當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)突然甩給你一個(gè)KPI時(shí)，你應(yīng)該如何“化解”他呢？如何更好地制定產(chǎn)品目標(biāo)？本文作者從明確主要指標(biāo)——拆解到個(gè)人——找到路徑這三個(gè)步驟，對(duì)產(chǎn)品目標(biāo)的制定進(jìn)行了分析，一起來(lái)看一下吧。

童鞋們好，春節(jié)一轉(zhuǎn)眼就過(guò)去了，那些“年后再說(shuō)”的活兒，現(xiàn)在都要含淚干起來(lái)了吧～相信大部分童鞋最近都在定目標(biāo)、出規(guī)劃，關(guān)于后者，學(xué)姐之前有寫過(guò)一篇年度規(guī)劃的文章，里面有模版，大家可以趕緊用起來(lái)。那么今天咱們就來(lái)聊聊，產(chǎn)品目標(biāo)該怎么定？

老板約了個(gè)會(huì)，然后突然甩了個(gè)KPI給你，什么“DAU翻倍”、“訂單量年同比30%”、“收入保持兩位數(shù)增長(zhǎng)”，這樣的場(chǎng)景大家熟悉么？相信此時(shí)的你心里正在嘀咕：雞血打起來(lái)容易，但是目標(biāo)到底定的是否合理？如果簡(jiǎn)單的把KPI當(dāng)成產(chǎn)品目標(biāo)表，當(dāng)然是不科學(xué)的（當(dāng)然老板永遠(yuǎn)是對(duì)的，請(qǐng)大家不要在會(huì)上和老板杠起來(lái)，謝謝～）?，F(xiàn)如今國(guó)內(nèi)外的互聯(lián)網(wǎng)大廠，比如亞馬遜、字節(jié)跳動(dòng)等，都在用OKR這樣更科學(xué)的方式來(lái)制定目標(biāo)，因?yàn)椋?/p>

• KPI僅僅是一個(gè)數(shù)字，有點(diǎn)“假大空”
• 而OKR可以在你定目標(biāo)的同時(shí)，拆解出實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的路徑，更“務(wù)實(shí)”
• 如果發(fā)現(xiàn)原先設(shè)想的路徑達(dá)不到預(yù)期的效果，也可以馬上調(diào)整

當(dāng)然，一個(gè)公司或者部門是否使用OKR，也是取決于領(lǐng)導(dǎo)層，不是我們幾個(gè)小員工可以推動(dòng)的，那么今天學(xué)姐就來(lái)教你，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)甩給你一個(gè)KPI的時(shí)候，你到底該怎么把“化解”它，一共有三步：明確主要指標(biāo)→拆解到個(gè)人→找到路徑。

第一步：明確主要指標(biāo)

有些時(shí)候，我們經(jīng)常會(huì)被“既要又要還要”這句話所誤導(dǎo)，弄了一大堆指標(biāo)，比如既要用戶量、又要交易額、還要收入……這樣定目標(biāo)往往會(huì)導(dǎo)致我們的產(chǎn)品策略出現(xiàn)問(wèn)題，我們需要明確1-2個(gè)主要指標(biāo)，也就是說(shuō)，老板在甩給你KPI的時(shí)候，你要搞清楚里面的主次?？赡苡械耐獑?wèn)了，為什么我們成年人不能“全都要”呢？因?yàn)楹芏嘀笜?biāo)之間往往是沖突的，學(xué)姐就來(lái)舉兩個(gè)身邊的例子。

我們先來(lái)看一下，拼多多是怎么在電商平臺(tái)這么多的情況下殺出一條血路的，當(dāng)時(shí)阿里在做“消費(fèi)升級(jí)”，流量往天貓傾斜，因?yàn)樘熵埖目蛦蝺r(jià)高，這樣交易額就能蹭蹭漲了，而拼多多正是瞄準(zhǔn)這一點(diǎn)，靠著賣幾塊錢包郵商品，犧牲了客單價(jià)，搶占了一波用戶，現(xiàn)如今拼多多的年度交易用戶數(shù)已經(jīng)比阿里還高了～所以，交易額和交易用戶數(shù)，往往容易此消彼長(zhǎng)。再舉一個(gè)例子，美團(tuán)在3年前已經(jīng)開(kāi)始盈利了，但在殺入了社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新賽道后，又開(kāi)始虧損了，這也是因?yàn)槊缊F(tuán)為了交易用戶數(shù)的增長(zhǎng)，放棄了利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)。

