在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中，人才管理已成為企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。本文探討了如何通過(guò)有效的面試問(wèn)題來(lái)識(shí)別和選拔優(yōu)秀人才，強(qiáng)調(diào)了內(nèi)驅(qū)力、目標(biāo)管理能力、反思能力等關(guān)鍵素質(zhì)的重要性。

人才密度，決定企業(yè)的發(fā)展高度。

如果沒(méi)有一套“選用育留”的人才管理體系，隨著人才出走，企業(yè)可能就開(kāi)始走向衰敗。

從吸引優(yōu)秀人才的加入，到培養(yǎng)和激勵(lì)他們不斷成長(zhǎng)，人才管理貫穿于企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

那么，如何才能選好人，用好人呢？

今天這篇文章，我們就來(lái)聊聊人才管理。

一、面試一個(gè)人，問(wèn)這4個(gè)問(wèn)題就夠了！

選人，面試是第一步。

得到CEO脫不花在面試了很多人后，總結(jié)出面試的4個(gè)基本問(wèn)題：

第一，如果你突然有半個(gè)月的帶薪休假，只有一個(gè)條件，就是必須研究一個(gè)事兒，你會(huì)研究什么？

第二，你正在做的事，行業(yè)里最頂尖的人或公司是誰(shuí)，他們是怎么做的？

第三，你在此之前的人生經(jīng)歷中，做過(guò)什么重要的取舍？

第四，針對(duì)剛才提到過(guò)的某個(gè)很重要的項(xiàng)目或者工作，如果你有機(jī)會(huì)能重新做一遍這件事，會(huì)有哪些地方不一樣？

通過(guò)這4個(gè)問(wèn)題，我們可以看出一個(gè)人的內(nèi)驅(qū)力、目標(biāo)管理能力，邊界感以及反思能力。

下面，我們來(lái)詳細(xì)看看。

第一個(gè)問(wèn)題：如果你突然有半個(gè)月的帶薪休假，但是必須研究一個(gè)事兒，你會(huì)研究什么?

這個(gè)問(wèn)題是用來(lái)判斷一個(gè)人的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的。關(guān)于內(nèi)驅(qū)力，先說(shuō)個(gè)谷歌在識(shí)人和用人上的洞察。

有一段時(shí)間，谷歌在找人的時(shí)候特別關(guān)注各種世界級(jí)的編程大賽，因?yàn)檫@些比賽比出來(lái)的全是頂級(jí)程序員。

但是，過(guò)了幾年，谷歌回頭一看，發(fā)現(xiàn)這些頂級(jí)程序員在谷歌，過(guò)得都不怎么好。

為什么？因?yàn)椤摆A得比賽”這個(gè)目標(biāo)，是一個(gè)外部制造的驅(qū)動(dòng)力。

所以，擅長(zhǎng)比賽的人，往往是那種容易被外界標(biāo)準(zhǔn)刺激和激勵(lì)的人。

而且一個(gè)人要贏得比賽，就必須把注意力極端收攏，只跟規(guī)則博弈，不考慮其他問(wèn)題。

但回到真實(shí)環(huán)境中，一個(gè)創(chuàng)新公司所需要的人，是必須要有開(kāi)闊的眼界，能主動(dòng)打破規(guī)則、敢于跨越邊界的那種人。

再看谷歌的另一個(gè)經(jīng)驗(yàn)。

谷歌他們有無(wú)數(shù)復(fù)雜的測(cè)試題來(lái)測(cè)量候選人的情況。

但是谷歌的人力資源部門(mén)進(jìn)行了一次回歸分析，目的就是希望發(fā)現(xiàn)哪些面試題是和候選人最終在谷歌的成功率呈正相關(guān)關(guān)系的。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)有一個(gè)特別簡(jiǎn)單的面試題，贏過(guò)了所有高難度的面試題，那就是：你幾歲開(kāi)始擁有自己的電腦？

結(jié)果發(fā)現(xiàn)：時(shí)間越早，在谷歌發(fā)展得就越好。

谷歌的這兩條經(jīng)驗(yàn)，本質(zhì)上都指向一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)人的驅(qū)動(dòng)力是從哪里來(lái)的？是來(lái)自他自己的興趣或者對(duì)自己的要求，還是來(lái)自外界什么人給他設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)？

