有了錘子，看什么都像釘子。作者在文章中提到的JTBD理論就是一個(gè)很好的錘子，只要堅(jiān)持以用戶為中心，運(yùn)用JTBD的思維方式，我們就一定能創(chuàng)造出優(yōu)秀的產(chǎn)品。

記得剛踏入產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)行業(yè)時(shí)，滿懷熱情，希望能夠創(chuàng)造出令人驚嘆的產(chǎn)品，成為像喬布斯一樣偉大的產(chǎn)品經(jīng)理。但現(xiàn)實(shí)卻給了我一記重拳，產(chǎn)品方案總是得不到認(rèn)可，每次評(píng)審都讓我感到沮喪和迷茫，甚至開始懷疑自己是否真的適合這個(gè)職業(yè)。

領(lǐng)導(dǎo)總是拿電鉆舉例，當(dāng)顧客購買電鉆時(shí)，他們的真正目的并非僅僅是擁有一臺(tái)電鉆，而是為了在墻上鉆出一個(gè)洞，進(jìn)而掛上一幅照片，營造一個(gè)更加溫馨的家庭環(huán)境。而我卻認(rèn)為，做好產(chǎn)品不就是設(shè)計(jì)一款使用方便、人人都能上手的電鉆嗎？我總是無法理解領(lǐng)導(dǎo)的意思。

就在我陷入低谷時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)推薦了一本書，讓我接觸到了JTBD(Jobs to Be Done，待辦任務(wù))理論。這個(gè)理論如同一盞明燈，照亮了我的創(chuàng)新之路。我意識(shí)到，產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)鍵在于深入理解用戶的真實(shí)需求，從用戶的痛點(diǎn)和期望出發(fā)，創(chuàng)造出真正解決問題的方案。

有了JTBD的指引，我重新審視自己的產(chǎn)品方案，從用戶的角度出發(fā)，思考如何為他們創(chuàng)造價(jià)值。我與團(tuán)隊(duì)成員緊密合作，運(yùn)用JTBD的思維方式，不斷迭代和優(yōu)化我們的產(chǎn)品。漸漸地，我們的方案開始得到認(rèn)可，我也重拾了對(duì)這個(gè)職業(yè)的信心和熱情，現(xiàn)已成為一名優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，成為公司產(chǎn)品核心成員。

JTBD理論不僅改變了我的工作方式，也改變了我的思維模式。它讓我明白，創(chuàng)新不是憑空想象，而是需要扎根于用戶的真實(shí)需求。它教會(huì)我傾聽用戶的聲音，站在他們的角度思考問題，用同理心去理解他們的痛點(diǎn)和期望。    

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現(xiàn)在，我將JTBD視為創(chuàng)新利器，不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，與團(tuán)隊(duì)一起探索產(chǎn)品創(chuàng)新的無限可能。我相信，只要堅(jiān)持以用戶為中心，運(yùn)用JTBD的思維方式，我們就一定能創(chuàng)造出優(yōu)秀的產(chǎn)品。

JTBD理論是由克萊頓·克里斯坦森提出的，其核心概念是”待辦任務(wù)理論”，深入理解這一理論對(duì)于產(chǎn)品創(chuàng)新尤為重要。該理論強(qiáng)調(diào)，消費(fèi)者購買產(chǎn)品和服務(wù)的動(dòng)機(jī)不僅僅是為了擁有這些物品，而是為了借助它們來完成特定的任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某些目標(biāo)。

在日常工作中，我們常常只停留在滿足顧客表面需求的層面，而忽視了挖掘背后真實(shí)需求的重要性。這種表面層次的解決方案很難從根本上滿足用戶需求，也難以在不同用戶之間實(shí)現(xiàn)有效轉(zhuǎn)化。因此，我們?cè)趧?chuàng)新過程中應(yīng)該將焦點(diǎn)從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到對(duì)用戶行為背后深層次動(dòng)機(jī)的理解上。只有當(dāng)我們真正洞察到用戶選擇某種產(chǎn)品或服務(wù)背后的深層次原因，我們才能更有效地幫助他們完成他們的“待辦任務(wù)”，這樣的創(chuàng)新才更有可能取得成功。

01 什么是待辦任務(wù)？

待辦任務(wù)（JTBD），全稱為“Jobs to be Done”，待辦任務(wù)理論（JTBD）是由克萊頓-克里斯坦森在21世紀(jì)初提出的。

它是一種以客戶為中心的方法，用于理解人們?yōu)槭裁促徺I產(chǎn)品和服務(wù)。

核心思想是：消費(fèi)者購買和使用產(chǎn)品或服務(wù)，是為了完成某個(gè)特定的任務(wù)或達(dá)成某個(gè)特定的目標(biāo)，是人們基于環(huán)境、情感因素下去達(dá)成某一未完成事件的目的和過程。    

