從“全渠道平臺”到“智慧門店”和“旗艦店2.0”，阿里的私域戰(zhàn)略經(jīng)歷了怎樣的變遷？回顧了阿里巴巴在私域領(lǐng)域的早期嘗試和探索，以及前阿里P8員工思遠(yuǎn)（化名）對這段歷史的深度揭秘。

前段時間，淘寶聯(lián)手釘釘猛做私域的消息在行業(yè)中引起了熱議。

如今，當(dāng)我們談?wù)撍接驎r，很多人或許還不知道，最早的私域一詞就從阿里出來，以及我們現(xiàn)在所熟知的很多私域概念、玩法，其實阿里早就已經(jīng)嘗試過。

阿里的私域早在2016年就開始，從早期的“全渠道平臺”到后來的“智慧門店”和“旗艦店2.0”，阿里一直在嘗試幫品牌打通線上與線下的壁壘，實現(xiàn)真正的公私域聯(lián)動。

至于為什么后來是企微崛起，一個重要原因則是由于阿里當(dāng)時受到的外部環(huán)境挑戰(zhàn)，尤其是拼多多的迅猛增長，直接威脅到淘系的基本盤，使得高層對新零售的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變，最終導(dǎo)致了天貓新零售項目的停止，也使這些超前的嘗試最終未能持續(xù)下去。

“如果當(dāng)時我們能堅持下去，恐怕現(xiàn)在也沒企微什么事。如今，當(dāng)淘寶和釘釘再次嘗試進(jìn)入私域市場時，似乎已錯過了最佳時機?！鼻鞍⒗颬8思遠(yuǎn)（為保護(hù)對方隱私，此處為化名）這樣表示。

他曾深度參與了阿里公私域的建設(shè)，仍對過往記憶猶新，于是見實干脆約著他，讓他和我們一起聊了這個故事。

01 團隊解散原因揭秘

見實：上次聊起釘釘和天貓聯(lián)手做私域時，你說企微在做的很多事情，阿里已經(jīng)都嘗試過了？

思遠(yuǎn)：是的，全都做過。

我們當(dāng)時叫新零售平臺，私域核心做的就是現(xiàn)在的SCRM導(dǎo)購助手和門店直播，而且SCRM跟品牌商家線上CRM和線下的CRM，是可以基于手機號打通的。

釘釘就相當(dāng)于現(xiàn)在的企業(yè)微信，我們免費給商家端推送釘釘和SCRM導(dǎo)購助手，截止19年初推了天貓五大行業(yè)20多萬家門店，完成了給釘釘引流幾百萬用戶，平均每個門店包括店長在內(nèi)，至少幾個店員都要裝釘釘導(dǎo)購，同時品牌方包括銷售小區(qū)、大區(qū)、總部市場部和銷售部等部門、直營或者品牌加盟渠道門店都全面參與其中。

唯一的遺憾是，天貓新零售當(dāng)時沒有與淘寶直播的主播端打通，新零售做的是基于品牌門店的非中心化店播模式，而不是基于品牌中心化直播。去中心化店播這塊沒有像淘寶直播、抖音、視頻號這些中心化平臺那樣大的流量，且淘寶直播主要扶持的是跨多個類目的頭部KOL，而不只是單品牌的KOL或品牌的IP。

見實：其實挺有意思的，“私域”這個詞最早也是從阿里來的。

思遠(yuǎn)：是從阿里出來的，還有2017年就提出了全域概念，真正的全域營銷也是從阿里開始的。

我們2018年時就有了品牌官旗的旗艦店2.0模式，打通了電商公域和門店私域的全域會員運營鏈路。每一個參加了新零售的商家，除了可以在旗艦店賣商品或者服務(wù)之外，還可以用基于旗艦店的淘系小程序和支付寶小程序作為門店落地頁，用LBS的近場玩法來賣貨。

用戶在旗艦店2.0里的banner位點開門店H5頁，可以看見離他最近的門店LBS，門店導(dǎo)購和門店店鋪，這已經(jīng)是私域的邏輯了。

商家端和門店另一端用的是釘釘和SCRM導(dǎo)購助手，用戶加入品牌的會員后，釘釘可以根據(jù)LBS，來匹配加入的新會員最近的門店，可以加到釘釘和SCRM導(dǎo)購助手上去。這個閉環(huán)當(dāng)時已經(jīng)很成熟，開通的品牌商家和門店很多，導(dǎo)致我們當(dāng)時工作到凌晨是家常便飯。