有時(shí)，我們會(huì)拿到特別優(yōu)秀的簡(jiǎn)歷，比如在校成績(jī)特別好、參加過(guò)很多大活動(dòng)等等；那這些人按照測(cè)量技術(shù)去量，其實(shí)是量不出他們差別的。

但是如果我們?nèi)グ凑者@個(gè)內(nèi)驅(qū)力問(wèn)題去問(wèn)的話，就能瞬間分辨出他的成績(jī)是來(lái)自內(nèi)驅(qū)力，還是來(lái)自外界對(duì)他的要求。

當(dāng)然，這個(gè)問(wèn)題的答案本身并不重要，核心是觀察對(duì)方的瞬間反應(yīng)，和他回答這個(gè)問(wèn)題的思路。

比如為什么是這個(gè)研究標(biāo)的、怎么使用這些時(shí)間、達(dá)到什么目標(biāo)等等。

了解一個(gè)人的內(nèi)驅(qū)力高低，基本上就能判斷出來(lái)這個(gè)人未來(lái)應(yīng)對(duì)變化的能力。

當(dāng)環(huán)境對(duì)他提出新的要求時(shí)，他的抗壓性強(qiáng)不強(qiáng)，能不能主動(dòng)適應(yīng)變化，就能從這個(gè)問(wèn)題中反映出來(lái)了。

第二個(gè)問(wèn)題：你正在做的事，行業(yè)里最頂尖的人或者公司是誰(shuí)，他們是怎么做的?

這個(gè)問(wèn)題，是用來(lái)判斷人的自我期望值的，看他怎么對(duì)待自己還沒(méi)有達(dá)到的目標(biāo)，從中可以看出他的目標(biāo)管理能力。

特別是對(duì)于那些內(nèi)驅(qū)力很強(qiáng)的人來(lái)說(shuō)，他們能不能把內(nèi)驅(qū)力轉(zhuǎn)化為行動(dòng)力，就可以用這個(gè)問(wèn)題來(lái)檢驗(yàn)。

這個(gè)問(wèn)題可以幫助面試官獲得好幾重信息。

比如：他的眼界怎么樣?作為一名從業(yè)者，是不是對(duì)這個(gè)行業(yè)有足夠開(kāi)放的視野?他知不知道這個(gè)行業(yè)里有多少頂級(jí)高手?他定義這個(gè)“最頂尖高手”的標(biāo)準(zhǔn)是什么?

這些問(wèn)題都能反映出自己對(duì)于這個(gè)領(lǐng)域的理解。

其次，當(dāng)他提出了一個(gè)最頂級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)之后，那么他對(duì)于這個(gè)標(biāo)桿的了解程度怎么樣？他是通過(guò)什么方式來(lái)進(jìn)行這些研究的？

這能不能反映出他在圈子里的人脈關(guān)系？這些人脈關(guān)系能不能反向地說(shuō)明他在業(yè)內(nèi)的真實(shí)地位？

更重要的是，他怎么看待自己與標(biāo)桿之間的差距？

這個(gè)差距是怎么形成的？他自己將會(huì)或者正在用什么方式縮短這個(gè)差距?

第三個(gè)問(wèn)題：你在此之前的人生經(jīng)歷中，做過(guò)什么重要的取舍?

這個(gè)問(wèn)題是用來(lái)判斷人的關(guān)系偏好的，看他與身邊人的關(guān)系。

在傾聽(tīng)這個(gè)問(wèn)題時(shí)，面試官是有挑戰(zhàn)的，你不能用自己的價(jià)值觀對(duì)他人的經(jīng)歷進(jìn)行評(píng)判；

而是要把自己的注意力放在事實(shí)性的問(wèn)題上，追問(wèn)他一些事實(shí)問(wèn)題：為什么做出這種選擇？出發(fā)點(diǎn)是什么？為什么是這個(gè)時(shí)候做？你能不能清晰地界定選擇的代價(jià)是什么？

