創(chuàng)業(yè)者最忌諱的就是貪大求全，這個(gè)道理誰都懂，但真正做到的卻少之又少。不少創(chuàng)業(yè)者把這句話掛在嘴邊作為信條，實(shí)際上卻依舊在做著貪大求全的種種決策。

前期：產(chǎn)品包裝

火山之前所在的公司是一家從事企業(yè)管理服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司。創(chuàng)業(yè)伊始，在算上CTO在內(nèi)，我們也只有大概六七名開發(fā)（沒有測(cè)試、沒有PM），公司產(chǎn)品還在開發(fā)過程中的時(shí)候，公司便開始啟動(dòng)了銷售的工作。

我們CMO——一名在傳統(tǒng)行業(yè)有著多年?duì)I銷經(jīng)驗(yàn)且小有成就的小老板，主要負(fù)責(zé)公司的營(yíng)銷工作。當(dāng)時(shí)，在我們產(chǎn)品的細(xì)分領(lǐng)域里有巨頭攜程兼營(yíng)覆蓋，也有同行前輩已經(jīng)涉足多年，為了提升我們的產(chǎn)品形象和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，我們CMO提出了“大而全”的概念，給我們產(chǎn)品包裝了如下一些賣點(diǎn)：

全流程管理

出行前的審批、政策設(shè)置，出行中的政策管理、最低價(jià)推薦，出行后的數(shù)據(jù)分銷報(bào)表、費(fèi)用分析報(bào)告……

全產(chǎn)品覆蓋

覆蓋國(guó)內(nèi)機(jī)票、國(guó)際機(jī)票、國(guó)內(nèi)酒店、國(guó)際酒店、火車票、保險(xiǎn)、簽證、餐飲、租車、全球救援等等企業(yè)出行所需的全產(chǎn)品線……

全方位服務(wù)

支持online的PC端、移動(dòng)端（包括APP、微信端）形態(tài)的產(chǎn)品服務(wù)，同時(shí)提供offline的7×24小時(shí)人工客服服務(wù)……

產(chǎn)品經(jīng)這么一包裝，看上去的確吸引力十足，但實(shí)際上，那個(gè)時(shí)候我們的產(chǎn)品的第一版甚至于都沒有上線！即便已經(jīng)上線，我們產(chǎn)品實(shí)際具備的也只有國(guó)內(nèi)機(jī)票、國(guó)內(nèi)酒店、火車票3條產(chǎn)品線以及一些基本的管理功能，沒有移動(dòng)端產(chǎn)品，實(shí)際也提供不了7×24小時(shí)的服務(wù)。

火山當(dāng)時(shí)就跟領(lǐng)導(dǎo)提出了我的一些疑問：

火山：如果客戶進(jìn)來之后，需要我們提供審批、分析報(bào)告或者國(guó)際機(jī)票怎么辦？

CMO：系統(tǒng)解決不了的時(shí)候，通過人工來解決。系統(tǒng)自動(dòng)生成不了分析報(bào)告就人工做；系統(tǒng)定不了國(guó)際機(jī)票就線下人工幫客戶定。就像我以前賣家電一樣，產(chǎn)品上市的時(shí)候，可能也會(huì)有一些問題，但是如果再返廠加工解決之后再重新上市，那么市場(chǎng)可能就已經(jīng)被別的品牌給占據(jù)了。所以，我們寧肯承諾客戶，半年之內(nèi)免費(fèi)上門維修甚至免費(fèi)退換，也不愿意停滯，等待產(chǎn)品返修，以期達(dá)到盡快占領(lǐng)市場(chǎng)的目的。

火山：那如果客戶問我們要移動(dòng)端的產(chǎn)品怎么辦？

CMO：先做一個(gè)簡(jiǎn)單的微信版，再抓緊去找一個(gè)外包公司幫我們做一個(gè)最簡(jiǎn)單的APP，這樣就可以告訴客戶我們有了。

火山：如果有客人真的需要7×24小時(shí)的服務(wù)，我們真能提供得了嗎？

CMO：前期不太會(huì)有那么多客戶的，基本也不太會(huì)有客戶真需要7×24小時(shí)的服務(wù)，這個(gè)只是為了彰顯我們的實(shí)力的宣傳噱頭。即便真有客戶需要，讓運(yùn)營(yíng)電話7×24小時(shí)開機(jī)，接受客戶問詢，我們也就可以說我們是7×24小時(shí)服務(wù)了。

