前阿里P8揭秘淘天私域往事
從“全渠道平臺”到“智慧門店”和“旗艦店2.0”,阿里的私域戰(zhàn)略經(jīng)歷了怎樣的變遷?回顧了阿里巴巴在私域領(lǐng)域的早期嘗試和探索,以及前阿里P8員工思遠(yuǎn)(化名)對這段歷史的深度揭秘。
前段時間,淘寶聯(lián)手釘釘猛做私域的消息在行業(yè)中引起了熱議。
如今,當(dāng)我們談?wù)撍接驎r,很多人或許還不知道,最早的私域一詞就從阿里出來,以及我們現(xiàn)在所熟知的很多私域概念、玩法,其實阿里早就已經(jīng)嘗試過。
阿里的私域早在2016年就開始,從早期的“全渠道平臺”到后來的“智慧門店”和“旗艦店2.0”,阿里一直在嘗試幫品牌打通線上與線下的壁壘,實現(xiàn)真正的公私域聯(lián)動。
至于為什么后來是企微崛起,一個重要原因則是由于阿里當(dāng)時受到的外部環(huán)境挑戰(zhàn),尤其是拼多多的迅猛增長,直接威脅到淘系的基本盤,使得高層對新零售的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變,最終導(dǎo)致了天貓新零售項目的停止,也使這些超前的嘗試最終未能持續(xù)下去。
“如果當(dāng)時我們能堅持下去,恐怕現(xiàn)在也沒企微什么事。如今,當(dāng)淘寶和釘釘再次嘗試進(jìn)入私域市場時,似乎已錯過了最佳時機?!鼻鞍⒗颬8思遠(yuǎn)(為保護(hù)對方隱私,此處為化名)這樣表示。
他曾深度參與了阿里公私域的建設(shè),仍對過往記憶猶新,于是見實干脆約著他,讓他和我們一起聊了這個故事。
01 團隊解散原因揭秘
見實:上次聊起釘釘和天貓聯(lián)手做私域時,你說企微在做的很多事情,阿里已經(jīng)都嘗試過了?
思遠(yuǎn):是的,全都做過。
我們當(dāng)時叫新零售平臺,私域核心做的就是現(xiàn)在的SCRM導(dǎo)購助手和門店直播,而且SCRM跟品牌商家線上CRM和線下的CRM,是可以基于手機號打通的。
釘釘就相當(dāng)于現(xiàn)在的企業(yè)微信,我們免費給商家端推送釘釘和SCRM導(dǎo)購助手,截止19年初推了天貓五大行業(yè)20多萬家門店,完成了給釘釘引流幾百萬用戶,平均每個門店包括店長在內(nèi),至少幾個店員都要裝釘釘導(dǎo)購,同時品牌方包括銷售小區(qū)、大區(qū)、總部市場部和銷售部等部門、直營或者品牌加盟渠道門店都全面參與其中。
唯一的遺憾是,天貓新零售當(dāng)時沒有與淘寶直播的主播端打通,新零售做的是基于品牌門店的非中心化店播模式,而不是基于品牌中心化直播。去中心化店播這塊沒有像淘寶直播、抖音、視頻號這些中心化平臺那樣大的流量,且淘寶直播主要扶持的是跨多個類目的頭部KOL,而不只是單品牌的KOL或品牌的IP。
見實:其實挺有意思的,“私域”這個詞最早也是從阿里來的。
思遠(yuǎn):是從阿里出來的,還有2017年就提出了全域概念,真正的全域營銷也是從阿里開始的。
我們2018年時就有了品牌官旗的旗艦店2.0模式,打通了電商公域和門店私域的全域會員運營鏈路。每一個參加了新零售的商家,除了可以在旗艦店賣商品或者服務(wù)之外,還可以用基于旗艦店的淘系小程序和支付寶小程序作為門店落地頁,用LBS的近場玩法來賣貨。
用戶在旗艦店2.0里的banner位點開門店H5頁,可以看見離他最近的門店LBS,門店導(dǎo)購和門店店鋪,這已經(jīng)是私域的邏輯了。
商家端和門店另一端用的是釘釘和SCRM導(dǎo)購助手,用戶加入品牌的會員后,釘釘可以根據(jù)LBS,來匹配加入的新會員最近的門店,可以加到釘釘和SCRM導(dǎo)購助手上去。這個閉環(huán)當(dāng)時已經(jīng)很成熟,開通的品牌商家和門店很多,導(dǎo)致我們當(dāng)時工作到凌晨是家常便飯。
見實:那為什么后來反而是騰訊在這方面取得了成功?
