或許將來的某一天想不開的時候，火山也會走上創(chuàng)業(yè)這條不歸路，愿那時候走在創(chuàng)業(yè)路上的我，不是一個妄想癥患者。

創(chuàng)業(yè)必走彎路之——妄想癥

夢想，這是創(chuàng)業(yè)者埋藏在內心深處，可以為創(chuàng)業(yè)者提供無窮動力的一股能量。但是創(chuàng)業(yè)者在執(zhí)行過程中，如果不能把夢想拆解成一步一步可執(zhí)行的目標，“夢想”很有可能就變成了“妄想”?；鹕皆浫温氂谝患覟槠髽I(yè)提供管理軟件的創(chuàng)業(yè)公司。作為從創(chuàng)業(yè)公司走出來的一位過來人，火山就親歷了一些看似“夢想”，更似“妄想”的發(fā)展規(guī)劃，在這里跟大家分享兩條感觸頗深的妄想：

妄想一：兩年內，我們要吃下1%的市場

我們所提供的產品和服務在國內尚處起步階段，同類競品比較少。boss的夢想是做這個垂直細分領域的標桿企業(yè)。創(chuàng)業(yè)之初，boss給我們算了一筆賬：中國在線管理服務的市場滲透率連5%都不到，而中國有1200萬中小企業(yè)，也就是說在中國至少還有1100萬的中小企業(yè)是未經開墾的荒地。在這個細分領域，人老美的標桿企業(yè)可以干到40%的市場份額，就算我們剛起步，比他們差一點，兩年內，只吃下1%的市場，我們也能服務有10多萬的目標客戶。如果我們能手握10多萬家企業(yè)客戶資源，到那個時候，我們基本就可以到D輪乃至于上市了……

我們心里暗自一思量：現在這個互聯(lián)網速度，到處都是紅海，我們能趕上這么大的一片藍海，實屬萬幸；人老美能干到40%，我們這1%的估算比例還是比較保守的，我們這團隊背景也挺閃耀的，差也不至于差的太離譜，5%應該還是可以的。所以，這么一算，拿下50-60萬的企業(yè)客戶還是有希望的。有那么多企業(yè)客戶在手里，那我們在資本市場還不隨便玩了。嗯，前景一片光明，這事可干！

后來我們發(fā)現，實際走的路遠沒有我們預想的那么順暢，甚至可以說走得很特別艱難。我們原本認為1%的保守目標，在干了1年后，我們甚至連保守目標的1%（即0.01%）都沒有實現。

問題出在那兒？思考1分鐘，計時開始……

……

妄想二：我們要去搭建一個平臺，做規(guī)則的制定者

后來，boss們可能也感覺這條路走不通，為了尋求出路，公司高層決定進行轉型：從企業(yè)管理服務商轉型為服務商的服務商。也就是說，我們公司定位由一個電商轉型成為一家平臺商。以前，企業(yè)客戶是我們的直接客戶，而現在，這些傳統(tǒng)企業(yè)服務商成為了我們的直接客戶。

大Boss給我們分析了一下局勢：以前我們用我們開發(fā)的比較先進的互聯(lián)網產品去直接服務企業(yè)，而實際上，這些企業(yè)原本就有自己的服務商，要去拿下這些企業(yè)客戶，也就意味著我們必須要去跟這些傳統(tǒng)的服務商為敵，這是很難的。而現在，我們把我們的工具提供給這些傳統(tǒng)的服務商，讓他們拿著這套互聯(lián)網產品，以他們的名義去服務他們原有的客戶。這樣，敵人成了合作伙伴，化敵為友，市場也就沒那么難做了。

每家服務商能存活至今，必然都會有自己穩(wěn)定的客戶群，他們只是沒有能力去開發(fā)這套系統(tǒng)。而我們的這套系統(tǒng)給了這些服務商之后，可以大幅提升這些傳統(tǒng)服務商的競爭力，他們只需要做存量的轉化即可。對我們自身而言，之前，我們開拓企業(yè)客戶是點對點的；現在，我們開拓企業(yè)服務商是點對面的；以前，市場開拓的速是“1+1”，而現在，市場開拓的速度是“1×10+1×10” 。我們開拓市場的速度就會得到大幅度的提升。我們將可能以更快地速度搭建起一個服務商與企業(yè)客戶交易的平臺，把自身打造成這個垂直細分行業(yè)里的淘寶，到那個時候，我們就可以成為規(guī)則的制定者，將具備無窮的想象空間。

我們當時就想著，平臺一旦成型，將很快可以達到一個比較大的規(guī)模，流量大了之后，我們就可以成為規(guī)則的制定者，到那個時候，我們賺錢的門道就多了，對上游，我們每一條產品線都可以收供應商的傭金；對中游，我們可以收取企業(yè)服務商的年費、月租費、增值服務費、廣告費；對下游，我們可以收取咨詢費；另外，我們還可以引入第三方的金融服務商，做互聯(lián)網金融……就這樣想著想著，我們越想越來勁，甚至有些信以為真了，所有的工作都按照平臺的思路去推進，就仿佛我們已經是一個流量巨大的平臺。