1. JTBD強(qiáng)調(diào)用戶為了完成某些任務(wù)（Jobs）

JTBD強(qiáng)調(diào)用戶購買產(chǎn)品是為了完成某些任務(wù)（Jobs），有沒有你都要完成的人，具體表現(xiàn)如下：

1.“Jobs”是更深的用戶需求，是產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉；

2.產(chǎn)品/解決方案會(huì)變，但“Jobs”不會(huì)變；

3.基于“Jobs”分析而不是具體的產(chǎn)品；

4.升級(jí)用戶，而不是升級(jí)你的產(chǎn)品。

2. 待辦任務(wù)與需求的不同之處

當(dāng)談到產(chǎn)品創(chuàng)新和滿足客戶需求時(shí)，我們經(jīng)常會(huì)聽到兩個(gè)術(shù)語：JTBD（待辦任務(wù)）和傳統(tǒng)需求。雖然它們有一定的相似之處，但實(shí)際上它們?cè)诙x和理解上存在一些關(guān)鍵的區(qū)別。讓我們來詳細(xì)解釋JTBD與傳統(tǒng)需求之間的區(qū)別。

傳統(tǒng)需求通常是基于消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的表面要求和期望而產(chǎn)生的。這些需求通常涉及產(chǎn)品的功能、性能、外觀、價(jià)格等方面。傳統(tǒng)需求可以通過調(diào)查、市場(chǎng)研究和客戶反饋等途徑獲得，幫助產(chǎn)品經(jīng)理了解客戶想要什么以及如何改進(jìn)產(chǎn)品來滿足這些需求。

JTBD的概念更加深入和全面。JTBD關(guān)注的是客戶在完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)時(shí)所面臨的真實(shí)挑戰(zhàn)和期望。它關(guān)注的是客戶為什么購買產(chǎn)品或?qū)で筇囟ń鉀Q方案的根本動(dòng)機(jī)。與傳統(tǒng)需求不同，JTBD更加注重對(duì)客戶行為背后的真實(shí)原因的理解。

3. 待辦任務(wù)：深入洞察生活的實(shí)例

待辦任務(wù)（JTBD）理論不僅揭示了人們生活的核心需求，更指引我們洞察那些隱藏在日常生活瑣事背后的真實(shí)動(dòng)機(jī)。在這個(gè)理論的指引下，我們得以跨越傳統(tǒng)市場(chǎng)細(xì)分的界限，深入探索用戶在特定情境下，為完成某一任務(wù)所做出的選擇。

讓我們以日常飲食為例，這是一個(gè)看似簡(jiǎn)單卻充滿復(fù)雜性的待辦任務(wù)。人們可能追求健康的飲食方式，也可能在忙碌的生活中尋求快捷的用餐體驗(yàn)，或者是在特殊場(chǎng)合下追求美食的享受。這些不同的選擇背后，都隱藏著用戶對(duì)于飲食這一待辦任務(wù)的獨(dú)特理解和期待。    

以方便面為例，它曾在多年前占據(jù)了人們飲食的多個(gè)場(chǎng)景。然而，隨著時(shí)代的變遷，外賣服務(wù)的興起，方便面逐漸被更健康、更方便、更美味的食物所替代。這一轉(zhuǎn)變并非偶然，而是源于用戶對(duì)飲食這一待辦任務(wù)需求的深刻變化。他們不再滿足于簡(jiǎn)單的速食解決方案，而是追求更為多樣化和個(gè)性化的飲食體驗(yàn)。取代方便面的不是其他類型的方便食品，而是提供了更健康、更方便、更美味選擇的外賣服務(wù)。

02 創(chuàng)新雖難，但有法可依

創(chuàng)新是一件難的事情，有了待辦任務(wù)理論（JTBD），變得有法可依，借助待辦任務(wù)理論能指導(dǎo)我們有效進(jìn)行創(chuàng)新。

1. 正確洞察用戶需求：用戶目標(biāo)理論

我們平常講的“用戶需求洞察”，可能大家會(huì)想，比如我是做咖啡的，那我就好好想想用戶喝咖啡有什么樣的需求；我是做糖果的，我就好好想想用戶在吃糖的時(shí)候有什么樣的產(chǎn)品需求；我是賣襪子的，我就好好想想用戶在買襪子時(shí)有什么產(chǎn)品需求。我們常常會(huì)基于我們的產(chǎn)品來思考我們的用戶需求，然而不是的。