思遠(yuǎn):我們團隊后來被解散了,新零售項目也被停止了,因為決策層當(dāng)時信心不足,背后原因是2019年618之后,拼多多的快速增長直接威脅到了淘天系的基本盤。
他們擔(dān)心淘天系流量被反超,有了流量,拼多多就可以開始進(jìn)行品牌升級,直接威脅天貓的基本盤,因為阿里的核心是電商業(yè)務(wù),是天貓的商家品牌投入,這是高層最擔(dān)心的。因此,他們決定轉(zhuǎn)移焦點,合并淘寶和天貓,專注線上,特別是淘工廠、天天特賣和聚劃算三駕馬車,但這樣做就把新零售的統(tǒng)籌權(quán)讓了出去。從新零售角度看,線上電商效率確實更高。
所以后來我們把精力放在了對抗淘系的競爭對手上,阿里每年都有不同的競爭對手。2017年是京東,2018年是微信體系,尤其是企業(yè)微信、服務(wù)號、訂閱號、小程序、微信支付等。當(dāng)時企業(yè)微信還在2.0版本,當(dāng)時服務(wù)號的流量也很大,還沒有現(xiàn)在這樣被折疊;2019年競爭對手是拼多多。
見實:2017和2018年時為什么會把企業(yè)微信看作競爭對手?
思遠(yuǎn):因為微信和企業(yè)微信的天然鏈接關(guān)系,我們擔(dān)心企業(yè)微信守著一個巨大的流量池,之后會進(jìn)行大規(guī)模的商業(yè)場景變現(xiàn)。當(dāng)時微信的微商有一個低谷期,雖然當(dāng)時基于個微群和小程序的營銷量有點淺,但我們預(yù)計后續(xù)可能會出現(xiàn)目前的私域電商運營場景。
見實:以企業(yè)微信為基底的私域運營場景?
思遠(yuǎn):對。因為微信的流量很大,12億的DAU,比支付寶的流量還大,這是兩個不同的生態(tài)。
當(dāng)時門店的微信掃碼支付起來后,對支付寶的沖擊很大。我們與支付寶談合作時,他們線下份額正在掉。支付寶的線上流量當(dāng)時還是很厲害的,因為淘系整個生態(tài)只允許支付寶支付,但線下的支付體系,微信線下支付份額已經(jīng)逼近了支付寶,所以當(dāng)時能跨集團談成合作,是因為支付寶也面臨這個問題。
02 阿里私域往事
見實:再回顧一下你們團隊剛開始做私域時的故事?
思遠(yuǎn):天貓私域,其實在我加入阿里之前就有,從2016年就開始了。一開始是品牌“微淘”,在手淘APP的C位,但由于打開率不高,因此到了2017年618之后就下線了。
2017年,有別于原先商家平臺三通業(yè)務(wù),即會員通、商品通、訂單通,天貓全面推廣面向品牌和渠道商的OMO全渠道業(yè)務(wù)(定制了天貓平臺端的OMS訂單系統(tǒng),并推動了現(xiàn)在阿里云的聚石塔業(yè)務(wù),阿里云首批真正盈利的業(yè)務(wù)之一)。
我們當(dāng)時的核心策略是賦能品牌門店動銷,無論是直營還是渠道分銷,轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上線下門店發(fā)貨和門店自提等到店和到家業(yè)務(wù)場景。平臺全面推廣全渠道業(yè)務(wù),主要為了解決對京東競爭的焦慮,特別是配送時效性問題,但對品牌的全域運營賦能幫助不大。
另外,原先天貓商家端用的是“千?!盇PP,但它本質(zhì)上還只是一個電商端的客服聊天工具,無法按品牌的實際線下零售體系進(jìn)行切分,造成了很大不便。后來千牛團隊整體轉(zhuǎn)去了淘寶,而且釘釘當(dāng)時也有自己的需求,作為B端聊天工具,它需要有更多的應(yīng)用場景來推廣,因此跟釘釘?shù)暮献?,正是看中了釘釘可以按零售企業(yè)的線下實際組織來劃分,因此品牌商家后來也很擁抱切換到新零售平臺。
所以2017年我們和釘釘一拍即合,決定用釘釘替換千牛,并實現(xiàn)釘釘與淘寶、支付寶的打通。由于淘寶和支付寶是兩個不同的體系,我們做了會員體系雙落卡,以解決不同體系下,會員等級和積分體系不同等問題。
見實:之后呢,還做了什么動作?