由于CMO之前在營(yíng)銷領(lǐng)域所取得的成就對(duì)我們已經(jīng)產(chǎn)生了絕對(duì)權(quán)威，而在那樣一種資源窘迫的情況下，這種“變通”的方式又極具說服力，我們幾乎所有人都被CMO就這樣說服了。

就這樣，我們銷售的工作也就“如火如荼”地展開。為了讓客戶知道我們很牛，我們招了四五名銷售人員去推（chui）廣（niu）。在免費(fèi)策略和大而全的十足賣點(diǎn)的雙重刺激下，客戶陸續(xù)開始進(jìn)入并試用我們的產(chǎn)品。

牛皮已經(jīng)吹出去了，我們就不得不開足馬力去實(shí)現(xiàn)我們吹出去的牛皮。比如，由于我們說我們有很多的產(chǎn)品線，自然就需要很多的產(chǎn)品供應(yīng)商，而為了談很多的供應(yīng)商，我們就補(bǔ)充了專門的BD人員。談下來供應(yīng)商之后，我們又開始不斷地往系統(tǒng)當(dāng)中一家一家對(duì)接新的產(chǎn)品，國(guó)際機(jī)票、國(guó)際酒店、保險(xiǎn)、400電話等等凡此種種。因?yàn)橐龅氖虑楹芏?，公司一方面花大價(jià)錢雇了外包團(tuán)隊(duì)做移動(dòng)端，一方面繼續(xù)大力招人補(bǔ)充技術(shù)力量。由于招人的需求量增加，公司又專門補(bǔ)充了數(shù)名HR……

結(jié)果：留不住客戶

公司規(guī)模在飛快地發(fā)展，一切看起來似乎發(fā)展得還不錯(cuò)。但好景不長(zhǎng)，隨著時(shí)間的推移，打擊士氣的事情相繼發(fā)生，而這其中最核心的表現(xiàn)就是——留不住客戶。

前期，的確有不少客戶被我們宣傳出去的產(chǎn)品賣點(diǎn)所吸引，陸續(xù)進(jìn)入我們平臺(tái)。但是，正式開始使用我們產(chǎn)品之后，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品并不像我們說的那么好，比如核心部分的產(chǎn)品功能不好用：查詢慢、價(jià)格不準(zhǔn)、不穩(wěn)定，有時(shí)候還會(huì)報(bào)錯(cuò)，而與此同時(shí)，非核心部分的產(chǎn)品的體驗(yàn)與我們的宣傳而言又大打折扣，比如國(guó)際機(jī)票是線下的，審批是人工的等等。

于是，在這樣的落差之下，基本的狀態(tài)就是：銷售人員費(fèi)了老大勁簽進(jìn)來了一些客戶，用不了幾天，走了；過了一段時(shí)間，銷售又簽進(jìn)來一批客戶，用不了幾天，客戶又走了；客戶走的時(shí)候，甚至都沒有產(chǎn)生過一筆訂單，于是緊接著的，就是銷售人員也走了……

1.為什么傳統(tǒng)行業(yè)的營(yíng)銷策略在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里遭遇滑鐵盧？

顯然，傳統(tǒng)行業(yè)的王牌銷售帶過來的營(yíng)銷策略，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里遭遇了滑鐵盧，為什么？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品的交易和體驗(yàn)?zāi)Ｊ脚c傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)品有著本質(zhì)的區(qū)別。傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)品一般都是先購(gòu)買后使用，例如彩電，客戶經(jīng)過簡(jiǎn)單的現(xiàn)場(chǎng)觀摩體驗(yàn)之后，先掏錢完成支付，而后彩電被送到家里，即便日后有這樣那樣的問題，基本也就是通過報(bào)修的方式來解決，最多給換一臺(tái)新的。但短時(shí)間內(nèi)，客戶大抵不會(huì)因產(chǎn)品體驗(yàn)不好而棄之不用，去真的換一家店換一個(gè)品牌。換言之，這個(gè)客戶的市場(chǎng)份額也就是你的了。