用戶買我們的產(chǎn)品時(shí)可能并不是基于產(chǎn)品的需求才購買的。用戶真正購買的底層邏輯，是要解決他生活中遇到的一個(gè)核心任務(wù)或者目標(biāo)。有了這個(gè)基礎(chǔ)，才是正確洞察用戶需求的底層邏輯，就是用戶目標(biāo)理論給我們提供了方向。

2. 多做這兩步，更深入了解用戶

日常工作中，我們手里拿著錘子，我們看什么都是釘子。我們賣衣服和口紅就覺得用戶都是基于衣服和口紅的需求，不是的。我們要把這個(gè)產(chǎn)品的需求再往前推至少“兩步驟”。

第一步，我們先考察用戶在什么樣的場(chǎng)景中或者生活中，面臨什么樣的最終任務(wù)目標(biāo)。

第二步，我們?cè)倏疾煊脩粼谶@樣的場(chǎng)景中，需要雇用什么樣的產(chǎn)品或者品類，才能完成他的任務(wù)目標(biāo)。用戶在這樣的場(chǎng)景中會(huì)產(chǎn)生對(duì)我們的產(chǎn)品需求，也有可能產(chǎn)生對(duì)其他產(chǎn)品的需求，甚至?xí)a(chǎn)生跨品類的需求。有的品牌可以滿足用戶的需求，有的品牌不能滿足用戶的需求，那它可能會(huì)成為用戶需求的障礙。我們作為想要?jiǎng)?chuàng)新的品牌方，必須要找到在這個(gè)場(chǎng)景中，能滿足用戶完成最終目標(biāo)的產(chǎn)品需求和優(yōu)化的解決方案。

可結(jié)合5W1H分析法、5W2H分析法、Y模型分析等進(jìn)行深入思考，了解用戶背后真正的目標(biāo)是，才能更深入了解用戶。    

舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子。大家有沒有點(diǎn)過外賣？在你特別著急點(diǎn)外賣的時(shí)候，是不是也會(huì)想，要不就吃個(gè)方便面得了。那我問大家，泡面和美團(tuán)外賣或者餓了么外賣是同一個(gè)品類嗎？并不是，一個(gè)是實(shí)業(yè)行業(yè)，一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。為什么對(duì)于用戶來說，兩個(gè)品類不同的行業(yè)滿足同一個(gè)任務(wù)目標(biāo)呢？這是值得我們深思的。

3. 用戶目標(biāo)理論應(yīng)用五步法

第一步，先看用戶最終的任務(wù)目標(biāo)是什么。

第二步，我們看用戶是在什么樣的場(chǎng)景中有這樣的最終任務(wù)目標(biāo)。

第三步 用戶的需求是什么，尤其是對(duì)品類和產(chǎn)品的需求。

第四步，用戶滿足需求的時(shí)候，肯定會(huì)有些障礙，他的障礙是什么。

第五步，我們能提供的最優(yōu)解決方案或者更優(yōu)越的解決方案是什么。

有個(gè)快餐連鎖店為了提升奶昔的銷量，想盡了各種辦法，比如，他們仔細(xì)描繪出典型的奶昔消費(fèi)者的用戶特征，做了很多相應(yīng)的用戶調(diào)查，還根據(jù)用戶的反饋意見進(jìn)行了多次創(chuàng)新，反復(fù)調(diào)整奶昔的口感和銷售策略。結(jié)果呢？奶昔的銷量竟然沒有發(fā)生任何變化。所有人都懵了。

最后，營銷團(tuán)隊(duì)決定用待辦任務(wù)的視角來觀察這個(gè)問題。他們發(fā)現(xiàn)，奶昔銷售的高峰時(shí)段有兩個(gè)：一個(gè)是早上九點(diǎn)之前，顧客一般是獨(dú)自一人，匆匆進(jìn)店買一杯奶昔帶回車?yán)?，不買其他食物；而另一個(gè)時(shí)段是在下午下班之后，不少家長(zhǎng)帶著孩子來購買。想想看，在這兩個(gè)時(shí)間段購買奶昔的顧客，他們的待辦任務(wù)一樣嗎？完全不同。