思遠(yuǎn):其實真正的新零售,是2017年下半年開始的,我們稱之為品牌智慧門店的數(shù)字化方案,即新零售平臺運營。當(dāng)時天貓私域項目在內(nèi)部還是屬于保密,當(dāng)時稱之為“天地會”(因為阿里有俠客文化)。
核心策略是基于品牌的全域(公私域聯(lián)動)運營體系,在淘寶和支付寶中都設(shè)置品牌號,徹底替換之前的“微淘”基于品牌客服的邏輯,類似于微信的服務(wù)號和訂閱號。手淘右上角設(shè)置一個專門位置,可以展示品牌號(現(xiàn)在下掉了)。
我們打通了品牌碼、支付碼和商家的會員碼,實現(xiàn)了三碼合一,商家可以通過打通淘天平臺和自家的會員體系(線上電商CRM,或者線上線下兩套CEM)。對打通全域CRM會員體系的商家來說,關(guān)鍵在于他們的門店是否能夠通過POS系統(tǒng)識別并實現(xiàn)會員權(quán)益的變更(POS系統(tǒng)有多個功能,除商品選擇、價格和優(yōu)惠券選擇、以及支付功能外,更關(guān)鍵是會員體系的識別)。
新零售業(yè)務(wù)的核心是要實現(xiàn)品牌的公私域聯(lián)動。當(dāng)時阿里淘天線上零售達(dá)到3萬億,而整個國內(nèi)零售體系已達(dá)到30萬億的規(guī)模。
對于平臺公域而言,阿里的核心訴求是如何實現(xiàn)對整個國內(nèi)零售體系的滲透和上翻數(shù)字化交易GMV,讓消費者在無論是線上還是線下、公域平臺還是品牌商家私域的任何場景下都能體驗和消費,因此淘天平臺需要品牌方或渠道分銷商,通過品牌多級會員運營和門店導(dǎo)購主動觸達(dá)消費者(行商而非坐商),讓消費者在任何一個場域在體驗后實現(xiàn)消費,單次購買后實現(xiàn)離店后召回復(fù)購,同時將線下的用戶消費習(xí)慣數(shù)據(jù)與線上相結(jié)合,實現(xiàn)全渠道的會員體系和運營。
2017年雙十一,我們還只和一些愿意合作的頭部品牌進(jìn)行小規(guī)模試水;2018年4月開始,天貓新零售開始大規(guī)模落地復(fù)制和全域運營。在2018年618和雙十一期間,平臺方投入相當(dāng)大,A100明星品牌星巴克也是那時候加入的。當(dāng)時我們和商家的合作非常緊密,經(jīng)常一起工作到很晚。
見實:和頭部品牌的試水結(jié)果怎么樣?
思遠(yuǎn):品牌通過新零售平臺的全域運營和曝光后,效果非常好。
舉幾個例子,例如:
第一個是林清軒,在2017年的雙十一期間,一天之內(nèi)上海某普通門店補貨三次,整個貨架都被賣空,導(dǎo)購小姑娘后來都激動哭了。
第二個是阿里親橙會里的來伊份門店,因為阿里員工和周邊小區(qū)居民大都喜歡吃堅果和零食,這家門店雙十一的銷售量暴增了六十多倍,幾次貨架賣空,因為顧客排長隊后才被告知沒貨,券也核銷不了,結(jié)果我們團隊還接到了很多客訴。
第三個是星巴克,由于同時上線了到店前的啡快點單場景,新零售的到店后核銷淘天優(yōu)惠券、支付寶紅包和品牌商家自營優(yōu)惠券和滿贈、滿減權(quán)益,以及配送到家的餓了么蜂鳥配送和盒馬配送,當(dāng)年雙十一門店流量交易平均增加了近3倍。
見實:所以你們的試驗效果挺好的。
思遠(yuǎn):是的。但問題在于,這種銷量暴增只限于大型促銷活動期間,因為大促有蓄水效應(yīng)。平時非大促期間,效果就沒這么明顯了。
平時門店實際運營效果,極度依賴于品牌方或者渠道分銷商自己的運營能力,由于當(dāng)時的私域運營還沒有形成氣候,主流仍然是線上電商,所以大促之后的數(shù)據(jù)就很難看,沒有實現(xiàn)持續(xù)性爆發(fā)式增長。
見實:你們團隊什么時候解散的?
