在銷售管理的世界中，溝通不僅是藝術(shù)，更是確保組織目標達成的關(guān)鍵驅(qū)動力。這篇文章深入探討了銷售組織中溝通技巧的重要性，分析了信息傳遞的損耗、溝通結(jié)點的打通、溝通載體的優(yōu)化以及如何降低信息偏差。

銷售回歸管理的底層，一個至關(guān)重要的核心動作，就是溝通。

所有銷售管理戰(zhàn)略、策略、機制、計劃、動作、績效、獎懲都是需要管理線逐層向下傳遞，而一線的反饋，包括客戶需求、競對策略、市場變化等，都需要從下往上的逐層反饋，哪怕在今天溝通扁平化、IM工具和郵件可以完成形式上無障礙網(wǎng)絡(luò)的時代，銷售組織內(nèi)的有效溝通仍舊是很難被完全掌握的“高端能力”。

銷售管理中溝通的目的，就是讓信息在傳遞之間的損耗最小，不要以為我們將一個要求寫在紙面上白紙黑字地發(fā)下去，信息就沒有損耗。因為人與人之間認知不同，所處的環(huán)境不同，所經(jīng)歷的事件不同，甚至當下的心境不同，看見同一句話產(chǎn)生的理解、聯(lián)想和由此帶來的判斷也是截然不同的。這就是為什么政府往往在出臺了一個文件之后，還需要在出臺一個對于文件的解讀，以及在文件解讀后，還需要組織學(xué)習(xí)班，并且在學(xué)習(xí)班后，出臺更細節(jié)的執(zhí)行方案、實施細則等文件，這才算是完整地完成了一次溝通。而截至至此，我們?nèi)耘f不能確保溝通結(jié)果是有效的，因為在執(zhí)行的時候，仍舊會因為各種主觀或客觀原因、利益、格局的差異，導(dǎo)致執(zhí)行的結(jié)果千差萬別。

PS：這個過程中，我們需要將他分成兩個階段，一個是通過溝通傳遞信息的環(huán)節(jié)，一個是通過溝通確保信息傳遞后的落地實施環(huán)節(jié)。第二個環(huán)節(jié)，我們暫時按下不表，先說第一個。

通過溝通來傳遞信息，有以下四個方面需要不斷地改善和提升，才有可能不斷地接近最低損耗的目標。

一、打通溝通的所有結(jié)點和停滯環(huán)節(jié)，讓信息流足夠通暢

雅魯藏布江和長江上游，階梯式修建了很多水庫，他們?yōu)橹袊木G色能源貢獻了巨大的力量，但是如果我們的溝通通道也變成這樣，那對于任何一個組織來說就是一個徹頭徹尾的在災(zāi)難。

信息權(quán)以及對于信息的控制，是公司中體現(xiàn)權(quán)利和地位的一種方式，比如必須先和秘書預(yù)約，文檔要先發(fā)給助理審核，不能夠越級溝通只能夠向上級逐層反饋問題等等。

這些場景的背后，讓整個溝通的通道被割裂得七零八落，一個銷售政策和要求不知道要經(jīng)過多少人的轉(zhuǎn)述和加工，最終才能夠傳遞到一線同學(xué)的耳朵里。

銷售組織要想打通這種關(guān)節(jié)，要避免采用組織設(shè)計和管理要求，這個事倍功半。而只需要試試以下三種方式，就可以在潛移默化間將銷售管理溝通流程上的節(jié)點逐步打通：

1. 銷售團隊由高管出面，每月進行一次“現(xiàn)場面對面”，明確要求所有中間管理層不得出席，以一線報名的方式，組織線下或線上活動，來回答大家的感興趣的問題，但是要明確問題的內(nèi)容和種類，并且問題要提前提出，由高管親自進行選擇；
2. 設(shè)立專屬信箱，針對各項銷售政策、銷售執(zhí)行計劃統(tǒng)一用該信箱進行下發(fā)，同時，銷售如果有對于銷售計劃和相關(guān)政策的問題，可以咨詢自己的主管，也可以直接回復(fù)郵件進行咨詢；【郵件內(nèi)容會屏蔽薪酬、績效以及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司級策略的內(nèi)容，只是針對一線BD的作業(yè)流程和作業(yè)計劃】
3. 重要的銷售策略和業(yè)務(wù)策略，由銷售高管層以線上會議的方式對政策和計劃進行透傳，并要求各區(qū)域銷售管理層在會議現(xiàn)場解答都回復(fù)銷售的提問，并全程進行會議記錄，以確保核心策略的清晰、準確；