所以，我們?cè)诙óa(chǎn)品目標(biāo)之前，一定要搞清楚，我們這個(gè)業(yè)務(wù)/部門，最主要的指標(biāo)到底是啥？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)，有很強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)，所以在業(yè)務(wù)發(fā)展前期，我們一般是先拓量，比如用戶數(shù)、客戶數(shù)、供給數(shù)、訂單量、交易額等等，等規(guī)模上去了，我們再去考慮營(yíng)收、利潤(rùn)。所以，大家一定要搞清楚自己的業(yè)務(wù)處于哪個(gè)階段，在這個(gè)階段最主要的指標(biāo)到底是什么。

第二步：拆解到個(gè)人

我們搞清楚整個(gè)業(yè)務(wù)/部門的主要指標(biāo)（也就是所謂的KPI）之后，自己（或者自己的團(tuán)隊(duì)）能在里面貢獻(xiàn)什么呢？這時(shí)候我們就需要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行拆解了。

1. 先拆解出過(guò)程指標(biāo)

整個(gè)部門的KPI一般是大家通力合作的結(jié)果，舉個(gè)例子，如果你們部門的主要指標(biāo)是交易額，如果你是負(fù)責(zé)交易流程的產(chǎn)品，那么你可以盡可能的去優(yōu)化下單轉(zhuǎn)化率，如果你是商戶運(yùn)營(yíng)，那么可以想辦法提升合作商戶數(shù)，這兩個(gè)指標(biāo)雖然不是交易額，但是其的過(guò)程指標(biāo)，也就是說(shuō)，如果這兩個(gè)指標(biāo)提升，交易額作為結(jié)果指標(biāo)，自然也就提升了，同樣，如果能提升用戶的客單價(jià)、單商戶的交易額也OK。

所以，我們要找準(zhǔn)自己的定位，明確哪些過(guò)程指標(biāo)是和我們相關(guān)的，而不是盲目地對(duì)著一個(gè)KPI去定目標(biāo)，如果你在電商平臺(tái)做C端產(chǎn)品，那么商業(yè)產(chǎn)品的合作商戶數(shù)和你的關(guān)系就不那么大了，應(yīng)該更專注于好的C端用戶體驗(yàn)，提升轉(zhuǎn)化率。怎么拆解過(guò)程指標(biāo)，《十年大廠產(chǎn)品的數(shù)據(jù)分析寶典（上）：四步輕松搞定指標(biāo)》這篇文章里介紹了，有興趣的童鞋可以去看。

2. 定出數(shù)值

有了一些過(guò)程指標(biāo)之后，我們就要定出具體的數(shù)值了，數(shù)值定低了老板不滿意，定高了又容易給自己挖坑，到底要怎么搞？學(xué)姐這就來(lái)支個(gè)招～

我們可以取出這些過(guò)程指標(biāo)，去年一年的年同比，做成一條曲線，看一下年同比的數(shù)值和趨勢(shì)。如果趨勢(shì)是在上升，那我們可以在現(xiàn)有的年同比增長(zhǎng)速率上，再添磚加瓦，使其增長(zhǎng)得更快；如果趨勢(shì)是平穩(wěn)的，那么我們的目標(biāo)就是年同比有微增；如果趨勢(shì)是下跌的，那我們就先止跌。舉個(gè)例子，如果我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品去年初的年同比是10%，到了年底變成了15%，增長(zhǎng)了1.5倍，那么今年底就可以參考去年的增長(zhǎng)，因?yàn)?5%*1.5=22.5%，我們可以爭(zhēng)取在今年年底，把年同比提升到30%左右。當(dāng)然，如果整個(gè)行業(yè)的大環(huán)境有變化，可以對(duì)數(shù)值進(jìn)行增加或減少，怎么去宏觀分析大環(huán)境，可以參考學(xué)姐這篇寫PEST方法論的文章。

