“目標(biāo)規(guī)劃路，OGSM 引航?！?在數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域，制定目標(biāo)與拆解指標(biāo)常遇難題，OGSM 模型應(yīng)運(yùn)而生。它如何解決目標(biāo)數(shù)值、拆分及達(dá)成評(píng)估等問題？又怎樣助力企業(yè)規(guī)劃？讓我們深入探究。

數(shù)據(jù)分析的頭號(hào)難題，就是：如何制定目標(biāo)，馬上年底又開始各種規(guī)劃了，今天來分享一個(gè)好用的制定目標(biāo)，拆解指標(biāo)的模型：OGSM。不管是年度目標(biāo)，還是季度、月度、某個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)，都可以使用哦。

制定目標(biāo)的時(shí)候，最容易扯皮的三大問題，就是：

1、目標(biāo)數(shù)值，到底定多少合理？

2、目標(biāo)怎么拆分到部門才公平？

3、目標(biāo)沒達(dá)成，到底是定高了還是業(yè)務(wù)執(zhí)行不力？

OGSM模型就是為了應(yīng)對(duì)這三大問題而產(chǎn)生的。

Objective（目的）：管理層想達(dá)成的，定性的目標(biāo)描述

Goal（目標(biāo)）：用于考核業(yè)務(wù)部門的，定量的目標(biāo)描述

Strategy（策略）：業(yè)務(wù)為達(dá)成目標(biāo)，制定的執(zhí)行策略

Measurement（測(cè)量）：衡量業(yè)務(wù)執(zhí)行過程的監(jiān)控指標(biāo)

那么OGSM是如何解決問題的？一起來看一下。

從O到G，解決目標(biāo)合理性問題

在制定總目標(biāo)的時(shí)候，高層和中層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常不一致。高管們常喊出響亮的口號(hào)，比如：“實(shí)現(xiàn)細(xì)分賽道第一”。

中層不會(huì)反對(duì)這個(gè)大目標(biāo)，但在具體到指標(biāo)定多少的時(shí)候，開始討價(jià)還價(jià)！并且特別喜歡提：外部因素，諸如：

“明年大環(huán)境肯定不好”

“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增長(zhǎng)都變慢了”

“下游渠道流量越來越難搞”

反正變著法地把目標(biāo)往下降！

OGSM方法里，用OG分離的方法實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。O是高層的宏觀目標(biāo)，從O到G會(huì)參考可量化監(jiān)控的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，G則隨著目前收集到的環(huán)境數(shù)據(jù)，做一定范圍動(dòng)態(tài)調(diào)整。

比如某公司定了：“實(shí)現(xiàn)銷售額增長(zhǎng)速度行業(yè)第一，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)倍增”的宏大目標(biāo)，那么可做如下拆解：

這樣，如果真的明年大環(huán)境更差，那么目標(biāo)可以合理降低；如果大環(huán)境變好，那么目標(biāo)可以合理提升。不用每次都哭爹喊娘打嘴仗，極大提升效率。

從G到S，解決目標(biāo)拆分問題

想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，靠的是業(yè)務(wù)的組合拳，而不是簡(jiǎn)單的“排排坐、吃果果”。特別是依賴新業(yè)務(wù)、新渠道、新產(chǎn)品、新營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的公司，更得關(guān)注研發(fā)、產(chǎn)品、銷售、運(yùn)營(yíng)部門之間配合。因此在拆目標(biāo)時(shí)，優(yōu)先把業(yè)務(wù)策略S梳理清楚，讓每個(gè)部門看清自己的作用，這樣不但能減少部門間扯皮，而且能確保目標(biāo)落地。

比如某公司，定下明年主策略是：打造爆款產(chǎn)品，以爆款產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)倍增。那么從G到S拆解，可以如下進(jìn)行：

注意！在制定S的時(shí)候，銷售部門的任務(wù)一般是最清晰的，肯定主要是“實(shí)現(xiàn)XXX億元收入”，所以，制定S的重點(diǎn)，是清晰其他部門對(duì)銷售的貢獻(xiàn)，把輔助作用說清楚。

