產(chǎn)品站的角度和老板的角度不一樣，我們的理解和老板的理解總有差異。就好像我們覺得用戶認(rèn)為的好產(chǎn)品，因為沒有達成商業(yè)目標(biāo)而不會被老板認(rèn)為好產(chǎn)品。這篇文章，作者就總結(jié)分析了這個問題。

做企業(yè)如同高臺跳水，動作越少越安全。

蘇格拉底和他的學(xué)生做過的一個有趣的實驗。

蘇格拉底在桌上放了一個空罐子，并將提前準(zhǔn)備好的大顆鵝卵石放進罐子里，直到塞得滿滿當(dāng)當(dāng)。

接著，蘇格拉底問全體學(xué)生：“你們說這個罐子裝滿了嗎？”學(xué)生們異口同聲地回答說：“滿了?！?/p>

蘇格拉底將提前準(zhǔn)備好的一袋碎石子倒了進去，然后問學(xué)生：“現(xiàn)在這個罐子裝滿了嗎？”這次，所有學(xué)生都不敢作聲了。

過了一會兒，班上有一位學(xué)生回答說：“也許還沒滿?！碧K格拉底會心一笑，又取出來一袋沙子，慢慢地倒進罐子里。

倒完后，他又問學(xué)生：“現(xiàn)在請告訴我，這個罐子裝滿了嗎？”“這次肯定滿了！”全班同學(xué)很有信心地回答說。

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不料，蘇格拉底從旁邊拿出一大瓶水，把水倒進看起來已經(jīng)被鵝卵石、小碎石、沙子填滿了的罐子里。

結(jié)果可想而知，水也被裝進去了。蘇格拉底指著滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)墓拮犹釂枺骸澳銈儚奈易龅倪@個實驗中得到了什么啟示？”

話音剛落，一位向來以聰明著稱的學(xué)生搶答：“無論我們的工作多忙，行程排得多滿，如果擠一擠，還是可以富余出一些時間來的?！?/p>

蘇格拉底微微笑了笑，說：“你的回答很好，但不全面。

我還要告訴你們另一個重要經(jīng)驗，而且這個經(jīng)驗比你說的可能還重要——如果你不先將大的鵝卵石放進罐子里，也許你以后永遠(yuǎn)沒有機會再把它們放進去了?！?/p>

蘇格拉底的實驗生動地闡明了一個道理：做事前的規(guī)劃非常重要，而系統(tǒng)思考的關(guān)鍵價值就在于先做最重要的事。

前兩天和幾個朋友喝酒聊天，其中一個高級研發(fā)同學(xué)因找不到合作工作而決定自主創(chuàng)業(yè)，而另一個企業(yè)創(chuàng)始人則因經(jīng)營壓力決定重回職場。

他們兩個貌似實現(xiàn)了完美交接，仿佛都曾走過對方的路，遺憾的是，雙方都是只知道自己的心酸卻無法共情對方的不易。

這個魔幻的世界，底層運行的邏輯終歸還是要靠親自犯錯來買單。

不過，這也確實再次證明當(dāng)下經(jīng)濟形勢的不容樂觀，經(jīng)濟發(fā)展預(yù)期一瀉千里，大家都在這無法快進的時間里被動等待。

不管是企業(yè)還是個人，這個時候都需要保持謹(jǐn)慎，減少不必要的多余動作，能不折騰盡量不折騰，正如段永平所言：此刻如同高臺跳水，動作越少越安全。

前幾天，我們老板開會時指點江山，他提到最好的組織架構(gòu)或許得是“象棋組織”，各司其職又能努力做到從容不迫、有條不紊。

我挺受啟發(fā)。

你看，企業(yè)家就如同象棋中的“將”、“帥”，基本都是穩(wěn)坐中軍帳，不能上下來回折騰，更不能代替兵卒過河去作戰(zhàn)，頂多偶爾動下身邊的兩個仕。

但是，真正想要做到這些，其實并不容易，我也經(jīng)常看到很多老板事必躬親，恨不得評審每個原型設(shè)計。

其實，不只是老板，產(chǎn)品經(jīng)理也是如此，尤其是高級產(chǎn)品經(jīng)理或產(chǎn)品總監(jiān)，更應(yīng)該在逆周期下找準(zhǔn)方向、精力聚焦，而不是毫無主次、被動應(yīng)對。

鏡同學(xué)近距離長期觀察過好幾個老板，在他們眼中的好產(chǎn)品都有個共同點，也是今天想要討論的話題：聚焦寶貴精力，抓住主要矛盾。

因此，本文想分享三個應(yīng)該聚焦的產(chǎn)品能力點，鏡同學(xué)認(rèn)為，這既應(yīng)該是產(chǎn)品同學(xué)著重關(guān)注的，往往也是老板所期望的，希望能對你有產(chǎn)品啟發(fā)和職業(yè)參考。