在你做出這些選擇的前后都發(fā)生了什么，分別怎么解決的？

這個(gè)問(wèn)題，很像是要去判斷一個(gè)人的決策能力。

大部分候選人也是這么理解的，所以大家會(huì)努力重現(xiàn)處境和場(chǎng)景，試圖講一番自己的道理。

而事實(shí)上，問(wèn)這一切都不是目的，目的是看他在回答這些問(wèn)題的過(guò)程中，有沒(méi)有提及其他相關(guān)人，怎么提及；特別是怎么描述其他人在這個(gè)選擇和決策中的角色。

通過(guò)他的取舍方式，能夠了解他的進(jìn)退感和分寸感，進(jìn)而了解他是不是一個(gè)有清晰邊界意識(shí)的人。

第四個(gè)問(wèn)題：在面試中，通常大家會(huì)談到自己做過(guò)的某些很重要的事，或者參與過(guò)某個(gè)很重要的項(xiàng)目。

問(wèn)題來(lái)了——針對(duì)你剛才提到過(guò)的這件事,如果你有機(jī)會(huì)能重新做一遍,會(huì)有哪些地方不一樣?

這個(gè)問(wèn)題是用來(lái)判斷他的反思能力的，看他對(duì)自己經(jīng)歷過(guò)的事情是否有清醒的覺(jué)察，同時(shí)可以評(píng)估他對(duì)待機(jī)會(huì)的敏感度。

每個(gè)人做事的顆粒度不一樣，做事顆粒度越細(xì)，就越能做成一件事。

所以這個(gè)問(wèn)題的價(jià)值在于：你不僅能看到一個(gè)人的反思深度，而且還能根據(jù)他的答案看到他做事的顆粒度。

而且，很多成功往往是團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果，在面試中很難靠一面之詞分清哪些是團(tuán)隊(duì)的水平，哪些是個(gè)人的貢獻(xiàn)。

但是如果一個(gè)候選人當(dāng)著你的面在反思他的一個(gè)工作——這時(shí)候，你就可以根據(jù)他談及這個(gè)工作的顆粒度，就能夠判斷，他在那個(gè)項(xiàng)目中究竟起到了多大的作用。

二、摸透人性，才能用好人

選好人，更要用好人。在用人的過(guò)程中，北大國(guó)發(fā)院管理學(xué)教授宮玉振認(rèn)為要注意3點(diǎn)：

1. 把握人性

真正的管理大師一定是人性的大師。

人都有求利的本性，真正靠自律成就人生的，可能只有圣賢了。

曾國(guó)藩是自律力極強(qiáng)的人，他成就了很大的事業(yè)，但大部分普通人做不到他這個(gè)地步。

曾國(guó)藩厲害的地方在于他很清楚一條，就是他要做圣賢，但他不能要求別人跟他一起做圣賢。

好的管理者會(huì)容忍人的求利本性，也會(huì)滿足你的個(gè)人需求和利益，但他會(huì)引導(dǎo)你追求更高層面的東西，并將求利本性匯總到對(duì)組織更有利的方向去。

這就是私和公之間的辯證法，即利益和道義，他律和自律的辯證法。

曾國(guó)藩的核心幕僚趙烈文曾講過(guò)，“合眾人之私，以成一人之公”。真正的管理高手，一定要承認(rèn)人是有私心的。

與人性作對(duì)，你注定是要失敗的。

因此，我們要承認(rèn)每個(gè)人有個(gè)人的目標(biāo)。管理的價(jià)值就在于，把個(gè)人目標(biāo)引導(dǎo)到一個(gè)方向并集中起來(lái)，從而推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2. 分層管理

在我們真實(shí)的管理過(guò)程中，我們一定要承認(rèn)人的需求是金字塔式的。

曾國(guó)藩的謀士趙烈文說(shuō)過(guò)：下士重爵祿，中士重禮貌，上士重意氣。

下士重爵祿，爵?即升官發(fā)財(cái)，現(xiàn)實(shí)的利益。普通人最關(guān)注的就是收入、發(fā)展與成長(zhǎng)，你滿足不了這些，他根本不可能為你付出。

