在職場中，每個人都渴望自己的薪酬能夠快速增長，但并非每個人都能如愿以償。本文將帶您深入了解如何通過合理的策略和方法，爭取到更多的調(diào)薪機會。文章詳細(xì)分析了固定時間調(diào)薪與隨時提報式調(diào)薪的區(qū)別，并提供了實用的建議，幫助您在職場中獲得更多的認(rèn)可和獎勵。

這是很有趣的一個話題。

工作很重要的兩個目的：搞錢、發(fā)展。

每個職場人都想要，但往往求而不得，得到了又開始追趕下一次的調(diào)薪、下一次的晉升。

工作里的發(fā)展本質(zhì)上就是一場游戲，大家都參與其中，玩了很久。

有的人玩了好多年，還是在原地踏步，工資只跟著物價有了小幅調(diào)整；

有的人也玩了很多年，深得游戲技巧，早早就開始了爆金幣，走向“打工皇帝”的道路。

最近，有些朋友的公司對調(diào)薪機制做了調(diào)整。

把過去固定時間的調(diào)薪，改成了隨時提報式的調(diào)薪。

這兩種調(diào)薪的制度有什么區(qū)別？

先介紹一下這兩種調(diào)薪方式。

1. 固定時間的調(diào)薪，比如：每半年公司就會開放名額，由于人數(shù)太多，公司不會全審，一般是定好明確規(guī)則、調(diào)薪人數(shù)比例、調(diào)薪包后，就交給各級部門執(zhí)行。
2. 隨時提報式的調(diào)薪，比如：部門里只要覺得有合適的人員，需要調(diào)整薪酬，就可以上報到公司，公司做審批。

兩種模式有什么區(qū)別？看起來好像都是有名額限制、額度限制。

核心區(qū)別有兩點：

1. 固定調(diào)薪，公司只會根據(jù)規(guī)則，哪些人能調(diào)哪些人不能調(diào)會比較清楚，控好人數(shù)比例、獎金包就行，至于你要調(diào)整哪些人，都是部門里決定的。
2. 提報調(diào)薪，雖是部門提交，但公司會審核，所以被提拔的人必須要有事跡說明。

這樣就帶來了很大的麻煩。

大家如果每年年底都要填寫?yīng)勴椛暾垺⑸陥箜椖?，?yīng)該就會有很深的感觸。

一大堆的材料要寫，要舉證項目的價值、項目的意義，為什么要做，為什么值得獲獎。。。

但現(xiàn)實生活里，往往有這樣一個問題：“高績效≠有關(guān)鍵事跡”。

什么意思？

“小明在團(tuán)隊里工作產(chǎn)出最高，每次都能按時按質(zhì)的交付項目。”

這種情況可以拿團(tuán)隊里最高檔的績效么？肯定可以。

但可以成為申報事跡的內(nèi)容么？肯定不行。

一般，我們?nèi)ド陥笫论E的時候，內(nèi)容會怎么寫？主要是寫產(chǎn)出、寫貢獻(xiàn)對吧？

打個比方：

小明負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫改造的項目，這塊的技術(shù)棧團(tuán)隊里沒有人熟悉，小明能主動負(fù)責(zé)起來。