一、向上管理不是“哄”老板，而是“靠譜”的標(biāo)簽

《大明王朝1566》里嚴(yán)嵩曾對胡宗憲說過這么一段話：

他們都說，我嚴(yán)嵩就憑著能寫一手好青詞，逢迎皇上。真這樣，內(nèi)閣首輔這個位子我能坐二十年嗎？兩京一十三省，戰(zhàn)亂、災(zāi)荒、官場爭斗，哪一件事情靠寫青詞能夠平息下去？

在外人眼里，嚴(yán)嵩能把持朝政靠的是向上管理，懂得“哄”嘉靖帝，但其實真正內(nèi)涵卻遠(yuǎn)非如此，而是靠有條不紊的執(zhí)行力。

現(xiàn)實中，很多產(chǎn)品同學(xué)往往也會有個認(rèn)知誤區(qū)，認(rèn)為好產(chǎn)品的典型特征是會向上管理，而向上管理最重要的精髓就是能拍馬屁、會哄老板。

這其實是很膚淺的認(rèn)知。

真正的向上管理是強執(zhí)行力，能有條不紊地落地各個待辦，從容不迫才能給人“靠譜”的感覺，老板才會認(rèn)可你這個人。

舉個例子：

我們團隊有個高級產(chǎn)品經(jīng)理，他的產(chǎn)品設(shè)計能力很不錯，業(yè)務(wù)理解和溝通表達也都出色，我便推薦他去帶某個業(yè)務(wù)線，并親自向老板匯報工作。

可一開始，他完全不懂真正地向上管理，顯得手忙腳亂，交代的工作甚至?xí)?jīng)常忘記，而且很少會主動匯報。

比如，某個關(guān)鍵任務(wù)他總是習(xí)慣到壓到最后一刻再匯報，希望做到完美呈現(xiàn)，中間的過程節(jié)點卻不舍得同步老板。

每次都是老板追問，才能獲得一些項目信息，但經(jīng)常最后一刻發(fā)現(xiàn)方向跑偏，又得重來或大調(diào)整。

他則把這歸咎于領(lǐng)導(dǎo)，在我看來，這其實是典型的不會向上管理：老板大多思路活躍，你一定要學(xué)會動態(tài)匯報、敏捷調(diào)整。

而且，他還會經(jīng)常會忘記交代的待辦事項，任務(wù)一多就很難并行處理，等到老板問到某些事項時才想起，只能回復(fù)忘記了或還沒顧上。

這就很容易讓人覺得不靠譜，有種接觸不良的感覺，自然難以獲得信任。

其實，這就是很典型的抓不住主要矛盾，從容不迫是種能力，不慌不忙是種修為，人精力是有限的，但要有優(yōu)先級象限，要有待辦清單思維，如，要學(xué)會使用“滴答清單”等工具。

同時，暫時完不成的任務(wù)更要及時匯報，定期信息同步，告知當(dāng)下的排期，領(lǐng)導(dǎo)如果對進度有調(diào)整自然就會告訴你。

另外，他向上匯報時經(jīng)常抓不住重點，沒有“總分結(jié)構(gòu)”，更不懂得“talk straight”，總是繞一大圈兒還沒切入主題，老板聽的著急。

總之，咱們要明白，在現(xiàn)實中，產(chǎn)品同學(xué)往往是組織者、協(xié)調(diào)者，向上管理“哄”不得，有條不紊的強執(zhí)行力才是王道，而最終強化“靠譜”標(biāo)簽離不開向上管理的基本功。

二、基于結(jié)果的產(chǎn)品規(guī)劃

相較于過程，老板往往更關(guān)注結(jié)果。

而產(chǎn)品同學(xué)本就是要對用戶價值的產(chǎn)出結(jié)果負(fù)責(zé)，這就引出老板眼中“好產(chǎn)品”的第二個標(biāo)簽：結(jié)果意識。

實際上，產(chǎn)品同學(xué)應(yīng)當(dāng)將結(jié)果意識視作一種上層的思維習(xí)慣，主動將其應(yīng)用至工作中的方方面面——往小了說，這是“正向產(chǎn)品設(shè)計”的必要條件；往大了說，這是向上突破的關(guān)鍵捷徑。

比如，從產(chǎn)品全生命周期來看，創(chuàng)新的立項評審依賴可靠的市場調(diào)研結(jié)果，有效的產(chǎn)品迭代需要基于用戶的聆聽反饋，卓越的運營推廣也離不開好的產(chǎn)品設(shè)計。

一句話：結(jié)果驅(qū)動發(fā)展，是衡量價值的唯一標(biāo)尺。

舉個例子：

前段時間，我們某高產(chǎn)做新業(yè)務(wù)的產(chǎn)品規(guī)劃，起初，他采用的還是傳統(tǒng)的基于功能的產(chǎn)品路線圖，傳統(tǒng)路線圖更多像是功能的羅列。

但其實，新業(yè)務(wù)線的典型特征是變化和創(chuàng)新，存在很多不確定性，就更適合采用基于結(jié)果的產(chǎn)品路線圖（Outcome-based Roadmaps）。