在早上購買奶昔的顧客，他們還不太餓，但要開很長(zhǎng)時(shí)間的車去上班，估計(jì)到了公司就會(huì)餓，于是，他們想在開車時(shí)喝點(diǎn)什么，一方面可以給無聊的通勤時(shí)間增加點(diǎn)樂趣，一方面也可以抵擋上午的饑餓。這是他們的待辦任務(wù)，那奶昔就是最佳選擇。那下午下班后購買奶昔的顧客是什么情況呢？他們是想為孩子買點(diǎn)零食，同時(shí)又不想買垃圾食品，選來選去，也是要買奶昔。    

顯然，想要賣出去更多的奶昔，就要幫助這兩個(gè)顧客群體完成他們的待辦任務(wù)：對(duì)于早上的奶昔，應(yīng)該更濃稠、分量更足，可以讓開車上班的人在路上慢慢享用，還能扛餓；而對(duì)于傍晚的奶昔，應(yīng)該推出專門的兒童杯，分量減半、強(qiáng)調(diào)健康，不至于影響孩子們晚上的正餐。

這個(gè)案例最有意思的地方在于，在早上和傍晚分別來買奶昔的很可能是同一批顧客，但他們?cè)趦蓚€(gè)時(shí)段想要解決的待辦任務(wù)卻是不同的，提供的奶昔也應(yīng)該不一樣。這就充分印證了克里斯坦森的判斷，也就是根據(jù)所謂用戶特征來尋找解決方案很多時(shí)候是無效的，真正有用的信息是用戶購買行為背后的真實(shí)動(dòng)機(jī)，也就是用戶的待辦任務(wù)。

待辦任務(wù)理論的核心，是理解用戶購買行為背后的真實(shí)動(dòng)機(jī)?？看髷?shù)據(jù)得出的相關(guān)性無法看出用戶為什么作出這樣的選擇，很難為創(chuàng)新指明方向。只有搞清楚了用戶的具體待辦任務(wù)，并幫助用戶更好地完成這個(gè)任務(wù)，才有可能提升創(chuàng)新的成功率。

03 創(chuàng)新路徑探索：五種方法挖掘用戶新需求              

借助待辦任務(wù)（JTBD）讓我們創(chuàng)新有法可依，那我們?nèi)绾蝸硗诰蛴脩舻男滦枨?，可以從以下五種方法可進(jìn)行深挖。

1. 從生活中觀察用戶需求

我們應(yīng)該通過日常生活中的觀察來捕捉用戶需求。重要的是不要局限于辦公室的四面墻內(nèi)，試圖揣測(cè)用戶可能的需要。必須拋棄僅圍繞產(chǎn)品和品牌自身視角的思考，而是深入到用戶的日常生活中，去直接探索他們所尋求的解決方案和傾向于采用的產(chǎn)品類別。

要認(rèn)識(shí)到，了解用戶并非簡(jiǎn)單地將我們大腦中的想法強(qiáng)加于他們。用戶有其獨(dú)特的購買行為和認(rèn)知邏輯。如果我們只是在辦公室中憑空想象，很難把握用戶真實(shí)的需求。鼓勵(lì)大家走出辦公室，去觀察用戶在生活中的實(shí)際需求，尋找他們期待的解決方案。

以必勝客的外賣和堂食服務(wù)為例，雖然是同一品牌、同一名稱的披薩，但實(shí)際上，它們由兩位不同的負(fù)責(zé)人來管理。這是為什么呢？因?yàn)楸M管名稱相同，它們實(shí)際提供給用戶的卻是不同的產(chǎn)品體驗(yàn)。這源自于不同的消費(fèi)場(chǎng)景：外賣服務(wù)需要考慮到披薩在運(yùn)輸過程中的穩(wěn)定性和精致度，確保送到用戶手中時(shí)仍然是新鮮且熱騰騰的。而堂食服務(wù)則側(cè)重于披薩在端上餐桌那一刻的視覺呈現(xiàn)，要求披薩看起來完美無瑕，誘人吸引。因此，盡管兩種服務(wù)提供的是同一種披薩，但用戶手中得到的產(chǎn)品體驗(yàn)是截然不同的。這正是基于深刻理解用戶在不同場(chǎng)景下的獨(dú)特需求而做出的明智產(chǎn)品管理。

2. 從尚未消費(fèi)或不愿意消費(fèi)的障礙中尋找用戶需求

尋找顛覆性創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，往往需要從消費(fèi)者尚未接受或不愿意接受的障礙中著手。市場(chǎng)上可能已經(jīng)存在某些產(chǎn)品，但消費(fèi)者可能并不熱衷于它們。這并非完全是因?yàn)楫a(chǎn)品本身不具備需求，而是可能因?yàn)楫a(chǎn)品沒有充分考慮到用戶在特定場(chǎng)景中的最終任務(wù)和目標(biāo)，從而導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)這類產(chǎn)品的抗拒。    