這里，不同行業(yè)的側(cè)重點(diǎn)不一樣，比如：

重營(yíng)銷的行業(yè)，比如電商、快消品，市場(chǎng)部/運(yùn)營(yíng)部門的作用會(huì)很大，一般優(yōu)先理清楚：到底多少銷售是靠促銷實(shí)現(xiàn)的?營(yíng)銷投入產(chǎn)出比要做到多少

重研發(fā)的行業(yè)，比如高技術(shù)企業(yè)/互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，產(chǎn)品/研發(fā)部門的作用會(huì)很大，一般優(yōu)先理清楚：新推出的產(chǎn)品，對(duì)標(biāo)哪些競(jìng)品，功能要做到什么程度，用戶體驗(yàn)/口碑要達(dá)到什么水平

重銷售的行業(yè)，比如線上線下都在鋪渠道，廣撒網(wǎng)的成長(zhǎng)型企業(yè)，一般優(yōu)先理清楚：不同渠道的作用、渠道之間關(guān)系，每個(gè)渠道投多少，產(chǎn)出多少

這一塊需要結(jié)合企業(yè)具體業(yè)務(wù)來設(shè)計(jì)。清晰了重點(diǎn)，才好進(jìn)一步做年度工作計(jì)劃和分配預(yù)算，每一分資源花在哪里清清楚楚。而不是簡(jiǎn)單地看著去年的數(shù)要資源。

從S到M，解決上下級(jí)扯皮問題

如果一線不認(rèn)真執(zhí)行，那么任何策略都會(huì)以失敗告終。所以必須有專門的指標(biāo)考核執(zhí)行情況，監(jiān)督執(zhí)行是否到位。在OGSM方法里，用S與M分離的辦法，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

舉個(gè)例子：某公司，業(yè)務(wù)定了一個(gè)策略S：加強(qiáng)對(duì)大客戶新品推銷，提升大客戶新品訂單量。那么監(jiān)控M，就不能是“新品訂單量”，訂單量是終極目標(biāo)。得往上游找實(shí)現(xiàn)訂單的流程。與業(yè)務(wù)一起梳理后，發(fā)現(xiàn)該公司有5個(gè)操作流程（如下圖），這才是要監(jiān)控的過程指標(biāo)。

注意！有些業(yè)務(wù)的過程指標(biāo)可能很難量化，比如研發(fā)部門，怎么判斷這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)是否符合市場(chǎng)需求？這里需要研發(fā)部門主動(dòng)做一些數(shù)據(jù)收集，比如用戶調(diào)研，產(chǎn)品測(cè)試等等，這樣增加了數(shù)據(jù)反饋，才知道效果。

有了清晰的M以后，就可以：梳理業(yè)務(wù)流程→找過程指標(biāo)→監(jiān)控過程數(shù)量→發(fā)現(xiàn)不同流程差異，一氣呵成。這樣不但能解釋“業(yè)務(wù)執(zhí)行量夠了沒”而且能發(fā)現(xiàn)過程問題。比如某個(gè)流程轉(zhuǎn)化率更高，比如新產(chǎn)品更適合在特定渠道推廣。這樣還能進(jìn)一步提出業(yè)務(wù)優(yōu)化建議，從而讓經(jīng)營(yíng)分析監(jiān)控更有價(jià)值。

OGSM落地難點(diǎn)

OGSM看起來很美好，但落地也是有難度的：

1、領(lǐng)導(dǎo)們需要有數(shù)據(jù)思維，而不是習(xí)慣拍腦袋+扯皮

2、數(shù)據(jù)采集能力要強(qiáng)，對(duì)業(yè)務(wù)流程，外部行情有數(shù)據(jù)收集

3、業(yè)務(wù)有清晰的思路，能制定出像樣的策略，而不是簡(jiǎn)單“去年100今年110”

如果一個(gè)公司，部門之間山頭主義嚴(yán)重，領(lǐng)導(dǎo)們只會(huì)拍腦袋，數(shù)據(jù)采集很少，那再好的方法，肯定也是沒法落地的。問題是：我們也不打算陪這種垃圾公司耽誤一輩子。對(duì)我們個(gè)人而言，能多掌握一些方法，多看一些成功經(jīng)驗(yàn)，然后跳槽去更好的公司，才是最佳出路。