中士重禮貌，優(yōu)秀的人才有尊嚴(yán)感。若老大對(duì)他不好，讓其感受不到尊嚴(yán)，你給他再多錢(qián)他都不干。

上士重意氣，意氣即使命愿景價(jià)值觀。你給我再多錢(qián)，對(duì)我再好，但我跟你不是一路人，我也不會(huì)認(rèn)可你的。

所以，我們要承認(rèn)人是有不同層面需求的。

作為高級(jí)的人才，他追求的是自我成就感與自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值，精神層面的東西。但作為普通的員工，他們更看重現(xiàn)實(shí)的回報(bào)。

只有把人性理解透徹了，我們的管理和激勵(lì)才會(huì)有依據(jù)。

3. 用人所長(zhǎng)

人無(wú)完人，一定要根據(jù)人的特點(diǎn)來(lái)用人，要分類用人。

當(dāng)年諸葛亮征南蠻，馬謖給諸葛亮提了十六個(gè)字“攻心為上，攻城為下；心戰(zhàn)為上，兵戰(zhàn)為下”。

后來(lái)，諸葛亮七擒孟獲，徹底收復(fù)了南蠻的人心。南蠻從此以后不再叛變，且成為蜀國(guó)最穩(wěn)定的戰(zhàn)略后方。由此可見(jiàn)，馬謖是個(gè)有戰(zhàn)略眼光的參謀人才。

但馬謖也有個(gè)弱點(diǎn)，劉備專門(mén)提醒過(guò)諸葛亮要小心馬謖：馬謖言過(guò)其實(shí)，你要小心。

但可惜的是，第一次北伐，諸葛亮未用經(jīng)驗(yàn)豐富的老將，而是違背大家意愿，提拔馬謖作為先鋒。結(jié)果，馬謖失了街亭。諸葛亮不得不揮淚斬馬謖。

人有一長(zhǎng)必有一短。作為管理者，我們一定要把人放到最合適的位置上發(fā)揮其才能，這樣才能更好地保護(hù)和成就他。如果你把他放到不合適的位置，反而毀掉了他。

三、培養(yǎng)復(fù)合型人才，個(gè)人與公司共同成長(zhǎng)

用人的過(guò)程中，還要通過(guò)一些方式培養(yǎng)人。

比如，許多公司踐行著“培養(yǎng)復(fù)合型人才”的理念，推出了相應(yīng)的制度發(fā)展和培養(yǎng)多元人才。

1. 華為輪崗制：保證員工積極性和組織活力

代表性的公司就是華為，華為有相比其他企業(yè)更為嚴(yán)苛的輪崗制度：任何一個(gè)崗位，默認(rèn)任職時(shí)間不能超過(guò)三年，超過(guò)三年必須輪崗。

這樣做有很多好處，比如避免員工腐敗，避免員工慵懶，對(duì)熟練的工作失去興趣，再比如避免人為設(shè)置信息“黑箱”，給自己貼上專業(yè)標(biāo)簽，拒人千里之外。

當(dāng)然更重要的是，華為非常重視對(duì)全面、復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

過(guò)度的社會(huì)化分工，會(huì)導(dǎo)致人們?nèi)菀椎暨M(jìn)專業(yè)主義陷阱，思考問(wèn)題時(shí)過(guò)于狹隘，輪崗給員工提供了多維視角和體驗(yàn)。

▲ 圖片來(lái)源《華為干部與人才發(fā)展手冊(cè)》

華為輪崗的實(shí)施過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)傳承、內(nèi)部寫(xiě)作穩(wěn)定等問(wèn)題，但華為通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化流程化，將知識(shí)經(jīng)驗(yàn)固化，降低了每個(gè)崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)。

我們應(yīng)該思考一個(gè)問(wèn)題，如果你的公司必須仰仗某些人才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，究竟是人才太優(yōu)秀，還是知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)化太滯后？

華為告訴我們，好的公司離開(kāi)誰(shuí)都可以，這是來(lái)自制度的自信，制度自信的另一方面是，組織必須保持大量的人才儲(chǔ)備。

所以通過(guò)內(nèi)部輪崗制，華為讓所有員工不斷迎接新環(huán)境和新挑戰(zhàn)，最大程度上保持了員工保持積極性和組織活力、可持續(xù)性。

