在金融領(lǐng)域，信貸產(chǎn)品的生命周期管理是一個復雜而精細的過程，涉及到從產(chǎn)品設(shè)計、市場推廣、風險管理到最終的清算退出等多個環(huán)節(jié)。本文通過作者的親身經(jīng)歷，詳細梳理了一款信貸產(chǎn)品從誕生到消亡的全過程，揭示了在不同階段所面臨的挑戰(zhàn)和應(yīng)對策略。

早期白名單，或者靠助貸平臺給好流量（指和目標定價適配的流量），小規(guī)模放款，上規(guī)則邊做邊看。這個時候的風控可以說是基于客群的風控。

然后做模型做策略，不斷做大規(guī)模，不斷獲新客。到這里可以說是跑馬圈地時期。優(yōu)化模型，優(yōu)化策略，由此提高流量的議價權(quán)是模型、策略和產(chǎn)品的主要工作內(nèi)容。????????

然后遇到了第一個邊際遞減效應(yīng)，新客增長有限，于是優(yōu)化存客管理，調(diào)額調(diào)價。到這里可以說是存量經(jīng)營時期。

至于存量經(jīng)營如何做精如何做細，關(guān)鍵就是一個平衡，一頭是風險，一頭是需求。需要精準識別出優(yōu)質(zhì)用戶的用信需求，不用信的沒有用，風險高的用信有害無用。如果沒有額度敞口的限制，做好風險不管需求也行。

做了8年产品经理后，我是这么看产品经理的

我个人是从非常初级的产品经理做起，再到负责一个大产品的项目管理，现在有幸跳出了日常基础的工作更多的去看产品的PMF，product strategy...

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然后你會遇到第二個邊際遞減效應(yīng)，該提額的也提了，該處置的也處置了，活躍客戶越來越少，好用戶不滿額用，你提額也沒用。

你還能做什么？

在這個拳頭產(chǎn)品之外，再做一個新產(chǎn)品。你在玩多頭的把戲。因為你的用戶不僅僅是你的用戶，也是同業(yè)其他機構(gòu)的用戶，你不多頭經(jīng)營別人也會經(jīng)營。這很有挑戰(zhàn)，但你要知道這是可行的。

它可以補充額度供給，還可以實現(xiàn)定價差異化?；谕惶罪L控能力，它和存量經(jīng)營的調(diào)額調(diào)價沒有本質(zhì)區(qū)別，但它實現(xiàn)了一種abtest，基于一個新的業(yè)務(wù)指標，開展試驗。?????????????

主產(chǎn)品和子產(chǎn)品，分別經(jīng)營，盡量互不影響。盡量互不影響的意思是，你做不到完全不影響，但要深知其如何互相影響，并判斷這種影響是否可以被接受。???

寫到這里，它又逼著我接著想下去。不影響主產(chǎn)品意味著定價得完全一致。新產(chǎn)品定價更低就變成導流了，定價更高還款優(yōu)先級就變了，只有兩者一樣，才不改變主產(chǎn)品的借款和還款優(yōu)先級。?????

但是貸中管理只有調(diào)額和處置嗎？調(diào)價的比例很低嗎？否則就會破壞這個平衡。如果這個平衡可以被破壞，何不一開始就改變經(jīng)營理念，兩個產(chǎn)品獨立經(jīng)營，但新產(chǎn)品定價不能更低，避免直接影響導流，允許間接影響風險。你要問這樣做的好處？這樣可以殺熟?。。。〉竭@里可以說是，進入了新業(yè)態(tài)時期。這時候風控如何做細、如何服務(wù)好業(yè)務(wù)形態(tài)下的需要，是新的命題。

如果你有場景有數(shù)據(jù)的話，你還可以開始做數(shù)據(jù)產(chǎn)品，賣評分。它不會很掙錢，但是成本很低，因為這都是你過去做過的。

說一句題外話，如果要我講怎么做風控，我會講基于主產(chǎn)品如何做子產(chǎn)品，其中你所擁有的都變成失去，就變成了怎么做新產(chǎn)品。這個過程會暴露問題，我們通過討論解決方案，實現(xiàn)了對風控的理解。??????????????????????????

最后實在沒辦法了，停止新戶授信，清退高風險用戶，把存戶薅干凈。直至清退員工，清算資產(chǎn)，關(guān)門離場。

當然，你還可以去海外，再做一遍。???????

前幾天在朋友圈看到一個在國外高校做助教的同學，吐槽他們老板在她做報告的時候說「Can we skip to the good part」。她是真想罵人，我覺得這句話倒還挺有意思。處處可學。上面每個環(huán)節(jié)都可以展開長篇大論，但我們只說了重點。

剩下的，你可以問AI大模型。