯四戶、20層共80戶計算），則意味著每覆蓋一戶家庭的成本接近10元，價格太貴。

這些年新潮傳媒利用數(shù)字化技術(shù)，將整個電梯廣告的價格打下來。目前客戶投放電梯廣告的價格是五六年前的20%到30%。

痛點2：投放效果不知道

以前用一張報紙加照片給客戶，證明已經(jīng)上刊。后來新潮想辦法與其他平臺打通，查看各大平臺的搜索指數(shù)、各大電商平臺的PV、UV、GMV以及在平臺上沉淀的用戶資產(chǎn)，以及A1、A2、A3、A4、A5的人群是否有增加?？蛻粽J可后，開始傾向我們，持續(xù)復(fù)購。

痛點3：苦練管理內(nèi)功

波特提到競爭三部曲，第一總成本領(lǐng)先，第二差異化價值，第三聚焦主業(yè)。本質(zhì)上講的都是管理。新潮也一樣，在完成數(shù)字化新賽道后，我們需要苦練管理內(nèi)功。

彼得·德魯克將管理內(nèi)功分為金字塔5層：

第一層是預(yù)算管理，即你能夠制定出科學(xué)的目標并帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)，確保費用不超標。

第二層是流程管理，即你能夠使用流程完成任務(wù)，流程是企業(yè)最大的老板，所以你的效率會更高。

第三層是組織管理，如果你能夠充分利用人崗匹配和激勵，讓大家為了組織利益和自己利益的一致性去工作，那么你的效率會更高。

第四層是戰(zhàn)略管理，企業(yè)短期勝利可以依靠產(chǎn)品和勇氣，狹路相逢勇者勝，但真正的走得遠需要戰(zhàn)略驅(qū)動。戰(zhàn)略方向正確，你每走一小步就離成功的目標更近。如果戰(zhàn)略方向反了，你每走一大步就離目標越遠。

第五層是文化管理，即你是行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)。企業(yè)成長之后，企業(yè)與社會的正能量或者國家倡導(dǎo)的文化方向是否正相關(guān)？只有正相關(guān)才說明企業(yè)對社會有用，對國家有用。我們經(jīng)常看到很多優(yōu)秀企業(yè)逐漸發(fā)展后，但與國家倡導(dǎo)的方向背道而馳，因此受到社會責(zé)備。

從這個邏輯來看，新潮傳媒要努力逐步落實德魯克要求的管理內(nèi)功。

起初我們請咨詢公司時，由于選型和對標公司不精準導(dǎo)致效果不好，后來邀請其他咨詢公司跟我們一起，共同推進項目，前后花費了一個多億的咨詢費，現(xiàn)在新潮基本上算及格。

再后來新潮傳媒將稻盛和夫的“銷售最大化、費用最小化和人才合格化”搬到公司，人才合格化是新潮自己提出的。

企業(yè)必須以盈利為目標，公司法是全球最偉大的發(fā)明之一。它利用人性想賺錢的私欲逼迫你生產(chǎn)產(chǎn)品賣給社會，滿足別人需求。

因此，想要賺錢，必須把自己的產(chǎn)品做好，產(chǎn)品質(zhì)量、價格和服務(wù)這幾方面都要做好。慢慢的，新潮傳媒練好內(nèi)功，自然而然地走到了中國社區(qū)電梯廣告第一名。

6. 幫客戶算賬：客戶要的不是便宜而是占便宜

在服務(wù)客戶過程中，客戶其實是無法感受到公司的文化或者內(nèi)在價值，他們只能感受到你提到的產(chǎn)品、價格、服務(wù)能力和服務(wù)思維。

因此，當(dāng)客戶在花費一筆錢給我們廣告時，他們一定會認為這筆錢還能更便宜。

事實上，客戶要的并不是便宜，而是占便宜，所以，我們需要幫助客戶算賬。

一個媒體的價值乘以接觸的廣告時長，再乘以是否可以互動，例如今天的某音，它的日活8億，每天2小時，還能夠互動，那它就是萬億級別的公司。

然而，今天我們的電梯廣告并不性感，盡管新潮傳媒和分眾傳媒一起大概覆蓋4億多用戶，但每天只有在電梯里的兩分半鐘時間，且還不能互動，不能點擊購買，那這個賽道最大的市值就是1000億。

所以在幫助客戶算賬方面新潮傳媒發(fā)明了兩個公式，分別是電梯廣告萬能公式和電梯廣告報價四宮格：一個電梯屏的廣告價值等于覆蓋這棟樓的人數(shù)乘以廣告接觸時長，再乘以屏幕面積的大小。

廣告效果與屏幕到眼睛之間的距離平方成正比。就是你距離越遠你的屏幕需要越大，離鏡頭越近你屏幕需要越小。在電視時代，還不習(xí)慣手機，手機只有一個小屏幕，不可能有廣告效果。手機只是有效補充。