這樣的轉型思路看起來無懈可擊，給在前期士氣已經遭受重創(chuàng)的團隊打了一陣強心劑，整個團隊又像打了雞血一般，重振旗鼓，各種開會，改產品結構，改宣傳手冊，改市場方向，改銷售話術……實際上，這個戰(zhàn)略轉型的確產生了一定的效果，企業(yè)進駐的速度的確要比以前更快了。我們的注冊企業(yè)客戶數量在1年多之后上漲大約20倍，月均交易流水大約上漲了幾十倍，甚至還提振了資本市場對我們的信心，我們在談投資人的時候故事可以講得更好聽了。

但實際上，這些看起來光鮮的靚麗的數據面子下面，其實還掩藏著不堪入目的里子：注冊客戶上漲了20倍，但這里面充斥了大量的僵尸客戶，真正活躍的企業(yè)客戶估計10%都不到；交易流量數據的確上漲了幾十倍，但是里面的水分……這我也就不細說了。我們對上游的供應商依然不具備足夠的議價能力，更談不上返傭，跟下游的企業(yè)客戶也沒有足夠的吸引力，甚至還需要補貼……總而言之，我們看似搭建起來了一個平臺，但實際上跟真正意義上的平臺卻相去甚遠。

問題出在那兒？思考1分鐘，計時開始……

…

火山復盤

我們曾經妄想過的目標還有不少，篇幅關系不再展開。回頭再看看這兩個妄想，為什么我說它們都是妄想？

為什么說1%的比例是妄想？

1、這個算法太粗放，經不起推敲

“這個市場有多大，我只吃下1%也是非?？捎^的”，類似的說法在創(chuàng)業(yè)圈不絕于耳，而且，更關鍵的是創(chuàng)業(yè)者在說這句話的時候，往往在內心其實還充滿了對這個比例遠不止1%的幻想。不僅僅把這個算法拿去說服合伙人、說服員工、說服投資人，還在內心把自己也給深深地說服了。但實際上稍微拋出幾個問題，就會發(fā)現這個算法是經不起推敲的。比如，我們深入地去思考一下，可能就會得出這樣一個測算模型：

按照這種算法，我們可能前期能夠去拓展的市場的天花板只有3%。而這3%，只是符合我們產品目標客戶群的定位而言，還有不少同類型的競爭對手乃至于巨頭前輩跟我們去爭搶這塊市場，所以，在有效的潛在市場只有3%的前提下，一個創(chuàng)業(yè)公司把吃下1%的市場作為夢想也就不足為過了。

當然，這個模型只是一個相對科學的測算模型，模型中的各項百分比也只是火山意淫的比例，可能并不準確，但這對于市場容量的估算應該是一個更加理性的模型。

2、缺少可執(zhí)行的實現路徑

定目標是容易的，實現目標很難。哪怕最終測算下來，1%的比例沒有問題，但作為一家初創(chuàng)公司，我們想要在兩年內吃下1%的市場。憑什么？！就那么三五個人，兩三條搶，我們耐以生存的產品多長時間可以上線？上線之后多長時間可以給客戶試用？多長時間可以成熟全面推廣？2年1%，那3個月內要實現什么目標？半年內需要實現什么目標？第一年需要實現什么目標才能保證第二年可以完成這個目標？

這些問題可能高層也有想過，但是似乎并沒有給到我們一線員工更多可操作可執(zhí)行的實現路徑，很長一段時間，我們基本都處于一種走一步看一步的狀態(tài)。我們經常聽到的一句話就是“市場變化太快，我們要學會擁抱變化?！边@句話本身并沒有問題，但放在我們實際的創(chuàng)業(yè)過程中，也實在難掩可執(zhí)行路徑缺失的尷尬，不夸張地說，缺少可實際執(zhí)行可實現路徑的目標就是妄想。

3、平臺夢為何也是妄想？

的確，如果平臺能夠有足夠的流量，那想象空間的確是非常大的，就像今日的淘寶，有了如此巨大的流量之后，平臺的每一個犄角旮旯可能都有生財的門道。但是淘寶之所以每一個犄角旮旯都能掙錢，關鍵不是因為淘寶做得有多漂亮，多有名，而是因為淘寶平臺有如此巨大的流量。但我們當時似乎忘記了去思考：做平臺，流量是關鍵，那我們的流量從哪兒來？

這個問題就比較大了，講清楚這個問題，也可以專門去寫本書了。淘寶、天貓、餓了嗎、大眾點評、去哪兒……每一個明星平臺的崛起都刺激著創(chuàng)業(yè)者的神，讓無數的創(chuàng)業(yè)者都懷揣著一個平臺夢，但似乎大多數創(chuàng)業(yè)者都大大地低估了平臺型產品創(chuàng)業(yè)的難度。就火山個人理解而言，一個平臺型產品要想有流量，要想很好地存活下來，至少需要滿足如下幾個條件：

