業(yè)務分析模型是優(yōu)化決策與提升效率的關鍵工具。?本文精選了四個高效業(yè)務分析模板，?包括總分式結構模型，?適用于單一關鍵指標深入分析；?矩陣式結構模型，?適用于雙指標交叉分析；?循環(huán)式結構模型，?適用于流程性業(yè)務的持續(xù)優(yōu)化；?以及邏輯樹模型，?專用于問題診斷與決策支持。?這些模板各有特色，?廣泛適用于不同業(yè)務場景，?助力企業(yè)精準定位問題、?高效分配資源、?科學制定策略，?實現(xiàn)業(yè)務增長與競爭力提升。?

經(jīng)常有同學問：“有沒有業(yè)務分析模型，能直接代入數(shù)據(jù)，輸出結論”。不同企業(yè)里，業(yè)務形態(tài)千奇八怪，肯定沒法用一條公式滿足所有需求。

但是，有一套方法很好用，可以幫助大家快速梳理清楚業(yè)務邏輯，構建分析思路。

一、總分式模型

總分式結構一般用于單一關鍵指標的分析。比如我們要分析一個企業(yè)的收入情況，可能該企業(yè)有線上、線下，多個銷售渠道，有多個類型產(chǎn)品在銷售。

此時需要把整體收入根據(jù)渠道、商品情況拆開（如下圖），從而看清楚：

1. 哪些是占收入大頭
2. 哪些是新增長點
3. 哪些地方有問題

成本分析也能用類似方式，比如分析一個商品的生產(chǎn)成本，需要拆解：

1. 該商品需要哪些原材料
2. 該商品有多少步工序
3. 每一步需要多少人工，投入多少原料

總分式模型應用非常廣泛，因為大部分業(yè)務部門就只背一個關鍵KPI指標，因此直接拆KPI指標，就能得到該部門的分析模型。

如果遇到一個部門同時有好幾個任務，那么拆解會非常復雜，比如一個公司的客戶服務部門，即得接客服電話，又得跟進售后服務，還得借售后機會推銷新品，那它的業(yè)務就混合了好多種模式，需要一一梳理（如下圖）。

二、矩陣式模型

矩陣式結構一般用于兩個關鍵指標的分析，比如把收入成本擺在一起，對某個業(yè)務的投入產(chǎn)出情況進行分析，評價業(yè)務表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題點。

當然，實操的時候，收入、成本的形態(tài)會很復雜：

收入端：不同商品、不同客戶、不同渠道、有沒有促銷疊加

成本端：變動成本、固定成本、前期投入的沉沒成本

矩陣式模型的關鍵，在于：根據(jù)業(yè)務特點+業(yè)務目標，合理地劃分收入/成本。

比如開店，如果僅評估當月經(jīng)營情況，是不需要考慮沉沒成本的。但考慮新開店計劃，就必須考慮沉沒成本的回收速度。比如促銷活動評估，到底怎么核算收益，怎么估算自然增長率，哪些成本該算到活動里，需要結合活動形式具體考慮，很難用一套標準去硬套。

好消息是：很多公司的業(yè)務部門，只要埋頭做自己的KPI就行，不需要考慮這些復雜問題。壞消息是：很多公司會直接把收入成本的評估丟給財務，而財務的同學不咋懂業(yè)務。于是分析做得很辛苦，做出來以后又會引發(fā)業(yè)務和財務的PK，總之沒那么輕松交差。

三、循環(huán)式模型

比如商品的進銷存管理，就是一個典型的循環(huán)式模型，只要商品沒下架，就要持續(xù)進貨→銷售→盤點庫存→再進貨。類似的，比如用戶運營，也是循環(huán)式結構，持續(xù)拉新→促活→轉化→喚醒，保持用戶群體的活力（如下圖）。

在循環(huán)式結構中，數(shù)據(jù)指標相互影響，因此一般會選一個起點開始分析。比如商品進銷存管理，可以：

1. 先盤點庫存
2. 參考過去銷量，預估未來銷量
3. 進行缺貨情況判斷
4. 做出下架/補貨決定

整個分析如下圖方式展開。

在這個過程中，對未來的預測是最重要的，也是最復雜的。因為大部分商品銷量不是一條直線，受到自然周期，生命周期，營銷動作，產(chǎn)品競爭力，目標市場偏好等綜合影響。這里有可能衍生出很復雜的分析。

四、邏輯樹模型

邏輯樹模型一般用來診斷問題。之所以叫“樹”，是因為在診斷問題的時候，經(jīng)常需要做“是XX原因，不是XX原因”的判斷，這些判斷邏輯寫出來形同樹枝。

比如要分析：為什么A店鋪銷量不達標。有一位同學提出：是因為A店的位置不好。那么他提出這個假設的時候，就默認了：不是因為A店的店長不行。此時寫出來分析邏輯如下圖所示（如下圖）：

如果想進一步驗證判斷，就需要大量列舉數(shù)據(jù)，支持結論。隨著例子的增多，邏輯樹也會越來越大（如下圖）：

邏輯樹模型有兩個難點，第一個是：提出合理的假設。比如一提到收入下降，很多人會習慣性地扯“大環(huán)境不好”；提到成本升高，很多人習慣性扯“通貨膨脹”。這些看似有理但過于宏大的假設，會誤導分析方向，掩蓋真實問題。

第二個難點，在于：找到足夠多的證據(jù)。很多時候，單靠歷史數(shù)據(jù)不能直接推導出結論，需要結合測試進行驗證。比如上文提到的“店長能力不佳”，嚴格的做法，需要找同類門店，調(diào)換店長做測試。現(xiàn)實中，很多業(yè)務部門不愿意做額外測試，總是死守一種老方法。這樣會錯失找到問題關鍵的機會。

綜上：想要做出好的業(yè)務分析，梳理清楚業(yè)務邏輯，清晰分析目標，提出合理的假設是必不可少的環(huán)節(jié)。