在產(chǎn)品經(jīng)理的工作中，需要經(jīng)常跨部門、與多個(gè)崗位的人一起合作才能做好本職工作。這種情況下，如何對(duì)接跨小組、部門的需求，以及如何進(jìn)行高效的跨部門協(xié)作？這個(gè)問題考驗(yàn)著很多才入門的產(chǎn)品經(jīng)理。這篇文章，作者從自己的親身經(jīng)歷出發(fā)，幫大家解決這個(gè)問題。

產(chǎn)品經(jīng)理在工作中，對(duì)接跨小組、跨部門需求，已經(jīng)是家常便飯了。

本文是筆者工作實(shí)踐的親身經(jīng)歷，有感而發(fā)，共勉～

一、實(shí)際工作場(chǎng)景

小張接到一個(gè)緊急需求，涉及到我所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的改動(dòng)，需要和我進(jìn)行需求對(duì)接。

小張?zhí)崆凹s好需求溝通會(huì)，作為協(xié)作方的我，在會(huì)議上第一次聽到小張講解這個(gè)需求的需求方案，聽得我一臉懵??。

ps：在這之前，有進(jìn)行過一次比較淺顯的初步需求溝通。初步了解到客戶的大概問題，對(duì)具體的需求范圍及場(chǎng)景是沒有很明確的。

讓我感到很“懵”的原因有 3 點(diǎn)：

1）小張開場(chǎng)第一句是說：“現(xiàn)在有一個(gè)緊急需求，需要實(shí)現(xiàn)xxx能力。”

2）小張第二句是說：“要滿足這個(gè)xxx能力的實(shí)現(xiàn)，就需要做…巴拉巴拉?！?/p>

3）接著，小張開始講解實(shí)現(xiàn)xxx能力的整體流程，小張從技術(shù)實(shí)現(xiàn)的角度講解道：“這里我會(huì)通過一個(gè)xxx接口返給你xxx狀態(tài)的信息，需要你這邊處理…巴拉巴拉。”

聽到這，我打斷了小張的講解，和小張說道：“不好意思打斷一下，我沒聽明白，這個(gè)需求場(chǎng)景是啥？整體的業(yè)務(wù)流程是啥樣的？不明白這個(gè)需求是要解決什么場(chǎng)景問題。你可以從業(yè)務(wù)場(chǎng)景和業(yè)務(wù)流程上引入展開講解不？”

小張指著投放在屏幕上的流程圖，回復(fù)我：“流程就是這樣的啊，都在這里啦。”

…需求方案溝通持續(xù)進(jìn)行中…

經(jīng)過 15 分鐘的溝通后，大家開始就產(chǎn)品方案展開討論，討論逐漸深入后發(fā)現(xiàn)整體的方案很復(fù)雜，改動(dòng)很大。

而且發(fā)現(xiàn)很多需求場(chǎng)景不明確，大家在會(huì)議上就不確定的點(diǎn)展開討論，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的猜測(cè)，思考應(yīng)該怎么處理這些待定的場(chǎng)景問題的解決方案，并在會(huì)議上討論給出建議的plan A、plan B。

ps：這里面不確定的點(diǎn)，追根究底，還是回到了需求場(chǎng)景不清晰的問題上?？蛻羰褂脠?chǎng)景不清晰，導(dǎo)致需求范圍不明確，那么產(chǎn)品方案自然就無法全面覆蓋需求場(chǎng)景的問題了。

經(jīng)過將近 1 小時(shí)的溝通，和主導(dǎo)方一點(diǎn)一點(diǎn)地確認(rèn)整體的需求內(nèi)容，梳理待定的需求場(chǎng)景問題。我還是不清楚需要我配合完成的事項(xiàng)是哪些，即我這邊的改動(dòng)范圍是不明確的。

最終會(huì)議結(jié)論是：會(huì)議后需要和業(yè)務(wù)方再次確認(rèn)核心的需求場(chǎng)景問題，以便確定需求范圍。會(huì)議結(jié)束后，主導(dǎo)方立馬發(fā)出第二次會(huì)議邀約，參會(huì)人員包括產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員。

在第二次會(huì)議上，就需求核心問題展開討論。溝通不到 10 分鐘，明確了需要解決的核心業(yè)務(wù)問題。發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的訴求是比較簡(jiǎn)單的，只需要在產(chǎn)品原有基礎(chǔ)上做一點(diǎn)小小的改動(dòng)就可以滿足業(yè)務(wù)期望。