當(dāng)然，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，華為輪崗制也為員工提供了長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展空間。

2. 美團(tuán)：“π型”人才和“Z字型發(fā)展”理念

同樣重視復(fù)合型人才培養(yǎng)的，還有美團(tuán)。

美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾提出，這個(gè)社會(huì)最稀缺的人才是“π型”人才，即當(dāng)一個(gè)人在兩個(gè)領(lǐng)域里面有認(rèn)知的時(shí)候，他產(chǎn)生的威力不只是1+1，是1后面加個(gè)0。

擁有“π型”人才的公司，也比其他公司效率高很多，美團(tuán)就是從不會(huì)到會(huì)，實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)快速升級(jí)。

2010年美團(tuán)加入“千團(tuán)大戰(zhàn)”，行業(yè)評(píng)價(jià)美團(tuán)產(chǎn)品技術(shù)能力很強(qiáng)，但經(jīng)營(yíng)不了大規(guī)模線下團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)。

可到2014年，美團(tuán)做外賣(mài)時(shí)，外界普遍改口：美團(tuán)這個(gè)公司產(chǎn)品技術(shù)和銷售團(tuán)隊(duì)管理都非常強(qiáng)。

這四年的改變，其實(shí)就是沿著科學(xué)的方法，在做事過(guò)程中排除錯(cuò)誤，放大正確，也就是快速學(xué)習(xí)能力。

一個(gè)組織想實(shí)現(xiàn)快速學(xué)習(xí)，首先不能將自己局限在某一特定領(lǐng)域，其次，是組織內(nèi)部擁有大量不給自己設(shè)限的人才。

如何培養(yǎng)“π型”人才？即通過(guò)“Z字型”的發(fā)展路徑，來(lái)實(shí)現(xiàn)“π型”人才的培養(yǎng)目標(biāo)。

2019年，美團(tuán)將人才戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，決定提升校招比例，減少空降，將更多機(jī)會(huì)優(yōu)先給到組織內(nèi)部人才，促進(jìn)人才的快速成長(zhǎng)。

美團(tuán)的理念是，優(yōu)秀的人最好不是原地提拔，而是按“Z字型”發(fā)展，將人才培養(yǎng)的兩個(gè)關(guān)鍵詞設(shè)定為“培養(yǎng)更多的π型人才”和“Z字型發(fā)展”，希望通過(guò)“Z字型”的發(fā)展路徑，來(lái)實(shí)現(xiàn)“π型”人才的培養(yǎng)目標(biāo)。

比如美團(tuán)銷售人員的“Z字型”成長(zhǎng)路徑需要“五換”：換團(tuán)隊(duì)、換市場(chǎng)、換業(yè)務(wù)、換兵種、換工種。在不同層級(jí)要有不同的要求。在低職級(jí)是換團(tuán)隊(duì)、換市場(chǎng)；到高階要換業(yè)務(wù)、換兵種；最后再換工種，成長(zhǎng)為“π型”人才。

四、總結(jié)

人才管理是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，選好人、用好人、育好人是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。

通過(guò)合理的選人標(biāo)準(zhǔn)和面試問(wèn)題，我們能夠篩選出具有內(nèi)驅(qū)力、目標(biāo)管理能力、邊界感和反思能力的優(yōu)秀人才。

在用人過(guò)程中，要把握人性，分層管理，用人所長(zhǎng)，充分發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)。

同時(shí)，通過(guò)育人的方式，如華為的輪崗制和美團(tuán)的 “π 型” 人才理念，培養(yǎng)員工的綜合素質(zhì)和能力，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。

總之，人才管理是一門(mén)藝術(shù)，需要我們不斷地學(xué)習(xí)和實(shí)踐。

參考來(lái)源：

1.《年輕人的最大風(fēng)險(xiǎn)，就是給自己設(shè)限》，筆記俠；

2.《得到CEO脫不花：面試一個(gè)人，問(wèn)這4個(gè)問(wèn)題就夠了！》，得到網(wǎng)；

3.《“書(shū)生”毛澤東，是如何用人的？》，筆記俠。