然而，今天中國1萬多億廣告，80%都在手機上。因為它離眼睛近，它不需要那么大的屏幕。一樣的，在電梯里不到2平米的地方，20寸的屏幕足夠大了。

在社區(qū)中，電梯外部的橫屏設(shè)計雖顯高端，但客戶實際接觸時間極為有限。此外，社區(qū)內(nèi)電梯通常停留在一樓，乘客等待時間往往僅有幾秒鐘。

相比之下，電梯內(nèi)部的屏幕隨著乘客的上下行，至少能展示二三十秒鐘的內(nèi)容。

比如一棟樓兩梯4戶20層共80戶人家，梯內(nèi)屏是兩個，梯外屏也是兩個（一樓、負一樓各一個）。根據(jù)定價公式，社區(qū)梯內(nèi)屏的價格為X，則梯外屏的價格則為一半，為0.5X。

在寫字樓則為相反，因為人等電梯要幾分鐘，梯內(nèi)屏上下大約是八九十秒，用這個公式算下來，寫字樓梯外屏的價格為3X，梯內(nèi)屏為1.5X。

但屏幕在社區(qū)租金相較于寫字樓更便宜，這使得兩者同價，梯外屏產(chǎn)品毛利約為70%-80%，純利約為50%-60%。

所以為了讓客戶更直觀地了解價格，我們采用四宮格報價方式，比如，在社區(qū)，梯內(nèi)的屏幕是X，梯外的屏幕等候時間較短，即0.5x。寫字樓租金較高，梯內(nèi)是1.5x，梯外是3x。

按照這個價格計算，整個電梯廣告行業(yè)的利潤大約在20%左右，就不會出現(xiàn)120億營收獲得60億利潤的現(xiàn)象。

我們幫助廣告客戶算賬，客戶看到后自然就知道了。

在品牌引爆方面，傳統(tǒng)方式往往需要投入1-2億元的資金，而如今通過新潮的新玩法，僅需約5000萬元便能實現(xiàn)同樣的效果，成本降低了2-3倍。

中國電梯廣告行業(yè)經(jīng)歷了三代發(fā)展：

第一代叫電梯內(nèi)平面海報，1995年在北京首次出現(xiàn)，創(chuàng)辦公司不祥。特點是靜態(tài)獨占，沒有聲音，價格高；

第二代是電梯外LCD屏，2003年由分眾傳媒的江南春先生創(chuàng)辦，成為千億市值公司。特點是在電梯外，視頻效果好，全城套餐售賣，不能選點，價格高。

第三代則是電梯內(nèi)智能屏，由新潮傳媒的張繼學(xué)先生創(chuàng)辦（也就是我本人），成就了200億市值的公司。特點是在電梯內(nèi)，隨著人上下，視頻效果好，可以單點售賣，價格低。

新潮傳媒通過精準篩選和社區(qū)畫像等方式提高了廣告效果，并在市場上取得了巨大成功，成為了中國最大的梯媒之一，市值接近200億。行業(yè)內(nèi)也開始跟隨我們學(xué)習(xí)，因為如果不學(xué)習(xí)，可以看到我會超越他們。

今天，整個中國電梯行業(yè)格局發(fā)生了變化。第一大梯媒是智能屏，新潮有70多萬張，分眾有五十幾萬張，合計超過一百二三十萬張。

而第二代梯外LCD只有三十幾萬張，發(fā)展不起來，因為寫字樓沒有那么多了。再加上住宅樓沒有效果。

所以，新潮傳媒智能屏已經(jīng)成為中國第一，成為引爆品牌的主流媒體，電梯梯外的LCD位居第二。

結(jié)語

最后，給創(chuàng)業(yè)者一段寄語：

我們正處于一場深刻的變革之中，其影響深遠，使未來的規(guī)律和成功法則與過去截然不同。

今天的創(chuàng)業(yè)機會還有很多，但今天的市場營銷和渠道思路都發(fā)生了變化。

換言之，若未掌握適當(dāng)?shù)姆椒ǎ幢愀冻龇e極的努力，也可能難以取得理想的成果。

以渠道為例，過去我們依賴線下開店，現(xiàn)在我們不僅線上線下同時開店，還必須經(jīng)營私域流量。在這個線上線下融合的三角關(guān)系中，年輕人無疑占據(jù)了優(yōu)勢地位。

再來看營銷，隨著時間的推進，品牌建設(shè)加線上流量的雙重驅(qū)動成為新的模式，到了今天，除了品牌和流量，企業(yè)家IP也變得重要，開始與品牌流量形成穩(wěn)固的三角結(jié)構(gòu)。而企業(yè)家個人品牌與流量的結(jié)合，恰恰是新一代年輕人的優(yōu)勢。

因此，只要我們能夠巧妙地利用渠道和營銷的雙重三角策略，做成雙輪驅(qū)動，在未來一定會找到我們的定位。而這正是我們所討論的第五代企業(yè)家與生俱來的天生優(yōu)勢。

總之，未來機會是有的，只要我們能夠成為行業(yè)前40%，進而躋身前20%，我們就能活得好。如果有機會成為行業(yè)前三，那我就恭喜你們了。