而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大多免費(fèi)，或者說至少前期免費(fèi)，客戶選擇產(chǎn)品的邊際成本幾乎可以忽略不計(jì)，更換產(chǎn)品的成本也被大幅降低。因此，實(shí)際的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品銷售，看起來門檻更低，更容易了，實(shí)際上門檻卻不僅高了，而且高了不是一星半點(diǎn)。傳統(tǒng)行業(yè)靠銷售天花亂墜的的一通忽悠，客戶也就進(jìn)來了，客戶進(jìn)來了，市場(chǎng)基本也就是你的了，也就是說，產(chǎn)品賣出去多少，基本市場(chǎng)也就被占領(lǐng)了多少。但互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的銷售，最終都是落地到具體產(chǎn)品層面上。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就是用戶為王，體驗(yàn)至上，客戶進(jìn)入試用一段時(shí)間后，如果產(chǎn)品體驗(yàn)沒有能夠讓他滿意，他立馬可以毫不猶豫地把你換掉。所以，做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，把客戶忽悠進(jìn)來容易，把客戶留下來很難。如果自身產(chǎn)品不過硬，把客戶忽悠進(jìn)來基本就是搬起石頭砸自己的腳，甚至是一場(chǎng)災(zāi)難。

2.為什么投入了那么多資源，卻沒有成效？

不是說公司花了很大的代價(jià)招了很多人來打造產(chǎn)品嗎，難道產(chǎn)品體驗(yàn)沒有提升嗎？有，但微不足道。

究其原因，盡管那時(shí)候公司補(bǔ)充了很多的人力，但大部分新增的人力都被用在了“還債”上，所有那些我們銷售宣稱有，但其實(shí)沒有的功能模塊、產(chǎn)品線都是我們要還的債。而真正核心的產(chǎn)品線，核心的功能模塊的優(yōu)化卻并沒有分配到足夠的資源。也就是說大多數(shù)時(shí)候，我們都在追求產(chǎn)品的“從無到有”，而不是“從有到優(yōu)“。

于此同時(shí)，我們每增加一個(gè)功能模塊或是一條產(chǎn)品線，也都意味著需要維護(hù)的內(nèi)容又多了一塊，這種維護(hù)，不僅僅是說簡(jiǎn)單地修修bug一類的維護(hù)，更多的是來自于用戶需求進(jìn)入帶來的功能迭代和升級(jí)優(yōu)化所需的維護(hù)，這類維護(hù)成本的投入基本就是個(gè)無底洞了。為了維護(hù)好那么多的產(chǎn)品線和功能模塊，保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性和持續(xù)的優(yōu)化，我們就招了更多的人。而人進(jìn)來之后，在公司貪大求全的執(zhí)念下，立馬擴(kuò)充了更多的產(chǎn)品線對(duì)接了更多的供應(yīng)商，更多產(chǎn)品線誕生之后，又會(huì)產(chǎn)生更多的優(yōu)化升級(jí)需求，于是繼續(xù)招更多的人……如此一來一回，在第一年結(jié)束，我們的團(tuán)隊(duì)規(guī)模從3個(gè)人快速增長(zhǎng)到30人，第二年，再由30人增長(zhǎng)到約80人，到了第三年，頂峰時(shí)期的時(shí)候差不多達(dá)到近200人?；ヂ?lián)網(wǎng)公司最大的開支就是人力成本，人員規(guī)模越來越大，錢自然也燒得越來越快。

各種各樣的產(chǎn)品線及功能不斷往系統(tǒng)當(dāng)中添加，產(chǎn)品變得越來越臃腫，越來越復(fù)雜，不僅客戶覺得越來越難用，再加之資源緊張還趕工期，做出來的每條產(chǎn)品線，每個(gè)模塊都有或多或少的問題，也正因?yàn)榇?，我們產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)可以說在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)不僅沒有得到根本意義上的提升，甚至反而更差了?？偠灾褪俏覀兊拇_變得更大更壯了，卻并沒有變得更好更強(qiáng)。所以，也就不難理解我們?yōu)槭裁戳舨蛔】蛻袅恕?/p>