原本預(yù)計需要三個月完成的項目，最終提前了一個月完成，大大超出了預(yù)期。

數(shù)據(jù)庫改造完后，有這幾點變化：

1、查詢性能大幅提升，提升了10倍，網(wǎng)站上的所有查詢耗時均小于2秒。

2、切換了數(shù)據(jù)庫底座，為未來業(yè)務(wù)布局做好了準(zhǔn)備。

在事跡描述里，“努力”、“刻苦”只是用來做補充、做修飾，這些不是重點，都是綠葉。

綠葉是要來襯托鮮花的，所以更多是要講具體做成了什么事情，取得了什么效果。

如果你所處的公司，也是這類的調(diào)薪制度，那不妨你問下自己，你是否有適合的事跡可以寫的？

如果只是：“工作兢兢業(yè)業(yè)、按時按質(zhì)完成、版本里的需求能做好”。這一類是比較難調(diào)整的。

所以，這類制度下的調(diào)薪，一定要有一個合適的理由、合適的事跡。

一、事件驅(qū)動型的調(diào)薪，邏輯是什么？

如果所處的公司是這類的薪酬制度。

那有些時候，領(lǐng)導(dǎo)是不愿意為你調(diào)薪嗎？

這里先按下不表，看完全文你心里應(yīng)該會有一個答案。

首先，在這種制度下，調(diào)薪的邏輯是什么？我們先走一遍流程看看。

領(lǐng)導(dǎo)要寫一份材料，寫清楚誰，什么事跡，漲幅多少。

領(lǐng)導(dǎo)提交到上級單位。

上級單位和HR審批。

如果上級單位覺得理由不充分，則不批；覺得理由太荒唐，還會被當(dāng)作負(fù)面案例。

那領(lǐng)導(dǎo)去提報，無非關(guān)心這兩點：

領(lǐng)導(dǎo)會考慮理由是否合理，肯定不想被上級單位批評。

領(lǐng)導(dǎo)會考慮理由是否充分，能爭取到成功調(diào)薪。那作為基層干活的你，就需要能提供一個“合理的理由”，讓你的上級愿意去為你提報。

這就是在這個制度下，怎么去獲得調(diào)薪的底層邏輯。

你得有一個合理的理由，讓你的上級能和他的上級講，并且能講得通，才能得到調(diào)整。

把你的上級當(dāng)作一個路由器，他充當(dāng)一個基本的篩選與內(nèi)容轉(zhuǎn)發(fā)，幫你把消息帶到他的上級那邊去。

道理是這樣沒錯，好像也懂了。

但有的小伙伴就會有疑問了，內(nèi)心獨白可能是這樣的：

我干的都是很日常的工作。

對開發(fā)而言，我就是跟著需求、實現(xiàn)需求，做業(yè)務(wù)開發(fā)。

怎么才會有這種事跡呢？

我能把手頭上的事情，按質(zhì)按量的完成就不錯了。

確實是這樣，大多數(shù)人做的都是很日常的事情，那有那么多的事跡可以講的。

平常、瑣碎的日常才是正常的情況。

那正所謂“上有政策，下有對策”，要怎么去應(yīng)對？

我也沒標(biāo)準(zhǔn)答案，只能提供一些思路供大家參考吧。

多去解決事件性的問題，多去做專項。

保證績效在中上游的水平。

解決特定事件和做專項，這類的事情，本質(zhì)上就是有很明確的目的。

比如說，我們平臺的性能隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，可預(yù)見就是會下滑，但目前沒人投入解決。

如果你能去把這個事情做了，也做好了，并且這件事情的工作量和難度也不小，那就會值得在事跡上寫下一筆。

“xxx負(fù)責(zé)了平臺的性能改造，取得了xx效果，為未來1-3年的業(yè)務(wù)擴(kuò)展打下基礎(chǔ)?！?/p>

這件事情如果比較重要，領(lǐng)導(dǎo)看到這樣的事跡，也很愿意去為你上報，上層領(lǐng)導(dǎo)看到了也不會多說什么。

保證績效在中上游，那就更好理解了。

如果績效很差，但組織上會給你調(diào)薪，那對于其他員工而言會有影響，會難以服眾。

所以，績效是在默認(rèn)規(guī)則里的一條，要確保你的長期貢獻(xiàn)是穩(wěn)定不錯的，并且還有一些關(guān)鍵成果?；蛘邠Q句話說，如果你取得了一次事件型的調(diào)薪，那你當(dāng)下這段時間的績效考核應(yīng)該不會太差。