見實：那為什么后來反而是騰訊在這方面取得了成功？

思遠(yuǎn)：我們團隊后來被解散了，新零售項目也被停止了，因為決策層當(dāng)時信心不足，背后原因是2019年618之后，拼多多的快速增長直接威脅到了淘天系的基本盤。

他們擔(dān)心淘天系流量被反超，有了流量，拼多多就可以開始進(jìn)行品牌升級，直接威脅天貓的基本盤，因為阿里的核心是電商業(yè)務(wù)，是天貓的商家品牌投入，這是高層最擔(dān)心的。因此，他們決定轉(zhuǎn)移焦點，合并淘寶和天貓，專注線上，特別是淘工廠、天天特賣和聚劃算三駕馬車，但這樣做就把新零售的統(tǒng)籌權(quán)讓了出去。從新零售角度看，線上電商效率確實更高。

所以后來我們把精力放在了對抗淘系的競爭對手上，阿里每年都有不同的競爭對手。2017年是京東，2018年是微信體系，尤其是企業(yè)微信、服務(wù)號、訂閱號、小程序、微信支付等。當(dāng)時企業(yè)微信還在2.0版本，當(dāng)時服務(wù)號的流量也很大，還沒有現(xiàn)在這樣被折疊；2019年競爭對手是拼多多。

見實：2017和2018年時為什么會把企業(yè)微信看作競爭對手？

思遠(yuǎn)：因為微信和企業(yè)微信的天然鏈接關(guān)系，我們擔(dān)心企業(yè)微信守著一個巨大的流量池，之后會進(jìn)行大規(guī)模的商業(yè)場景變現(xiàn)。當(dāng)時微信的微商有一個低谷期，雖然當(dāng)時基于個微群和小程序的營銷量有點淺，但我們預(yù)計后續(xù)可能會出現(xiàn)目前的私域電商運營場景。

見實：以企業(yè)微信為基底的私域運營場景？

思遠(yuǎn)：對。因為微信的流量很大，12億的DAU，比支付寶的流量還大，這是兩個不同的生態(tài)。

當(dāng)時門店的微信掃碼支付起來后，對支付寶的沖擊很大。我們與支付寶談合作時，他們線下份額正在掉。支付寶的線上流量當(dāng)時還是很厲害的，因為淘系整個生態(tài)只允許支付寶支付，但線下的支付體系，微信線下支付份額已經(jīng)逼近了支付寶，所以當(dāng)時能跨集團談成合作，是因為支付寶也面臨這個問題。

02 阿里私域往事

見實：再回顧一下你們團隊剛開始做私域時的故事？

思遠(yuǎn)：天貓私域，其實在我加入阿里之前就有，從2016年就開始了。一開始是品牌“微淘”，在手淘APP的C位，但由于打開率不高，因此到了2017年618之后就下線了。

2017年，有別于原先商家平臺三通業(yè)務(wù)，即會員通、商品通、訂單通，天貓全面推廣面向品牌和渠道商的OMO全渠道業(yè)務(wù)（定制了天貓平臺端的OMS訂單系統(tǒng)，并推動了現(xiàn)在阿里云的聚石塔業(yè)務(wù)，阿里云首批真正盈利的業(yè)務(wù)之一）。

我們當(dāng)時的核心策略是賦能品牌門店動銷，無論是直營還是渠道分銷，轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上線下門店發(fā)貨和門店自提等到店和到家業(yè)務(wù)場景。平臺全面推廣全渠道業(yè)務(wù)，主要為了解決對京東競爭的焦慮，特別是配送時效性問題，但對品牌的全域運營賦能幫助不大。

另外，原先天貓商家端用的是“千?！盇PP，但它本質(zhì)上還只是一個電商端的客服聊天工具，無法按品牌的實際線下零售體系進(jìn)行切分，造成了很大不便。后來千牛團隊整體轉(zhuǎn)去了淘寶，而且釘釘當(dāng)時也有自己的需求，作為B端聊天工具，它需要有更多的應(yīng)用場景來推廣，因此跟釘釘?shù)暮献?，正是看中了釘釘可以按零售企業(yè)的線下實際組織來劃分，因此品牌商家后來也很擁抱切換到新零售平臺。