二、優(yōu)化溝通的載體，讓信息通暢的同時不至于產(chǎn)生信息爆炸導(dǎo)致不同環(huán)節(jié)的人關(guān)注的重點信息被淹沒

在現(xiàn)實的案例中，一旦信息鏈路逐步通順，管理團隊必然會發(fā)現(xiàn)信息的數(shù)量突然增加、質(zhì)量驟然下降，關(guān)鍵信息都淹沒在各種“噪音”中。針對這種情況，我們需要優(yōu)化溝通的載體。在銷售管理的溝通場景中，我們需要建立并持續(xù)優(yōu)化的有四類載體：

1. 以CRM為核心的客戶信息溝通載體，包括客戶檔案以及訂單信息；
2. 以銷售自動化系統(tǒng)（有些公司就是CRM）為核心的銷售行為管理溝通載體；
3. 以商業(yè)分析（數(shù)據(jù)分析）為核心的溝通載體；
4. 以異步文檔為核心的溝通載體；

這些內(nèi)容不用贅述，銷售組織和企業(yè)都在使用其中的某一項或者某幾項，而且都在自己的業(yè)務(wù)場景以及團隊體量下，不斷開創(chuàng)著屬于自己的溝通策略。不過，從普遍性上來看，這四個載體各自的內(nèi)容和特征也很明顯。

lCRM和銷售自動化，是以客觀留存的數(shù)據(jù)和信息為主，通過數(shù)據(jù)的匯總分析和關(guān)聯(lián)處理，產(chǎn)出不同層級需要關(guān)注的數(shù)據(jù)結(jié)果，并以看板的方式提供各層級的管理者使用。

l商業(yè)分析（數(shù)據(jù)分析）則是基于管理層的需求，針對某個場景或者全鏈路進行的獨立分析，不考慮人的因素，純粹以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，以結(jié)果為指標進行的統(tǒng)計和關(guān)聯(lián)建立。

l異步文檔，則是現(xiàn)在基于IM工具興起的一種溝通方式，特別是飛書、釘釘?shù)漠惒轿臋n，我們會要求所有的銷售會議、團隊溝通、績效面談都需要產(chǎn)生會議記錄或者溝通記錄，并通過這些留存的文檔記錄，結(jié)合我們上面提到的管理系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析結(jié)論，找到更重要的關(guān)鍵信息，同時又不會被海量信息所覆蓋。

三、降低信息偏差，特別是控制認知偏差、激勵偏差、表述偏差、受害者心態(tài)

對溝通的效率影響最大的，往往是人的問題，而將人的問題進行普遍性抽象后，這四個偏差影響最為重要。

1. 認知偏差，又可以被稱為“知識的詛咒”，我們無法讓所有人的認知都在同一個層面，那么就必須確保自己所說的，可以被聽眾中，認知層面最低的人所理解和接受，這才是有效的，否則這個溝通毫無意義。
2. 激勵偏差，當我們溝通的信息與銷售切身利益所得之間出現(xiàn)對抗的時候，任何人都會選擇激勵的一方，這是人性，我們不用試圖通過溝通來解決這種沖突，而應(yīng)該調(diào)整激勵本身。
3. 表述偏差，這是溝通中常見的問題，比如我們在說一件嚴肅的事情，但是為了緩解氣氛，我們用了輕松的語調(diào)，或者明明是想開個玩笑，但是用了嚴肅的表情，這種表述偏差，會讓聽見這個信息的人產(chǎn)生截然不同的認知和判斷，甚至?xí)c表述者的想法背道而馳。
4. 溝通一定要規(guī)避“受害者心態(tài)”，這種情況我們在工作中經(jīng)?？梢?，但是，我們必須擊碎自己以為的假象，我們的生活反映了我們做出的選擇后應(yīng)該呈現(xiàn)的結(jié)果，而不是反過來生活逼迫了我們做出選擇。一旦我們擁有了受害者心態(tài)，你就會感受到所有的溝通都市不平等的，不公允的，因為你總會覺得自己受到了傷害，甚至?xí)鲃尤で髠碜C明自己的偉大與隱忍。這對于溝通效率的提升來說，無異于埋下了一顆最大的定時炸彈。