思遠(yuǎn):2019年雙十一之后,實際上從2019年618后,我們的研發(fā)和技術(shù)團隊都被調(diào)走了,我們的當(dāng)年雙十一產(chǎn)品計劃全部推遲,到了2019年雙十一之后,就真的無法繼續(xù)了。
因為高層當(dāng)時主要關(guān)注淘寶直播、淘特和淘工廠等純線上運營體系和對應(yīng)場景,考慮到線上電商的效率確實高,阿里把淘天新零售的整個運營體系都推翻了。
現(xiàn)在,除非你的類目線上電商運營本身就很薄弱,可能會更依賴品牌自身的私域運營,但對于服飾、FMCG快消品,包括耐消品的消電、家裝和汽車,最大的線上基本盤還是在三方公域電商平臺上,因為實現(xiàn)消費者購買和復(fù)購的轉(zhuǎn)化效率更高。
03 淘寶釘釘已錯過私域紅利
見實:淘寶釘釘現(xiàn)在做私域,是不是已經(jīng)錯過紅利期了?
思遠(yuǎn):我覺得是錯過了。首先2019年的雙十一之后跟商家復(fù)盤,很多商家說這我們那個模式挺好的,希望能繼續(xù)迭代更多基于行業(yè)類目的場景和數(shù)字化營銷手段,所以那會確實是紅利期,但現(xiàn)在基于企微的品牌私域運營已經(jīng)是主流了。
見實:看你們之前做的事,你們也算是微盟、有贊等私域運營的前輩?
思遠(yuǎn):當(dāng)然了,因為他們基本是復(fù)制了淘天新零售之前的數(shù)字化SaaS產(chǎn)品和運營方法論。我們當(dāng)時在阿里半年的工作量,幾乎可以頂上外部服務(wù)商現(xiàn)在的一年到一年半。因為阿里當(dāng)時不計成本投入,是先砸錢干了再說,一般的SaaS廠商做不到。
不過,我當(dāng)時復(fù)盤了整個三年左右的天貓新零售運營和產(chǎn)品體系,在三個方面沒有做得很好。
首先,沒有建立起一個基于商家多品牌的、復(fù)雜的會員和運營體系。大多數(shù)品牌很少有直營門店或比例很低,多數(shù)是渠道分銷商或者品牌授權(quán)門店,而這些渠道門店往往又是以集合店的模式在運營多個品牌。
在這種商業(yè)模式下,門店代理了多個品牌,形成區(qū)域性的代理。這就涉及到一個問題,即如何將C端用戶轉(zhuǎn)化為這類多品牌集合店的粉絲和會員,在促成單品牌的首單成交后,實現(xiàn)關(guān)聯(lián)多品牌的交叉銷售轉(zhuǎn)化,以及如何實現(xiàn)多品牌的復(fù)購,且這其中的費用和傭金體系是不同的。
其次,品牌渠道和導(dǎo)購分傭體系也有兩種方式。一種方式是品牌方先集中收取所有款項,然后再分傭分賬分配給各個渠道的利益;另一種方式則要求在C端交易完成后,立即計算并實現(xiàn)到門店端的T+1甚至T+0的分傭分賬。這個運營體系的平臺端產(chǎn)品開發(fā)工作量非常龐大,所以沒有最終實現(xiàn)。不過除了分傭分賬體系沒有完全做完,導(dǎo)購的積分體系和激勵體系我們已經(jīng)建立起來了,2019年雙十一期間,效果還是不錯的。
第三,基于門店私域交易的云店系統(tǒng)建立得太晚,沒有真正投入運營。云店在2019年雙十一期間才投入了十幾個試點品牌商家,最終導(dǎo)致曇花一現(xiàn)。它是在2019年618之后研發(fā)的產(chǎn)品,基于門店自身的商品體系,除了品牌方上架的貨盤結(jié)構(gòu)外,還允許門店根據(jù)自己的需求設(shè)立單門店SKU和價格。這個場景特別適合集合店模式,因為他們的營銷是全域的,且不局限于特定品牌。
從運營的角度來看,肯定是由品牌方主動向渠道分銷商來推動,而不是完全由渠道集合店來推進(jìn)。而我們沒有那么多人力去一家家進(jìn)行商務(wù)拓展。像絲芙蘭、屈臣氏這樣的大型品牌集合店還是少數(shù),大多數(shù)比如母嬰店等都是區(qū)域性連鎖集合店。
見實:目前服務(wù)商做的一些東西,有哪些是你們當(dāng)時已經(jīng)做出來的?
