在職場的棋盤上，每一枚棋子都有其獨特的走法，而那些被我們稱為“大佬”的棋子，他們的每一步似乎都蘊(yùn)含著深謀遠(yuǎn)慮。這不僅是一場職場的學(xué)習(xí)之旅，更是一次個人能力的提升之路。讓我們一起探索，如何在日常工作中，悄然學(xué)習(xí)并內(nèi)化那些不為人知的職場“大佬思維”。

隨著工作時間長了，你是不是也發(fā)現(xiàn)到身邊或者是別的部門有一些很優(yōu)秀的同事或者是領(lǐng)導(dǎo)？

以我自身舉個例子：

我的第一任主管是一個非?！吧缈帧薄ⅰ皟?nèi)向”的人。但是他很正直，很擅長用人、發(fā)展人。

在公司里給人的印象就是工作不飽和，早早下班，但是發(fā)展卻很好。

我剛來公司的時候，他就快是公司的十年老兵了，這些時間里培養(yǎng)和發(fā)展出不下十個同級別的管理層。

屬于是公司里的“黃埔學(xué)院”了。

而且還心思非常細(xì)膩，有很多他的管理技巧，比如打水的時候，會站起來看看周邊的同事都在干嘛。

很多次他能敏銳地發(fā)現(xiàn)周邊下屬的一些異常，去幫助解決，覺得你好像狀態(tài)不對了，會專門和你聊一聊。

并且很多次的聊天是“精準(zhǔn)”的，察言觀色的能力極強(qiáng)。

跟著領(lǐng)導(dǎo)久了或者是在會議上接觸跨級領(lǐng)導(dǎo)久了，你自然就會對這些人有所印象，大概是什么樣的人。

但是要怎么將對這些人的印象、能力、應(yīng)對問題的思維方式給轉(zhuǎn)化到我們身上？

下面我們展開說說。

有這么幾招教給你：

（前提是這個大佬是你覺得有干貨、有深度的。如果很水那就沒必要了。）

第一招，做記錄

有機(jī)會和大佬接觸，比如像開會旁聽、一對一對話。最重要就是做記錄。

那要記錄什么？記錄大佬所提的問題，問題1、問題2、問題3；最好是有上問題的前因后果記錄。記錄大佬做的決策，問題1、問題2，他是怎么決策的。

好記性不如爛筆頭，先記下來，后面才能做分析。

第二招，做分析

基于記錄的內(nèi)容去揣摩，有三個開放的問題，你是可以反問自己去推敲的。他問的問題是什么？他想了解什么？他關(guān)注的重點是什么？他為什么會這樣問、做？背后的動機(jī)是什么？

以昨天一個和總裁開的會議舉例：

背景介紹：

A產(chǎn)品線推出了兩款服務(wù)，分別是針對中小型客戶和大型客戶的。

但是存在中小型客戶也可能會采購“大型客戶”服務(wù)的場景。

因為對客戶的大中小的定義標(biāo)準(zhǔn)，是公司自己定義的，和客戶的場景還不是那么一致。

但是公司對不同類型的客戶，配套的資源是不一樣的。

所以服務(wù)設(shè)計里面就變成了這樣：

大型客戶，買的大型服務(wù)，原廠做服務(wù)；

中小型客戶，買的小型服務(wù)，線上做服務(wù)；

中小型客戶，買的大型服務(wù)，還是線上做服務(wù)；

這個時候，總裁就提了，為什么中小型客戶，買的大型服務(wù)，要用線上服務(wù)？

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人答：“因為原廠的資源有限，而且公司態(tài)度里中小型客戶就不允許投原廠了?！?/p>

總裁說道：“那中小型客戶就別賣大型服務(wù)了。”

為什么？他的思考邏輯是什么？他關(guān)注的重點是什么？

相信如果心不在焉或者是沒仔細(xì)揣摩，就錯過了學(xué)習(xí)的機(jī)會了。

總裁的核心關(guān)注點在我理解里分成兩點：有些東西是要結(jié)合公司的戰(zhàn)略，是可以不賣的，不是因為客戶有需求，我就一定要提供。如果同等價錢的服務(wù)，但是是我們自己內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)去區(qū)分了客戶，導(dǎo)致給的價值是有差異的，那客戶是不能接受的。憑什么都是給了一樣的錢，但給的貨不一樣？

第三招，舉一反三

上面兩招是學(xué)習(xí)大佬的做法，那有些事情到你身上了，也需要你去做決策，這個時候要怎么辦？

最簡單的做法，問自己一個問題：這件事，如果是他處理，他會怎么做？

有些時候，當(dāng)我要和產(chǎn)品經(jīng)理溝通的時候，要想辦法讓對方能接受我的“延期”、“砍需求”，我就會把以前我主管和別人溝通的方式再拿出來，像做好plan B去溝通，確實會很有效。

處理問題的時候，如果覺得棘手，不妨就把你覺得優(yōu)秀的人找出來，問問自己，他可能會怎么做。

以上三招，是我慣用的招式。工作里，還是要去不斷找優(yōu)秀的人，把能力模仿過來，讓自己越來越強(qiáng)。

希望這三招對你有所啟發(fā)，看完這篇文章，你也能“舉一反三”。