所以2017年我們和釘釘一拍即合，決定用釘釘替換千牛，并實現(xiàn)釘釘與淘寶、支付寶的打通。由于淘寶和支付寶是兩個不同的體系，我們做了會員體系雙落卡，以解決不同體系下，會員等級和積分體系不同等問題。

見實：之后呢，還做了什么動作？

思遠(yuǎn)：其實真正的新零售，是2017年下半年開始的，我們稱之為品牌智慧門店的數(shù)字化方案，即新零售平臺運營。當(dāng)時天貓私域項目在內(nèi)部還是屬于保密，當(dāng)時稱之為“天地會”（因為阿里有俠客文化）。

核心策略是基于品牌的全域（公私域聯(lián)動）運營體系，在淘寶和支付寶中都設(shè)置品牌號，徹底替換之前的“微淘”基于品牌客服的邏輯，類似于微信的服務(wù)號和訂閱號。手淘右上角設(shè)置一個專門位置，可以展示品牌號（現(xiàn)在下掉了）。

我們打通了品牌碼、支付碼和商家的會員碼，實現(xiàn)了三碼合一，商家可以通過打通淘天平臺和自家的會員體系（線上電商CRM，或者線上線下兩套CEM）。對打通全域CRM會員體系的商家來說，關(guān)鍵在于他們的門店是否能夠通過POS系統(tǒng)識別并實現(xiàn)會員權(quán)益的變更（POS系統(tǒng)有多個功能，除商品選擇、價格和優(yōu)惠券選擇、以及支付功能外，更關(guān)鍵是會員體系的識別）。

新零售業(yè)務(wù)的核心是要實現(xiàn)品牌的公私域聯(lián)動。當(dāng)時阿里淘天線上零售達(dá)到3萬億，而整個國內(nèi)零售體系已達(dá)到30萬億的規(guī)模。

對于平臺公域而言，阿里的核心訴求是如何實現(xiàn)對整個國內(nèi)零售體系的滲透和上翻數(shù)字化交易GMV，讓消費者在無論是線上還是線下、公域平臺還是品牌商家私域的任何場景下都能體驗和消費，因此淘天平臺需要品牌方或渠道分銷商，通過品牌多級會員運營和門店導(dǎo)購主動觸達(dá)消費者（行商而非坐商），讓消費者在任何一個場域在體驗后實現(xiàn)消費，單次購買后實現(xiàn)離店后召回復(fù)購，同時將線下的用戶消費習(xí)慣數(shù)據(jù)與線上相結(jié)合，實現(xiàn)全渠道的會員體系和運營。

2017年雙十一，我們還只和一些愿意合作的頭部品牌進(jìn)行小規(guī)模試水；2018年4月開始，天貓新零售開始大規(guī)模落地復(fù)制和全域運營。在2018年618和雙十一期間，平臺方投入相當(dāng)大，A100明星品牌星巴克也是那時候加入的。當(dāng)時我們和商家的合作非常緊密，經(jīng)常一起工作到很晚。

見實：和頭部品牌的試水結(jié)果怎么樣？

思遠(yuǎn)：品牌通過新零售平臺的全域運營和曝光后，效果非常好。

舉幾個例子，例如：

第一個是林清軒，在2017年的雙十一期間，一天之內(nèi)上海某普通門店補貨三次，整個貨架都被賣空，導(dǎo)購小姑娘后來都激動哭了。

第二個是阿里親橙會里的來伊份門店，因為阿里員工和周邊小區(qū)居民大都喜歡吃堅果和零食，這家門店雙十一的銷售量暴增了六十多倍，幾次貨架賣空，因為顧客排長隊后才被告知沒貨，券也核銷不了，結(jié)果我們團隊還接到了很多客訴。

第三個是星巴克，由于同時上線了到店前的啡快點單場景，新零售的到店后核銷淘天優(yōu)惠券、支付寶紅包和品牌商家自營優(yōu)惠券和滿贈、滿減權(quán)益，以及配送到家的餓了么蜂鳥配送和盒馬配送，當(dāng)年雙十一門店流量交易平均增加了近3倍。