思遠(yuǎn):比如CDP,我們當(dāng)時叫數(shù)據(jù)銀行,還分了純電商和新零售兩個版本,也就是現(xiàn)在羚羊的核心產(chǎn)品前身。還有SCRM,跟我們當(dāng)時新零售工作臺產(chǎn)品大同小異。
如果我們當(dāng)時繼續(xù)搞下去,就沒企微什么事了。當(dāng)時阿里都是免費送,包括釘釘和SCRM智能導(dǎo)購。如果當(dāng)時搞下去,企微根本“起不來”。而且阿里還往行業(yè)縱深發(fā)展,比如淘寶新制造(現(xiàn)在的迅犀或者犀牛云制造),開始重點發(fā)力在供應(yīng)鏈端的效率,做人貨的匹配(比如KOL或者網(wǎng)紅設(shè)計師的直播打樣到預(yù)售大貨交付),實現(xiàn)了非高定服飾行業(yè)的C2M,供應(yīng)鏈后端與營銷端的設(shè)計和產(chǎn)銷協(xié)同通過釘釘打通,全產(chǎn)業(yè)鏈都在釘釘上且免費。
見實:你在阿里一共待了幾年?
思遠(yuǎn):三年半,是阿里最風(fēng)光的近四年。我在阿里的這四年不到的時間里,感覺每天都非常累。阿里一年,真的是人間三年(996甚至是907,大笑)。
見實:當(dāng)時這個事情就這樣結(jié)束了,還有什么原因?
思遠(yuǎn):如果當(dāng)時阿里能把天貓新零售業(yè)務(wù)保留下來,同時能夠收攏各條業(yè)務(wù)線并聚焦核心場景,不至于到今天這個地步。之前阿里整體新零售攤子鋪的太開,搞了十路大軍一起往前沖,沒有聚焦。真正有價值的東西沒有留下來,這是最可惜的。
見實:你前邊說你們?nèi)绻麍猿窒氯ィ蜎]企微什么事了,但企微確實背靠微信發(fā)展迅猛,即便當(dāng)時你們做下去,釘釘也很難做到企微這樣的體量?
思遠(yuǎn):從2017年到現(xiàn)在,騰訊體系的公私域運營跟阿里體系最大的不同點在于,巨大的流量不是以品牌直接閉環(huán)交易為主要目標(biāo)的場域,更多的是人與人在鏈接的情感和信任的基礎(chǔ)上,間接產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)交易。
而淘天集團到2019年的新零售的人貨場,已經(jīng)進(jìn)化到以旗艦店2.0的全域(淘天公域+LBS云店私域)、全渠道(線上線下到家和到店)的立體式品牌營銷,C端用戶在鼎盛時期的淘天購買決策鏈路更短,且公域中心化和私域去中心化兩個場域的數(shù)據(jù)對C端用戶的畫像更精準(zhǔn)。
見實:你之前提到淘天基本上每年都有一個競爭對手,你覺得今年的競爭對手是誰?
思遠(yuǎn):我認(rèn)為現(xiàn)在阿里的核心競爭對手是它自己。正如馬老師(馬云)所說,外面的競爭對手都不是真正的對手。我還是看好阿里的未來。
本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理作者【見實】,微信公眾號:【見實】,原創(chuàng)/授權(quán) 發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自Unsplash,基于 CC0 協(xié)議。
從“全渠道平臺”到“智慧門店”和“旗艦店2.0”,阿里的私域戰(zhàn)略經(jīng)歷了怎樣的變遷?這篇文章回顧了阿里巴巴在私域領(lǐng)域的早期嘗試和探索,以及前阿里P8員工對這段歷史的深度揭秘,滿足了我們的求知欲。