如果是比較新的產(chǎn)品，看不到年同比，那么可以看月環(huán)比，大家可以參考剛剛說(shuō)的方法，來(lái)定出合理的月環(huán)比目標(biāo)。不過(guò)，看月環(huán)比時(shí)，大家要考慮季節(jié)的影響，比如共享單車這類業(yè)務(wù)，如果遇到酷暑、寒冬時(shí)，數(shù)據(jù)肯定會(huì)有所下降。如果這些過(guò)程指標(biāo)連月環(huán)比都沒(méi)有，那么我們可以參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，或競(jìng)品的數(shù)據(jù)，關(guān)于這類數(shù)據(jù)怎么獲取，可以看《大廠產(chǎn)品專家支招：如何解決競(jìng)品分析兩大難題》。

第三步：找到路徑

有了數(shù)值之后，很多童鞋就覺(jué)得，產(chǎn)品目標(biāo)就定下來(lái)了，但是學(xué)姐覺(jué)得，要通過(guò)哪些路徑去實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)，才是最關(guān)鍵的。我們一定要在定目標(biāo)的時(shí)候，就把實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的關(guān)鍵路徑列出來(lái)，也就是關(guān)鍵的產(chǎn)品項(xiàng)目有哪些。比如，我們能通過(guò)哪些C端頁(yè)面的優(yōu)化，來(lái)提升轉(zhuǎn)化率，我們能通過(guò)哪些B端系統(tǒng)的優(yōu)化，來(lái)提升效率，再比如，我們是否能做出新的商業(yè)產(chǎn)品，從而產(chǎn)生額外的收入。

為什么要在定目標(biāo)的時(shí)候就把實(shí)現(xiàn)路徑列出來(lái)？因?yàn)楫a(chǎn)品項(xiàng)目往往需要技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、銷售、市場(chǎng)等各部門的通力配合（當(dāng)然，也更需要你老板的支持），所以如果能在年初的時(shí)候就把大方向定好，提前和大家溝通，后續(xù)展開(kāi)工作就會(huì)比較順暢。

那么有些童鞋可能會(huì)問(wèn)了，難道我們就只對(duì)著指標(biāo)來(lái)嘛，那也太“功利”了吧，不是說(shuō)好的“以用戶為中心”嘛，當(dāng)初的夢(mèng)想呢？學(xué)姐覺(jué)得，在找路徑的時(shí)候，我們可以遵循“721原則”：

• 把七成的資源放在可以短期內(nèi)直接提升指標(biāo)，比如之前提到的通過(guò)交易流程的優(yōu)化來(lái)提升轉(zhuǎn)化率；
• 把二成的資源放在短期內(nèi)不能直接提升指標(biāo)，但可以長(zhǎng)期提升用戶滿意度的項(xiàng)目，比如一些體驗(yàn)優(yōu)化類項(xiàng)目，這時(shí)候我們也可以用戶滿意度、NPS來(lái)衡量項(xiàng)目的效果；或者打基礎(chǔ)建設(shè)類的項(xiàng)目，比如AB測(cè)試系統(tǒng)、數(shù)據(jù)產(chǎn)品等；
• 把剩下的一成資源，用于探索一些還不確定、但可能有潛力的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)，可能剛啟動(dòng)時(shí)，也就是一些探索類的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目往往剛啟動(dòng)的時(shí)候體量很小，但是未來(lái)可能有潛力。夢(mèng)想還是要有的，說(shuō)不定哪天這樣的產(chǎn)品就能茁壯成長(zhǎng)啦！

有了路徑之后，我們要對(duì)根據(jù)優(yōu)先級(jí)——也就是能對(duì)指標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，定下權(quán)重，比如項(xiàng)目1的權(quán)重是30%，項(xiàng)目2是20%，項(xiàng)目3是10%……最后只要加起來(lái)是100%就可以了，這樣就是一個(gè)完整的產(chǎn)品目標(biāo)的表格。這樣，在最后考核的時(shí)候，我們（或者HR、老板）就可以根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目的完成度來(lái)對(duì)年初的目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，同樣，在寫周報(bào)、月報(bào)的時(shí)候也可以使用同一個(gè)表格來(lái)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行追蹤。

最后，學(xué)姐貼心地附上一個(gè)簡(jiǎn)單的案例供大家參考：