以金佰利推出的成人紙尿褲為例，該產(chǎn)品旨在解決成人漏尿問題。但它一開始的設(shè)計(jì)讓購買者在結(jié)賬時(shí)感到極其尷尬，因?yàn)樗黠@標(biāo)識(shí)為成人用品，讓人一眼便能辨認(rèn)出來。很少有人希望公開自己遇到漏尿的尷尬，因此金佰利的首款成人紙尿褲銷量非常低迷。然而，他們并未因此放棄。

成人對(duì)紙尿褲的需求其實(shí)是存在的，特別是考慮到漏尿患者眾多，包括老年人可能會(huì)面臨這個(gè)問題。那么金佰利采取了哪些改變呢？首先，他們重新審視了用戶，在購買紙尿褲時(shí)的真正需求：即“體面地購買，體面地使用”。這意味著需要設(shè)計(jì)出一種不容易被人一眼識(shí)別為成人紙尿褲的產(chǎn)品。這樣，即使購買者在結(jié)賬時(shí)遇到熟人，也不會(huì)立即暴露他們正在購買成人紙尿褲的事實(shí)。

金佰利通過這種顛覆性的創(chuàng)新，重新推出了一個(gè)優(yōu)化后的產(chǎn)品，最終獲得了巨大的市場(chǎng)成功，并榮獲了全球創(chuàng)新大獎(jiǎng)。這個(gè)例子清楚地表明，通過理解和尊重用戶的隱私需求，即便是解決一些敏感問題的產(chǎn)品，也能夠獲得市場(chǎng)的認(rèn)可和成功。

3. 思考和優(yōu)化可替代性的解決方案

我們需要觀察并識(shí)別出用戶不滿意的產(chǎn)品，并找到可替代的解決方案。任務(wù)是尋找臨時(shí)的變通方法，探索并提供給用戶更為優(yōu)越的選項(xiàng)。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)用戶正在使用某種權(quán)宜之計(jì)或不完美的臨時(shí)方案時(shí)，我們就捕捉到了機(jī)遇：這為我們提供了將這些臨時(shí)方案優(yōu)化的可能性。

舉個(gè)例子，冬季在街上，我們常會(huì)看到騎電動(dòng)車的人們?cè)谲嚢咽稚涎b上類似棉手套或棉大衣的東西，以御寒保暖。這種觀察啟示了市場(chǎng)上出現(xiàn)了針對(duì)這一需求的專門產(chǎn)品。每當(dāng)寒冷季節(jié)來臨，我們便可以看到電動(dòng)車上普遍裝配了類似的防風(fēng)防寒裝置。    

對(duì)于那些專門銷售防寒服裝的商家來說，他們可能習(xí)慣于推廣羽絨服和棉服，卻往往忽視了騎車場(chǎng)景下用戶的特殊需求。騎車者關(guān)心的是在行進(jìn)中能夠簡(jiǎn)單地保持溫暖和防御寒風(fēng)，而不是服裝的美觀時(shí)尚。因此，對(duì)這個(gè)特定場(chǎng)景的用戶來說，實(shí)用性是首要考慮的因素。這正是我們可以介入并創(chuàng)造更好解決方案的機(jī)會(huì)，我們可以設(shè)計(jì)出既實(shí)用又優(yōu)化的產(chǎn)品，滿足用戶在這個(gè)特定場(chǎng)景下的真實(shí)需求。

4. 關(guān)注用戶不想做的事情

要緊密關(guān)注那些你個(gè)人及用戶不愿意從事的事務(wù)。無論是在產(chǎn)品開發(fā)還是營銷策略上進(jìn)行創(chuàng)新，關(guān)鍵在于深入挖掘用戶的抗拒心理。很多時(shí)候，用戶的抗拒并不意味著缺乏需求，而是因?yàn)樵谧非笃渥罱K目標(biāo)的過程中遇到了某些尚未解決的障礙。我們的任務(wù)，就是要幫助用戶清除這些障礙。