四、溝通的2+2+1模型

在我們經(jīng)過了打通鏈路、明確載體以及規(guī)避偏差之后，最后推薦一個溝通的2+2+1模型。

1. “兩不要”，不要“戲劇式”和“問題式”溝通，他們只會影響你溝通的效率。

對于戲劇式的溝通，我們經(jīng)常能夠聽到這樣的聲音：“小張告訴我，研發(fā)團隊已經(jīng)脫離正軌，無法再趕上項目的完工日期?！薄拔衣犝f銷售團隊存在很多問題，那有不少人正在商量離職。”“銷售團隊和服務(wù)團隊明顯不對付，所有人都說這就是導(dǎo)致現(xiàn)在業(yè)績不達預(yù)期的主要原因?！?/p>

戲劇就像八卦，他沒有任何建設(shè)性目的，實際上，戲劇的內(nèi)容多數(shù)存在于過去，這意味著他無法改變，你專注在你無法改變的事情上，這無疑是在浪費時間、精力和資源。但是，這種溝通方式，就如同倉鼠在倉鼠輪上奔跑一樣，他不會帶你到任何地方，但是一旦他運轉(zhuǎn)起來，就很難停止。所以，對于戲劇式溝通，是必須嚴令制止和杜絕的。

而問題式溝通，會讓我們的溝通總是專注在問題上，這是一種糟糕的行為，在這種行為中，你花費大量時間關(guān)注發(fā)生了什么問題，并且所有的溝通環(huán)節(jié)都是圍繞問題產(chǎn)生的，這無助于解決任何事情，反而帶來了針尖對麥芒的質(zhì)疑和問詢?！拔也桓蚁嘈?，你們竟然沒有拿到結(jié)果?！薄澳銈儧]有一個人做得符合我們的預(yù)期?！?/p>

在所有涉及問題的溝通中，我們?nèi)绻懻撘粋€問題，應(yīng)該只是為了闡明解決問題的前瞻性策略，而不是指責(zé)他人。

2. “兩必要”，“愿景式”和“規(guī)劃式”溝通是很必要的，他們會建立共同的目標，并讓我們摒棄過程中的沖突。

愿景是我們未來要實現(xiàn)的目標，以承諾為中心，它在溝通中都是在試圖告訴所有人，我們作為一個組織和團隊要走向何方，當下的我們與未來的目標，要如何才能有效地連接起來。

而如果說愿景式溝通，是在向所有人描述未來是什么，那么規(guī)劃式溝通則是在告訴所有人我們?nèi)绾吻巴覀兊奈磥怼?/p>

比如，當我們在任何溝通陷入沖突和停滯的時候，可以用一個問題打破這種限制：“請問，我們現(xiàn)在做的事情，和我們今年的愿景、目標有什么關(guān)系嗎？拋開這些已經(jīng)發(fā)生的無力改變的問題，我們前瞻性的規(guī)劃是什么？”只有當我們所有人的溝通進入一個共同的愿景，這個組織、團隊要實現(xiàn)的目標時，這才會讓每一個人的心態(tài)發(fā)生改變，從彼此對立升華為更高層次的“我們”。

3. “一控制”，細節(jié)式溝通是需要控制的，盡管他會帶給我們?nèi)缤盁煱a”一般的成就感

我們只有在必要且收集了足夠信息的時候，才需要進行細節(jié)式溝通，比如，我們想了解為什么A這個月的業(yè)績下滑嚴重，為什么B客戶在流程中突然拒絕了與我們的合作，為什么激勵政策在一線的落地并未獲得我們預(yù)期中的正面反饋。這個時候，我們就需要突擊檢查細節(jié)，但關(guān)鍵是，我們不能夠在細節(jié)中停留太長時間，一旦獲得了重要的信息，就必須改變這樣的溝通形態(tài)。

因為細節(jié)形態(tài)下的溝通，會很容易讓你過度關(guān)注路上的石頭、坑洞，而偏離了軌道。同時，細節(jié)就像一個占用時間的小游戲，他是如此迷人，一旦你沉浸其中，就會發(fā)現(xiàn)很多旁枝末節(jié)帶來的細小挑戰(zhàn)帶給你的成就感如同香煙中的尼古丁，但是他們除了情緒價值，并沒有任何作用。

“兩不要+兩必要+一控制”，這是我們在溝通中可以持續(xù)自審的溝通技巧，他可以幫助我們更快速地拿到自己想要的高效能溝通。