績效管理對于企業(yè)的管理和發(fā)展非常重要，但是將績效管理變成了懲罰員工的手段不僅會讓員工感到不公平和失望，還會影響企業(yè)的聲譽?？冃Ч芾淼谋举|是激發(fā)員工，通過獎勵優(yōu)秀員工、指導和幫助不佳員工來提高團隊的生產(chǎn)力和質量。在選擇績效工具的時候，需要根據(jù)企業(yè)的特點和階段來選擇最合適的工具，OKR和KPI都有其適用的范圍。

績效管理是企業(yè)管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，通過對員工表現(xiàn)進行評估和獎勵，可以提高整個團隊的士氣和生產(chǎn)力。

然而，在實際操作中，有些企業(yè)卻將績效管理變成了懲罰員工的手段，甚至使用績效扣除員工的薪水。這種做法不僅會讓員工感到不公平和失望，還會影響企業(yè)的聲譽。

今天咱們就績效管理這個話題提出我的幾點思考，包含績效管理的本質、方法論及工具推薦。

一、績效是加工資，不是扣工資

有位叫小李的同學給我留言說：他們公司在年底時進行了一次績效評估，并根據(jù)評估結果決定是否給予員工年終獎金。

小李因為項目延期導致任務未能按時完成，被打上了低分。最后公司以此為由不僅拒絕了小李的年終獎金申請，還扣他部分工資。

小李覺得自己被冤枉了，并且認為公司對他不公平，于是小李發(fā)起了勞動仲裁…

就像很多職場人在社交平臺上吐槽的一樣，這些用績效扣工資的案例屢見不鮮。

事實上，像這樣使用績效來懲罰員工并不能解決問題，反而會引起更多問題。

• 首先，這種做法會讓員工感到壓力過大，并且可能導致他們采取不正當手段來達到目標；
• 其次，這種做法會破壞員工與企業(yè)之間的信任關系，影響員工的忠誠度和士氣；
• 最后，這種做法也會對企業(yè)形象造成負面影響。

績效管理應該是加薪而不是扣薪。

如果一個員工表現(xiàn)出色，那么公司應該給予他相應的獎勵和晉升機會，以此來激發(fā)他更好地完成任務。

反過來，如果一個員工表現(xiàn)不佳，則需要通過培訓、指導等方式對他進行賦能來幫助他提高能力。

顯然扣工資不是績效管理的本質，那么什么才是績效管理的本質呢？

二、績效管理的本質是激發(fā)員工

通過獎勵優(yōu)秀員工，鼓勵他們在工作中發(fā)揮更大的潛力，從而提高整個團隊的生產(chǎn)力和質量。

如果企業(yè)將績效管理變成了懲罰員工的手段，那么就會破壞員工與企業(yè)之間的信任關系，影響員工的士氣和忠誠度。

如何利用績效管理激發(fā)員工？

• 第一步是績效目標設定；
• 第二步是績效執(zhí)行；
• 第三步是績效評估；
• 第四步是績效面談。

四個球你都要玩的很好。

1）績效目標

在制定績效目標階段，不能只是簡單的將目標自上而下分解和分配，你一定要讓員工自己去制定目標，你要和員工一起共創(chuàng)、溝通、引導、啟發(fā)，最后員工自己說我要做這個目標。

2）績效執(zhí)行

在績效執(zhí)行階段，你要做績效過程管理，而不是只盯著業(yè)績，每天都去問員工：“時間都已經(jīng)過去一大半了，你的業(yè)績還差這么多，你怎么辦??？”懂績效過程管理的領導會去看員工每天有哪些事情做的不錯，給他一個正面的肯定，讓他以后這方面越做越好?？吹絾T工某件事情做的不太好的時候，會把員工拉過來進行一個建設性反饋，而不是直接去打擊他，否定他。

3）績效評估

如果你在績效執(zhí)行的過程中，有日常的反饋、指導、幫助、激勵，那么在績效評估這個環(huán)節(jié)的時候，不會出現(xiàn)員工自評分這么高，你給他的評分這么低的評分落差，員工也不會對績效結果感到有驚訝。一定要記得，考核不是秋后算賬，而是輔導和發(fā)展員工。

4）績效面談

績效面談不是只給員工一個績效結果，這是績效通知。一個好的績效面談是能夠給員工一個正式的、全面的反饋，讓員工知道他上一階段的成長和收獲，以及下一階段他哪些方向還需要成長。一定要通過績效面談讓員工成為更好的自己。

三、合適的才是最好的

有了方法論，如何選擇績效工具去落地呢？是選擇最近大火的OKR，還是KPI呢？

其實不管是OKR還是KPI，合適的才是最好的。

選擇之前，先搞清楚什么是OKR、什么是KPI、它們有什么區(qū)別。

• OKR更多的是互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物；
• KPI是工業(yè)時代的產(chǎn)物。

KPI更多是由上而下的，它是一個金字塔的結構；OKR更多的是由下而上的，激發(fā)員工創(chuàng)意和自驅力。

OKR和KPI最大的區(qū)別就是：我要做的事情和要我做的事情。

OKR和KPI都是好工具，它們也有很多的區(qū)別，那它們能不能融合呢？我們企業(yè)能不能都使用呢？

我的回答是，可以的。

其中有幾個原則，但是這些原則不是一刀切的，僅供大家參考：

• 企業(yè)從0到1的階段可以實行OKR。因為這個時候企業(yè)的目標戰(zhàn)略，很多還是不清晰的；甚至我們的產(chǎn)品還沒定型，我們的目標人群也不定型，我們在打造我們的MVP，也就最小化的可行性產(chǎn)品。所以這個時候可以實行OKR，激發(fā)我們的創(chuàng)業(yè)激情。企業(yè)從1到100慢慢成熟了之后，可以實行KPI。
• 高管可以實行OKR，來激發(fā)我們的創(chuàng)業(yè)激情，不斷的超越自我，找到企業(yè)更好的戰(zhàn)略目標。而中基層可以實行KPI。
• 另外有些工作難以量化的，比如說研發(fā)可以實行OKR。而銷售部門相對來說，重復性的工作是比較多，常規(guī)性的工作也比較多，它更容易量化，可以實行KPI。