以美國推出的“一分鐘診所”為例，這一創(chuàng)新概念是基于創(chuàng)始人的個(gè)人經(jīng)歷，他不愿因?yàn)楹⒆拥男〔⌒⊥淳颓巴t(yī)院，既因?yàn)檎?qǐng)假造成不便，又因?yàn)榭床×鞒虖?fù)雜而感到沮喪。他清楚地認(rèn)識(shí)到，對(duì)于許多家長(zhǎng)而言，帶孩子就醫(yī)的時(shí)間消耗和繁瑣程序是一大負(fù)擔(dān)。正是出于對(duì)這種日常不便的敏銳洞察和個(gè)人的不滿，他創(chuàng)立了這種快速診所?！耙环昼娫\所”致力于解決消費(fèi)者在日常生活中不愿意面臨的醫(yī)療不便，它通過提供迅捷和方便的服務(wù)來優(yōu)化用戶的醫(yī)療體驗(yàn)。  

5. 觀察不同尋常的用法

留心觀察用戶對(duì)產(chǎn)品的非傳統(tǒng)使用方式，這通常意味著存在我們未曾發(fā)現(xiàn)的創(chuàng)新用途。對(duì)這些獨(dú)特用法的挖掘可以為我們帶來新品的研發(fā)和銷售機(jī)會(huì)。    

例如，有一家制藥公司開發(fā)了一款針對(duì)年輕女性補(bǔ)鈣的產(chǎn)品。某日，他們驚訝地在小紅書上發(fā)現(xiàn)了許多帖子，用戶們討論這款補(bǔ)鈣產(chǎn)品竟然還具有祛痘的效果。公司對(duì)此感到十分意外，因?yàn)樗麄儚奈纯紤]過產(chǎn)品還能這樣使用。然而，用戶們已經(jīng)在使用這種方法，并且開始主動(dòng)宣傳這款鈣片的祛痘效果，自發(fā)為產(chǎn)品帶來流量。如果這家藥企愿意迎合這種用戶需求，很可能就能成功地將這款補(bǔ)鈣鈣片轉(zhuǎn)型為一款祛痘產(chǎn)品。

04 小結(jié)

待辦任務(wù)理論的核心，是理解用戶購買行為背后的真實(shí)動(dòng)機(jī)，僅靠大數(shù)據(jù)得出的相關(guān)性，無法看出用戶為什么作出這樣的選擇，很難為創(chuàng)新指明方向。只有搞清楚了用戶的具體待辦任務(wù)，并幫助用戶更好地完成這個(gè)任務(wù)，才有可能提升創(chuàng)新的成功率。

搞清楚用戶的待辦任務(wù)，對(duì)理解真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰至關(guān)重要。有時(shí)候，對(duì)于同一個(gè)待辦任務(wù)，有多種完全不同類別的產(chǎn)品在跨界競(jìng)爭(zhēng)；也有的時(shí)候，企業(yè)可以撇開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獨(dú)自找到一片藍(lán)海；除此之外，企業(yè)還要應(yīng)對(duì)一個(gè)更隱蔽、更難對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是不消費(fèi)。

創(chuàng)新要從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀蝿?wù)為中心。以產(chǎn)品為中心的創(chuàng)新理論，就像是地心說模型，看上去有一定效果，本質(zhì)上卻是錯(cuò)的。必須修正認(rèn)知模型，從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)到以任務(wù)為中心進(jìn)行創(chuàng)新，才有可能擺脫撞大運(yùn)的創(chuàng)新方式，真正提高創(chuàng)新的成功率。    

最后，再補(bǔ)充一點(diǎn)。

以任務(wù)為中心進(jìn)行創(chuàng)新，聽起來容易，做起來卻可能偏離初衷。企業(yè)往往一開始都是以任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，而一旦建立起成熟的產(chǎn)品研發(fā)和銷售體系，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)就會(huì)不知不覺地從任務(wù)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品，忽視了去持續(xù)跟進(jìn)用戶待辦任務(wù)的發(fā)展變化。這是很多成功創(chuàng)新的公司后來失敗的根本原因。所以說，在創(chuàng)新之路上需要不斷回到以任務(wù)為中心的視角，緊扣用戶待辦任務(wù)的新需求、新變化、新趨勢(shì)，才能精準(zhǔn)把握創(chuàng)新的方向。

如果你也是一名產(chǎn)品經(jīng)理,不妨嘗試了解一下JTBD理論。它可能會(huì)像點(diǎn)亮我創(chuàng)新之路的明燈一樣,為你的職業(yè)生涯帶來新的轉(zhuǎn)機(jī)和啟發(fā)。讓我們一起，用JTBD的力量創(chuàng)造出真正滿足用戶需求的卓越產(chǎn)品吧!