只有這兩點結(jié)合，才能更好保證達(dá)成調(diào)薪的目標(biāo)。

二、怎么找到機會，有沒有機會？

那平時怎么去發(fā)現(xiàn)這些事件性的問題，或者是發(fā)現(xiàn)一些專項呢？

一般有兩種方式：

第一種，你的領(lǐng)導(dǎo)給你派活，把好的活、容易出成果的活派給你了，幫你指好了明確的路，你只需要把事情做得漂亮就行。

第二種，得自己多留心去發(fā)現(xiàn)，主動去攬活，并且減少其他活。

那怎么發(fā)現(xiàn)？

大體上，我覺得還是兩種方式。

第一種，做好當(dāng)前的事情，然后想辦法把這件事情的影響放大。

第二種，做好當(dāng)前的事情，發(fā)現(xiàn)一些問題，將這些問題包裝成專項，并說服領(lǐng)導(dǎo)讓你投入去做。

這兩種方式看起來差不多，但我舉兩個例子，你就懂區(qū)別了。

案例一：你是一個軟件測試工程師，目前負(fù)責(zé)版本里的測試工作。整個版本的質(zhì)量比較差，你主要的工作有兩點

1. 完成版本里的測試用例編寫與執(zhí)行。

2. 將“測試左移”的理念與方法論給開發(fā)傳遞，使得開發(fā)能保障好代碼質(zhì)量。

過程里，你發(fā)現(xiàn)開發(fā)對左移的概念不理解，造成了大量的漏測。你深入分析，并給開發(fā)做了培訓(xùn)，使得質(zhì)量有了一定程度的提升，千行bug率下降了xx，xx%的問題在開發(fā)階段就得到了解決。

然后，你又發(fā)現(xiàn)開發(fā)對左移概念普遍都不理解，不僅包括自己所在的小組，包括部門以及其他研發(fā)的團(tuán)隊。

所以，你主動與項目管理團(tuán)隊溝通，并將測試方法、左移的一些理念在公司研發(fā)團(tuán)隊里做了一些分享，對整個公司都帶來了價值。

高亮部分的字體，就是把你做的一些業(yè)務(wù)成果，再將其放大。

技能、方法的價值，取決于影響了多少的人、多少群體。

如果一個技能只作用在你身上，那只有你收益；如果一個技能作用在整個團(tuán)隊身上，那將是整個團(tuán)隊的收益。

放大后，自然就是一個標(biāo)桿案例了。

有些時候，我們做了很多技能、方法，但是在最終階段的打磨和放大上，做得太少。

案例二：你是一個軟件開發(fā)工程師，你跟著產(chǎn)品經(jīng)理，在迭代里打螺絲，你主要的工作是：

1. 按期按質(zhì)的完成需求開發(fā)

工作職責(zé)更簡單了，但是會很分散。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)普遍都走敏捷開發(fā)模式，這個迭代在改A模塊，下個迭代你在改B模塊，再下個迭代又把A模塊推翻了。

過程中，你發(fā)現(xiàn)平臺很多功能與公司其他平臺很類似，并且使用群體都是公司的某個交付部門，做的很多需求也是與別的平臺一致的。

所以你提出了一個大膽的想法，將兩個平臺融合，相似功能需求在未來能直接復(fù)用，并且交付部門只需要登陸一個平臺，也減少了他們交付業(yè)務(wù)需要登陸多個平臺的問題。

經(jīng)過你的初步分析，大概改造的工作量在1-2個月2個開發(fā)人力就可以達(dá)成目標(biāo)，但是你拿不定主意，沒辦法決策。

你將這個想法和你的上級講了，你的上級很支持并且推動了雙方部門的配合，最終項目由你牽頭并且完成了落地。

高亮部分的字體，就是在過程中識別問題，包裝成大的專項，并提出來去解決。

可能在現(xiàn)實情況不一定會那么理想，但流程是類似的，你得找到一些痛點。

這些痛點可以是你上級的，也可以是業(yè)務(wù)的。