少即是多

想要真正做好一個(gè)產(chǎn)品，沒有源源不斷的資源投入肯定是不行的。而實(shí)際上，沒有任何互聯(lián)網(wǎng)公司的資源是夠用的，即便是阿里、騰訊這樣巨無霸的公司也不例外，更不用說創(chuàng)業(yè)型的互聯(lián)網(wǎng)公司。所以，真正的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者都明白一個(gè)道理：把產(chǎn)品做出來，容易；把產(chǎn)品做好，難！做出一個(gè)產(chǎn)品，或許30萬足矣，做好一個(gè)產(chǎn)品，花3000萬也未必足夠。在資源本就很緊張的情況下，如果還報(bào)以貪大求全的執(zhí)念，什么客戶都想要，什么產(chǎn)品都想做，把戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，最終只能是什么都做不好?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)大佬周鴻祎在他的《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》一書中就清晰地闡述過這樣一個(gè)觀點(diǎn)。

一個(gè)產(chǎn)品有3個(gè)環(huán)節(jié)，如果滿分是1分，但每個(gè)環(huán)節(jié)我們都只做到0.8，你以為產(chǎn)品出來就是0.8分？錯(cuò)了！是0.8×0.8×0.8=0.51。功能越多，數(shù)字就越小，產(chǎn)品失敗得就越快。所以，功能貴更精，不貴多，要在每一個(gè)點(diǎn)上做到極致。

這其實(shí)也印證了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的黃金法則：少即是多。

我想這個(gè)道理誰都懂，但實(shí)際操作過程中又有幾個(gè)人能真正做到？做不到的原因可能有很多，有些人可能是因?yàn)闆]有這個(gè)意識(shí)，比如我們來自傳統(tǒng)行業(yè)且經(jīng)驗(yàn)豐富的CMO；有些人可能是因?yàn)橛羞@個(gè)意識(shí)，但沒這個(gè)能力去改變，比如我；還有些人有這個(gè)意識(shí)，也有這個(gè)能力去改變，但卻由于種種原因，不能去改變，比如我們CEO。還記得當(dāng)初我們CEO也意識(shí)到了我們有點(diǎn)貪大求全，他幾次想剎車，但營(yíng)銷這塊是由另外一個(gè)非常強(qiáng)勢(shì)的聯(lián)合創(chuàng)始人（我們CMO）一手負(fù)責(zé)，鑒于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的這種微妙關(guān)系，再加上CMO在營(yíng)銷領(lǐng)域的絕對(duì)權(quán)威，又不能剎得太狠，只能對(duì)其充分授權(quán)。

既然道理誰都懂，那又是什么原因，導(dǎo)致這么多創(chuàng)業(yè)者即便嘴上不承認(rèn)，但卻依然做著貪大求全的種種決策呢？就我個(gè)人的觀察而言，原因有二：一個(gè)直接原因，一個(gè)根本原因。

為什么會(huì)有貪大求全的種種決策？

直接原因：對(duì)自己的產(chǎn)品不夠自信。

還記得我們當(dāng)時(shí)銷售在談客戶的時(shí)候，很多精明的客戶都會(huì)下意識(shí)地拿別人的長(zhǎng)處跟我們的短處做一些對(duì)比，他們慣用的話術(shù)就是：“你看他們家的產(chǎn)品有xxx功能，你們卻沒有”、“他們家的系統(tǒng)可以xx，你們系統(tǒng)卻不支持?！叭缓筮€信誓旦旦地說：“你們系統(tǒng)要是有了這個(gè)功能之后，我們就可以開始用了?！庇谑?，銷售興高采烈地跑回來，說趕緊做，把這個(gè)功能做了我就可以把客戶簽進(jìn)來了。技術(shù)一評(píng)估，可以做，于是，也沒有經(jīng)過太多的篩選，直接就做掉了。但最終發(fā)現(xiàn)，功能做出來了，客戶也依舊沒有使用我們的產(chǎn)品。

“沒有這個(gè)功能客戶就簽不進(jìn)來”，“這個(gè)功能人家都有，我們卻沒有”，“什么功能都有，才更能彰顯我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，“有了這個(gè)功能，我們就可以去告訴客戶，你看，我們有這個(gè)，他們就沒有，我們比他們?！薄T如此類的種種想法，都直接導(dǎo)致了我們不斷地往產(chǎn)品當(dāng)中堆疊各種各樣的功能。說到底，其實(shí)都是對(duì)自己的產(chǎn)品不夠自信的表現(xiàn)，因?yàn)閷?duì)自己的產(chǎn)品不夠自信，才會(huì)通過不斷地給產(chǎn)品增加這些各種各樣的功能模塊方式來彰顯自身的實(shí)力。