• 有用戶——平臺的兩端都有比較明確的用戶群；
• 有需求——每個用戶群都有明確而強烈的需求；
• 有價值——平臺能同時滿足兩端用戶群的需求；
• 有實力——平臺能很好地滿足兩端用戶的需求。

再回頭去看我們想要搭建的平臺。談用戶，平臺兩端的用戶群還算明確，一端是傳統(tǒng)企業(yè)服務商，一端是有管理需求的企業(yè)客戶；談價值，給上游企業(yè)服務商提供互聯(lián)網工具，提升自身競爭力，給下游服務商提供管理系統(tǒng)，規(guī)范管理，節(jié)省成本，所以可以說也的確是有價值的。如此看來，有用戶、有價值兩條我們都算是滿足了。但是，再談到需求和實力的時候，就出問題了。

產品實際上是為了需求而生的，基于偽需求得來的產品，一定是沒有市場的，平臺實際上也是一個產品，所以需求是平臺的根本。反觀我們的產品，在服務商端，他們的確有強烈的轉型升級的需求，但是，在企業(yè)端，這個方面的管理需求卻并不強烈，特別是我們面向的中小企業(yè)，對于這樣的產品，基本都屬于可有可無的狀態(tài)，或者說它并不是企業(yè)的剛需……也就是說，我們搭建的平臺在需求端從一開始就瘸腿失衡了，而且缺的是最關鍵的需求端的那條腿。

另外，一個產品要想留得住用戶，必須要有足夠的實力，能持續(xù)提供足夠好的產品和服務體驗，所以實力是平臺的保障。反觀我們自身，跟所有的創(chuàng)業(yè)公司一樣，我們具備一家初創(chuàng)公司天然的劣勢，我們并沒有足夠的資源和實力去打磨我們的產品，提供更好的服務。我們簽約進來的服務商，他們一方面抱著希望通過我們的產品實現轉型升級的幻想，但一方面，他們大多又對我們心存防備，擔心我們盜用他們的客戶信息，擔心我們那天突然就倒了，導致他們損失客戶。因此，他們并沒有如我們預期地去轉化他們的存量客戶，大多只在增量開發(fā)的時候會用到我們給他們的互聯(lián)網工具。老客戶的合作模式雖然傳統(tǒng)，但合作關系是穩(wěn)固的，因此，對于老客戶他們不愿意去冒這個未知的風險……也就是說，我們想搭建的平臺，卻并不具備讓用戶足夠信服的實力。

為什么說我們的平臺夢只是妄想，簡而言之，上游的用戶不信我們，下游的用戶不要我們，所以，在這樣的情況下，也就不難理解為什么我們的平臺起不來了。

最后小結

每一個創(chuàng)業(yè)者都是值得尊敬的，創(chuàng)業(yè)者的每一個夢想也都是不應該被嘲笑的。但是當夢想照亮了你的方向，賦予了你能量之后，怎么樣才能腳踏實地，一步一步去靠近自己的夢想就至關重要了。

如果你的夢想是做一個平臺，就不要在一開始就想1%甚至是5%的占有率，也不要在一開始就想著要去去做平臺。找準你自己的目標用群，真正給他們創(chuàng)造價值，當你真正給用戶創(chuàng)造價值了，用戶認可你了，0.01%會變成1%，1%會變成5%，5%會變成10%，15%……到了那個時候，平臺夢也就是水到渠成的事情了。

如果你的夢想需要5年才能實現，就不要妄圖兩年內就可以實現。把你需要5年實現的夢想拆解到每一年可預期的目標，再把第一年的目標拆解成每個季度的目標，再把1個季度的目標拆解成每個月的目標。然后，為了每一個短期目標去不懈地努力，腳踏實地的去實現一個一個的短期目標，這樣才是一個靠近夢想的正確姿勢。

創(chuàng)業(yè)基本是條九死一生的不歸路，所以很多人感慨：創(chuàng)業(yè)難，難于上青天。而另一方面，我們卻也看到大多數創(chuàng)業(yè)者在上路的時候，非但沒有任何畏懼，而且基本都是躊躇滿志激情滿滿抱負遠大，這大概就是夢想的力量。但是，如果沒有把夢想拆解成沒有可預期的目標和可執(zhí)行的實現路徑，最終也就只能做一個妄想癥患者。

或許將來的某一天想不開的時候，火山也會走上創(chuàng)業(yè)這條不歸路，愿那時候走在創(chuàng)業(yè)路上的我，不是一個妄想癥患者。

歡迎關注我，或許到那時候，你可以來一起見證我的夢想。

作者：火山，個人微信公眾號：PM火山。

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