基于結(jié)果的產(chǎn)品規(guī)劃，本質(zhì)上要把用戶價值的結(jié)果當(dāng)做實現(xiàn)目標(biāo)。

于是，我便讓他基于結(jié)果來規(guī)劃迭代，而結(jié)果要向上要對齊業(yè)務(wù)目標(biāo)，向下要拆解核心功能，但又不是堆砌全部功能點。

比如，我們也可以接下來的三個月設(shè)定一個基于結(jié)果的目標(biāo)，如，可能是“將活躍度提高 10%”。也可以是“搭建內(nèi)容生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施” 或 “消費轉(zhuǎn)化率提高30％”。

一句話：多想想Why，而不是只想What。

同時，我們還要確保目標(biāo)是具體且可衡量的，以便您可以清楚地判斷它是否已實現(xiàn)。

三、看透本質(zhì)、提升格局

通常來說，老板會更注重溝通效率，因此就特別看著下屬的視野格局與看透本質(zhì)的能力，這些是高效對話的基礎(chǔ)。

產(chǎn)品同學(xué)更是需要有好的視野和格局，不僅局限在設(shè)計內(nèi)核上，更體現(xiàn)在對行業(yè)的認(rèn)知、市場的趨勢、競對的把控、商業(yè)的落地等各個方面。

同時，一眼就能看到問題的本質(zhì)，通常都是老板判斷產(chǎn)品是優(yōu)秀的基礎(chǔ)憑證，因為這往往不僅能降低溝通成本，讓老板少些急躁，更能引起溝通共鳴，能促使人分泌多巴胺，帶來快感。

反之，則會讓人眉頭緊鎖，萬般心累涌上心頭。

這點其實對于高級產(chǎn)品同學(xué)來說十分重要，你想，如果你壓根就聽不懂老板說的話，看不到問題本質(zhì)，理解不到位，怎么能體現(xiàn)你的高維價值。

舉個例子：

上周，我們有個業(yè)務(wù)促進會，主題是產(chǎn)品同學(xué)講解業(yè)務(wù)系統(tǒng)和服務(wù)能力，支撐業(yè)務(wù)人員更好的銷售SaaS系統(tǒng)，實現(xiàn)商業(yè)化落地。

顯然，核心就在于產(chǎn)品對業(yè)務(wù)的支撐。

中間，業(yè)務(wù)同學(xué)反饋我們一個SaaS系統(tǒng)在某些地市不好銷售，因為當(dāng)?shù)卣舱袠?biāo)了科技公司上線了類似的系統(tǒng)工具，基于地方保護、客戶資源等特性，業(yè)務(wù)人員反饋說很難實現(xiàn)規(guī)?；N售。

老板便引導(dǎo)說，我們不僅提供的不僅是作業(yè)工具，更是生態(tài)服務(wù)，而且我們還有標(biāo)準(zhǔn)化的接口輸出，可以植入當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中去。

接著，老板便順口讓某高產(chǎn)同學(xué)介紹下該業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

可沒想到，該高產(chǎn)同學(xué)根本沒聽清楚老板想表達的本質(zhì)，上來就說業(yè)務(wù)人員說的對，他也做了產(chǎn)品調(diào)研，我們面臨的市場壓力很大，無法實現(xiàn)規(guī)模化增長。

當(dāng)時老板臉都綠了，自然是一頓臭罵。

其實，產(chǎn)品同學(xué)講的未必就是錯的，但卻沒有基于當(dāng)時的溝通語境看到問題的本質(zhì)，很顯然，老板是想夯實業(yè)務(wù)信心、實現(xiàn)壓力傳導(dǎo)，而不是讓高產(chǎn)擺所謂的事實，證明業(yè)務(wù)不可突破。

這就有點類似于，老板說冬天銷售冰激凌要講究策略，你作為產(chǎn)品經(jīng)理上來就予以否認(rèn)，說冬天冰激凌肯定滯銷，但實際冰激凌的銷售與季節(jié)關(guān)系并不大。

再舉個例子：

前段時間，我們調(diào)整工位，行政同學(xué)未和我溝通卻將調(diào)整方案發(fā)給了業(yè)務(wù)同學(xué)，而業(yè)務(wù)同學(xué)做了私下傳播，導(dǎo)致大家人心惶惶。

于是，我批評行政同學(xué)說，應(yīng)該先通知我，畢竟我是相關(guān)方，也是負(fù)責(zé)人，我提前知道調(diào)整方案后才更好向下管理。

可行政同學(xué)壓根沒明白我說的重點，一直強調(diào)說是在做意見收集，其實，本質(zhì)是，我不是反對意見收集的方式，而是說意見收集的流程不對——應(yīng)該先和我收集，再和下面人溝通。

你看，兩者明顯不同頻，這其實就很累。

其實，說了這么多，產(chǎn)品同學(xué)面對老板情景時往往需要系統(tǒng)的積淀與修煉，而做好準(zhǔn)備的關(guān)鍵就在于精力聚焦，把有限的時間用在更有價值的能力提升上，尤其是逆周期的當(dāng)下，更要做到有條不紊、從容不迫。

顯然，學(xué)會向上管理、牢記結(jié)果意識、看透問題本質(zhì)，一定會是ROI更高的成長訣竅。