見實：所以你們的試驗效果挺好的。

思遠(yuǎn)：是的。但問題在于，這種銷量暴增只限于大型促銷活動期間，因為大促有蓄水效應(yīng)。平時非大促期間，效果就沒這么明顯了。

平時門店實際運營效果，極度依賴于品牌方或者渠道分銷商自己的運營能力，由于當(dāng)時的私域運營還沒有形成氣候，主流仍然是線上電商，所以大促之后的數(shù)據(jù)就很難看，沒有實現(xiàn)持續(xù)性爆發(fā)式增長。

見實：你們團隊什么時候解散的？

思遠(yuǎn)：2019年雙十一之后，實際上從2019年618后，我們的研發(fā)和技術(shù)團隊都被調(diào)走了，我們的當(dāng)年雙十一產(chǎn)品計劃全部推遲，到了2019年雙十一之后，就真的無法繼續(xù)了。

因為高層當(dāng)時主要關(guān)注淘寶直播、淘特和淘工廠等純線上運營體系和對應(yīng)場景，考慮到線上電商的效率確實高，阿里把淘天新零售的整個運營體系都推翻了。

現(xiàn)在，除非你的類目線上電商運營本身就很薄弱，可能會更依賴品牌自身的私域運營，但對于服飾、FMCG快消品，包括耐消品的消電、家裝和汽車，最大的線上基本盤還是在三方公域電商平臺上，因為實現(xiàn)消費者購買和復(fù)購的轉(zhuǎn)化效率更高。

03 淘寶釘釘已錯過私域紅利

見實：淘寶釘釘現(xiàn)在做私域，是不是已經(jīng)錯過紅利期了？

思遠(yuǎn)：我覺得是錯過了。首先2019年的雙十一之后跟商家復(fù)盤，很多商家說這我們那個模式挺好的，希望能繼續(xù)迭代更多基于行業(yè)類目的場景和數(shù)字化營銷手段，所以那會確實是紅利期，但現(xiàn)在基于企微的品牌私域運營已經(jīng)是主流了。

見實：看你們之前做的事，你們也算是微盟、有贊等私域運營的前輩？

思遠(yuǎn)：當(dāng)然了，因為他們基本是復(fù)制了淘天新零售之前的數(shù)字化SaaS產(chǎn)品和運營方法論。我們當(dāng)時在阿里半年的工作量，幾乎可以頂上外部服務(wù)商現(xiàn)在的一年到一年半。因為阿里當(dāng)時不計成本投入，是先砸錢干了再說，一般的SaaS廠商做不到。

不過，我當(dāng)時復(fù)盤了整個三年左右的天貓新零售運營和產(chǎn)品體系，在三個方面沒有做得很好。

首先，沒有建立起一個基于商家多品牌的、復(fù)雜的會員和運營體系。大多數(shù)品牌很少有直營門店或比例很低，多數(shù)是渠道分銷商或者品牌授權(quán)門店，而這些渠道門店往往又是以集合店的模式在運營多個品牌。

在這種商業(yè)模式下，門店代理了多個品牌，形成區(qū)域性的代理。這就涉及到一個問題，即如何將C端用戶轉(zhuǎn)化為這類多品牌集合店的粉絲和會員，在促成單品牌的首單成交后，實現(xiàn)關(guān)聯(lián)多品牌的交叉銷售轉(zhuǎn)化，以及如何實現(xiàn)多品牌的復(fù)購，且這其中的費用和傭金體系是不同的。

其次，品牌渠道和導(dǎo)購分傭體系也有兩種方式。一種方式是品牌方先集中收取所有款項，然后再分傭分賬分配給各個渠道的利益；另一種方式則要求在C端交易完成后，立即計算并實現(xiàn)到門店端的T+1甚至T+0的分傭分賬。這個運營體系的平臺端產(chǎn)品開發(fā)工作量非常龐大，所以沒有最終實現(xiàn)。不過除了分傭分賬體系沒有完全做完，導(dǎo)購的積分體系和激勵體系我們已經(jīng)建立起來了，2019年雙十一期間，效果還是不錯的。