對(duì)于這個(gè)問題，除了增強(qiáng)對(duì)自己產(chǎn)品的信心之外，多了解競(jìng)品的優(yōu)劣勢(shì)，學(xué)會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)避短也是非常關(guān)鍵的。說道低，最終主要還是從銷售策略上尋求一些突破。這一點(diǎn)非我所長(zhǎng)，也就不多展開。

根本原因：公司對(duì)產(chǎn)品的定位不清晰

還記得當(dāng)時(shí)，我跟CMO建議過我們是不是要砍掉一些產(chǎn)品線或功能模塊，就像滴滴一樣，在一段時(shí)間內(nèi)就做一件事，更聚焦一點(diǎn)。當(dāng)時(shí)CMO一口否決，表示說我們不是滴滴，人家做toC的，我們是做toB的，我們模式完全不一樣，我們都是跟著客戶需求走，客戶需要什么，我們就得做什么。

“我們所有的需求都不是憑空臆想的，而是客戶實(shí)際提出來，客戶的需求決定了我們做什么?！?“客戶需求”就這樣冠冕堂皇地成為了“貪大求全”的代名詞，公司高層經(jīng)常以這個(gè)論調(diào)來給我們灌輸他們決策依據(jù)的客觀性。這個(gè)論調(diào)看上去基本沒什么問題，整個(gè)公司乃至于很多同類型的公司都秉承這樣一個(gè)“無懈可擊”的理念：但當(dāng)我們深入地去想這個(gè)問題的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“客戶需要什么，我們就做什么”這個(gè)理念下掩藏著諸多經(jīng)不起深究的問題：

• 客戶說他需要的，就一定是他真正需要的嗎？
• 客戶要得那么多，到底什么才是他們最需要的？
• 即便客戶說的都是他真正想要的，其他客戶也同樣需要嗎？
• 即便其他客戶的確也有需要，但它們是這個(gè)階段最緊要的需求嗎？
• 即便這個(gè)需求的確是比較緊要的需求，但做了這個(gè)需求對(duì)公司的整體發(fā)展又有多大意義？

……

即便客戶有需要，對(duì)我們發(fā)展也有利，但客戶要得很多，我們做得完嗎？當(dāng)然做不完！需求永遠(yuǎn)是做不完的！

“客戶要什么，我們就做什么”不僅缺少了對(duì)需求的篩選，更關(guān)鍵的是缺少了對(duì)用戶的篩選，實(shí)際是一種產(chǎn)品和企業(yè)決策者的惰性思維。因?yàn)榻o產(chǎn)品做加法是容易的，給產(chǎn)品做減法很難。因?yàn)樽陨砣狈η逦亩ㄎ唬愿纱喟褯Q策權(quán)直接交給了用戶，而后美其名曰這是用戶需求。最終，產(chǎn)品的走向很容易就會(huì)被一些干擾用戶牽著鼻子走，直至被帶偏了方向。有需求的用戶很多，而每一個(gè)用戶也還有很多的需求。沒有任何一個(gè)產(chǎn)品在誕生之初就可以覆蓋所有人的需求，對(duì)于初創(chuàng)階段的公司來說，在資源那么緊張的情況下，還貪大求全，妄圖面面俱到，最終必然只有死路一條！

什么用戶都想吃進(jìn)嘴里的心態(tài)，直接反應(yīng)了產(chǎn)品缺乏清晰的定位。缺乏定位的產(chǎn)品最終必然也是缺乏特色的，缺乏特色的產(chǎn)品用戶是記不住的，用戶記不住的產(chǎn)品一定是平庸的，平庸的產(chǎn)品是最容易被市場(chǎng)清洗出局的。什么都想吃的最終結(jié)果就是，什么也沒吃到。

總結(jié)

所以，總結(jié)一下：

創(chuàng)業(yè)者要想不被“貪大求全”這條嗜血的執(zhí)念所侵害，釜底抽薪的關(guān)鍵之舉——明確好自己產(chǎn)品的定位——尤其是產(chǎn)品對(duì)于用戶的定位。在這個(gè)浮躁的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)階段，把自己的用戶群聚焦到最小，再傾盡有限的資源，才有可能把產(chǎn)品做到極致，把產(chǎn)品做到極致，才有可能真正實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破，找到市場(chǎng)的破局點(diǎn)。

作者：火山，個(gè)人微信公眾號(hào)：PM火山。

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