二、分析需求對(duì)接過程中的問題

從主導(dǎo)方與協(xié)作方對(duì)接需求的實(shí)際工作場(chǎng)景中，可以分析出存在以下6個(gè)問題：

1、需求溝通的準(zhǔn)備不足

小張雖然組織了需求溝通會(huì)，但顯然在會(huì)議前沒有充分準(zhǔn)備好如何清晰地傳達(dá)需求背景、業(yè)務(wù)場(chǎng)景以及具體需求給協(xié)作方。

首次溝通應(yīng)該包含足夠的需求背景、業(yè)務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)品愿景等信息，確保所有參與者都能理解需求的本質(zhì)和目的。

2、缺乏明確的需求定義

在初步溝通時(shí)，需求的表述過于籠統(tǒng)，沒有明確需求的邊界和具體場(chǎng)景，導(dǎo)致后續(xù)討論偏離重點(diǎn)，浪費(fèi)了大量時(shí)間在猜測(cè)和假設(shè)上。

3、過度關(guān)注技術(shù)實(shí)現(xiàn)而非業(yè)務(wù)邏輯

小張直接從技術(shù)實(shí)現(xiàn)角度出發(fā)講解，忽略了業(yè)務(wù)邏輯的闡述，這使得非技術(shù)背景的參與者難以跟進(jìn)，導(dǎo)致溝通障礙。

在協(xié)作方還不清楚需求背景問題以及需求場(chǎng)景的情況下，主導(dǎo)方已經(jīng)走到后面技術(shù)實(shí)現(xiàn)的環(huán)節(jié)了，其中信息差太大。導(dǎo)致雙方對(duì)需求理解不一致，溝通不在同一個(gè)頻道。

正確的做法應(yīng)該是先從為什么要做（業(yè)務(wù)目標(biāo)）、做什么（功能需求）、怎么做（技術(shù)方案）的順序進(jìn)行講解。

4、需求材料不充分

小張雖展示了流程圖，但未能有效利用它來輔助說明業(yè)務(wù)流程和場(chǎng)景，使得流程圖沒有起到預(yù)期的澄清作用。

有效的輔助材料應(yīng)該簡(jiǎn)潔明了，直觀展示業(yè)務(wù)流程和需求要點(diǎn)。

5、會(huì)議管理不善

會(huì)議中花費(fèi)了大量時(shí)間在不確定點(diǎn)的討論上，而不是事先準(zhǔn)備和明確需求。高效的會(huì)議應(yīng)當(dāng)事先明確議程，對(duì)已知問題有預(yù)判并準(zhǔn)備好解決方案，減少現(xiàn)場(chǎng)猜測(cè)的時(shí)間。

6、需求確認(rèn)流程缺失

需求的明確與確認(rèn)應(yīng)該在會(huì)議前完成，而不是會(huì)議中或會(huì)議后。這表明項(xiàng)目管理過程中缺乏有效的前期需求確認(rèn)流程，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員對(duì)需求的理解不一致。

通過第二次會(huì)議迅速明確了核心需求，說明流程缺失導(dǎo)致前期溝通中的關(guān)鍵信息缺失。

三、為避免出現(xiàn)以上問題，作為主導(dǎo)方應(yīng)該怎么做呢？

為了保障跨小組或跨部門需求的對(duì)接效率，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)從這 5 點(diǎn)進(jìn)行改善：

1. 實(shí)施更有效的項(xiàng)目管理和需求確認(rèn)流程，確保需求的明確性和可實(shí)施性。

2. 強(qiáng)化需求分析，在與協(xié)作方傳達(dá)需求前，應(yīng)先理清楚業(yè)務(wù)全鏈路流程，輸出需求范圍清單，確保所有參與方能獲得明確的需求內(nèi)容。

3. 優(yōu)化會(huì)議準(zhǔn)備，提前共享會(huì)議資料，明確會(huì)議目的和議程，提高會(huì)議溝通效率，確保大家在同一個(gè)頻道上溝通。

4. 強(qiáng)化跨小組或跨部門的前期需求溝通，確保技術(shù)實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)需求緊密結(jié)合，避免技術(shù)先行。

5. 采用結(jié)構(gòu)化的方法介紹需求，如采用“5W1H”原則（What, Why, Who, Where, When, How）來確保全面而清晰的溝通。

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