第三，基于門店私域交易的云店系統(tǒng)建立得太晚，沒有真正投入運營。云店在2019年雙十一期間才投入了十幾個試點品牌商家，最終導(dǎo)致曇花一現(xiàn)。它是在2019年618之后研發(fā)的產(chǎn)品，基于門店自身的商品體系，除了品牌方上架的貨盤結(jié)構(gòu)外，還允許門店根據(jù)自己的需求設(shè)立單門店SKU和價格。這個場景特別適合集合店模式，因為他們的營銷是全域的，且不局限于特定品牌。

從運營的角度來看，肯定是由品牌方主動向渠道分銷商來推動，而不是完全由渠道集合店來推進(jìn)。而我們沒有那么多人力去一家家進(jìn)行商務(wù)拓展。像絲芙蘭、屈臣氏這樣的大型品牌集合店還是少數(shù)，大多數(shù)比如母嬰店等都是區(qū)域性連鎖集合店。

見實：目前服務(wù)商做的一些東西，有哪些是你們當(dāng)時已經(jīng)做出來的？

思遠(yuǎn)：比如CDP，我們當(dāng)時叫數(shù)據(jù)銀行，還分了純電商和新零售兩個版本，也就是現(xiàn)在羚羊的核心產(chǎn)品前身。還有SCRM，跟我們當(dāng)時新零售工作臺產(chǎn)品大同小異。

如果我們當(dāng)時繼續(xù)搞下去，就沒企微什么事了。當(dāng)時阿里都是免費送，包括釘釘和SCRM智能導(dǎo)購。如果當(dāng)時搞下去，企微根本“起不來”。而且阿里還往行業(yè)縱深發(fā)展，比如淘寶新制造（現(xiàn)在的迅犀或者犀牛云制造），開始重點發(fā)力在供應(yīng)鏈端的效率，做人貨的匹配（比如KOL或者網(wǎng)紅設(shè)計師的直播打樣到預(yù)售大貨交付），實現(xiàn)了非高定服飾行業(yè)的C2M，供應(yīng)鏈后端與營銷端的設(shè)計和產(chǎn)銷協(xié)同通過釘釘打通，全產(chǎn)業(yè)鏈都在釘釘上且免費。

見實：你在阿里一共待了幾年？

思遠(yuǎn)：三年半，是阿里最風(fēng)光的近四年。我在阿里的這四年不到的時間里，感覺每天都非常累。阿里一年，真的是人間三年（996甚至是907，大笑）。

見實：當(dāng)時這個事情就這樣結(jié)束了，還有什么原因？

思遠(yuǎn)：如果當(dāng)時阿里能把天貓新零售業(yè)務(wù)保留下來，同時能夠收攏各條業(yè)務(wù)線并聚焦核心場景，不至于到今天這個地步。之前阿里整體新零售攤子鋪的太開，搞了十路大軍一起往前沖，沒有聚焦。真正有價值的東西沒有留下來，這是最可惜的。

見實：你前邊說你們?nèi)绻麍猿窒氯ィ蜎]企微什么事了，但企微確實背靠微信發(fā)展迅猛，即便當(dāng)時你們做下去，釘釘也很難做到企微這樣的體量？

思遠(yuǎn)：從2017年到現(xiàn)在，騰訊體系的公私域運營跟阿里體系最大的不同點在于，巨大的流量不是以品牌直接閉環(huán)交易為主要目標(biāo)的場域，更多的是人與人在鏈接的情感和信任的基礎(chǔ)上，間接產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)交易。

而淘天集團到2019年的新零售的人貨場，已經(jīng)進(jìn)化到以旗艦店2.0的全域（淘天公域+LBS云店私域）、全渠道（線上線下到家和到店）的立體式品牌營銷，C端用戶在鼎盛時期的淘天購買決策鏈路更短，且公域中心化和私域去中心化兩個場域的數(shù)據(jù)對C端用戶的畫像更精準(zhǔn)。

見實：你之前提到淘天基本上每年都有一個競爭對手，你覺得今年的競爭對手是誰？

思遠(yuǎn)：我認(rèn)為現(xiàn)在阿里的核心競爭對手是它自己。正如馬老師（馬云）所說，外面的競爭對手都不是真正的對手。我還是看好阿里的未來。