降本增效:戰(zhàn)術(shù)勤奮不能掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰

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在經(jīng)濟(jì)形勢不景氣的情況下,許多企業(yè)和組織都開始采取降本增效的措施來應(yīng)對財務(wù)壓力。然而,一些企業(yè)在實(shí)施降本增效策略時可能會走入誤區(qū),如簡單通過裁員降低成本,而忽視了更深層次的經(jīng)營策略和商業(yè)模式的優(yōu)化。

今年的行情貌似比去年的還差一些,客戶預(yù)算縮減甚至全部砍掉,有一個客戶直言“今年我們整個公司不做任何應(yīng)用的新增,只做老應(yīng)用維護(hù)”。

顯而易見的是,不管是甲方還是乙方,都在做一件事情——降本增效。

冬天的時候跟著大部隊一起“勒緊褲腰帶”,看起來是非常正確的做法,但有些企業(yè)的“降本增效”似乎偏離了初衷。

常見的做法是降低人員成本,尤其是基層人員成本,這樣降本最快,操作起來最簡單了。

但如果執(zhí)行不當(dāng),容易出現(xiàn)兩個非常致命的問題。

一是沒有甄別清楚哪些業(yè)務(wù)、哪些人應(yīng)該留下,各部門采取一刀切的方式進(jìn)行裁員,不僅可能沒起到降本的效果,還會影響后續(xù)的經(jīng)營數(shù)據(jù)。

二是減員后沒有配套的經(jīng)營方案,導(dǎo)致重要的、核心的工作受影響,減員后還是按照之前的工作量和工作方式來要求基層員工,既沒有聚焦當(dāng)下核心的工作,也沒有改善原有的工作方式。

在“降本增效”這個命題上,老司機(jī)認(rèn)為正確的解題順序應(yīng)該是:

清晰的產(chǎn)品定位與高效的商業(yè)模式 > 符合當(dāng)下經(jīng)營目標(biāo)的分工協(xié)作方式 > 高密度人才及對等的價值回報 > 合理的業(yè)務(wù)流程及趁手的工具。

我們一個個來說。

1、 清晰的產(chǎn)品定位與高效的商業(yè)模式

首先,讓我們反思一下,各位企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)人是否考慮過人效低下可能是由于產(chǎn)品定位不清晰所導(dǎo)致的?

沒有定位清楚目標(biāo)市場及目標(biāo)客戶,沒有做好PMF驗(yàn)證,沒有遵循SaaS的經(jīng)營規(guī)律去計算清楚經(jīng)營數(shù)據(jù)以評估目前產(chǎn)品定位問題。

造成的結(jié)果就是產(chǎn)品迭代邊界模糊,造成巨大的資源浪費(fèi)、營銷獲客所有客戶均勻發(fā)力,獲客效率和贏單率較低、客戶成功服務(wù)了大量的非目標(biāo)客戶,CRC成本極高,且留存率低。

這樣的情況下如果還能活的很好,只能說運(yùn)氣好,老天爺賞飯吃,就別去折騰什么降本增“笑”了。

其次人效低有沒有可能是你本身的商業(yè)模式的問題?

一個勞動密集型的企業(yè),你去對標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)、金融、游戲行業(yè)的人效,豈不是天方夜譚。

要對標(biāo)也得找到一個可以對標(biāo)的參照物。

另外對于企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)人來說,與其把大部分精力放在企業(yè)日常管理提效上,不如多思考一下有沒有辦法改善當(dāng)前的商業(yè)模式。

比如你是做垂直行業(yè)的SaaS產(chǎn)品,除了提供系統(tǒng)外,有沒有可能提供金融保險、產(chǎn)業(yè)上游供應(yīng)等增值服務(wù),或者有沒有可能基于客戶的潛在需求擴(kuò)充產(chǎn)品增購SKU,以提升產(chǎn)品客單價。

這些方面如果能夠做到,人效的提升才是“next level”。

2、 符合當(dāng)下經(jīng)營目標(biāo)的分工協(xié)作方式

第一點(diǎn)要說的是,其實(shí)企業(yè)里有很多活是沒有什么商業(yè)產(chǎn)出的,有很多人是在瞎忙的。

我敢說一天當(dāng)中所做的事情,至少有30%以上是在瞎忙,要么沒事找事,要么忙于和經(jīng)營毫無關(guān)系的事(辦公室關(guān)系、對于經(jīng)營結(jié)果無關(guān)的事等)。

作為企業(yè)管理者,一是要盡可能簡化公司人員關(guān)系,減少不必要的辦公室文化;二是要聚焦到和最終的經(jīng)營結(jié)果有關(guān)的事情上。

見過一些部門為了完成自己的小部門的KPI,做了大量的無用功,但這些KPI和最終的經(jīng)營數(shù)據(jù)一毛錢關(guān)系都沒有,這樣的部門管理者是不合格的。

第二點(diǎn)要說的是,減少跨部門合作問題,最好的方式是不要跨部門合作。

純屬經(jīng)驗(yàn)之談,所有的事情一旦要跨部門解決,就會變得更慢,能一個部門內(nèi)閉環(huán)的盡量閉環(huán),沒法閉環(huán)的以工作組的方式去閉環(huán)。

所以為了提效,按照經(jīng)營單元整合部門和職能,或許也能起到作用。

3、 高密度人才與對等的價值回報

去增加基層員工的工作負(fù)荷、壓榨大家的工作時間,或許是很容易做出的決策。

但久而久之,會抹殺員工的創(chuàng)新。

一個企業(yè)一旦沒有了創(chuàng)新力,提效從何而來?

所以我更建議的是招募/培養(yǎng)更多高密度的人才,大白話就是找更多聰明的人一起來干活。

聰明的人自己會想辦法用更聰明的方式,高效的完成工作。

但聰明的人大多數(shù)情況下會獲得比一般人更多的市場機(jī)會,所以前提是要提供對等的價值回報。

更高密度的人才——更高的人效——更好的價值回報,形成一個正向循環(huán)。

4、 合理的業(yè)務(wù)流程及趁手的工具

這部分比較容易理解,就講兩句話。

標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程(俗稱SOP)能夠確保不同水平背景的人做事的效率和產(chǎn)出,不會偏離基準(zhǔn)線太多。

趁手的工具能夠提升干活的效率,革命性的工具甚至能顛覆上面3點(diǎn)。

總結(jié)一下,企業(yè)在追求降本增效的過程中,應(yīng)注重策略的合理性和實(shí)施的細(xì)致性,避免一刀切的做法,以實(shí)現(xiàn)真正的效益提升。

正確的順序應(yīng)該是:清晰的產(chǎn)品定位與高效的商業(yè)模式>符合當(dāng)下經(jīng)營目標(biāo)的分工協(xié)作方式>高密度人才及對等的價值回報>合理的業(yè)務(wù)流程及趁手的工具。

本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理作者【SAAS老司機(jī)】,微信公眾號:【SaaS老司機(jī)】,原創(chuàng)/授權(quán) 發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。

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