在做一個產品前，就要先想明白——我們和用戶通過這個產品能得到什么？如何用數據規(guī)劃能力思考這個問題呢？本文作者分享了自己的看法，希望能給你帶來一些啟發(fā)。

對于數據產品經理而言，如何衡量他們的價值一直都很模糊。他們在數據側做的貢獻比不過數倉、分析師同學，而在業(yè)務側做的貢獻又不及業(yè)務產品，所以在一些公司數據產品淪為了能效產品，其價值體現(xiàn)在為公司提升了多少效率。我想大部分想長期從事產品經理的同學，一定不甘于淪為一個工具，這就要求我們去思考：

• 我們要通過這個產品得到什么？
• 我的用戶通過這個產品得到什么，他們?yōu)槭裁磿蕾囄覀儯?/li>

做了5年多的 To B 產品經理，發(fā)現(xiàn)“數據產品規(guī)劃的能力”是最能檢測一個 To B 產品人是否合格的重要指標之一。如果你做 To B 業(yè)務型產品，會有業(yè)務同學糾正你業(yè)務流程的錯誤。而作為數據產品，你可能不會遇到一個業(yè)務給你一個準確的數據需求，甚至業(yè)務方可以繞過你直接和數倉、分析師溝通去達到目的。那這樣，數據產品存在的意義又是什么呢？

這個問題也困擾我很久，今天略有些許思考。曾經我執(zhí)迷于公司內部一款 BI 可視化工具提效功能和可視化展示的設計，可當我體驗到 Tableau、網易有數 BI 等工具時，突然發(fā)現(xiàn)目前遇到的業(yè)務場景需求在這些產品里早已上線了很長時間的功能。表面上你看到的是自己沒有提早做好用戶調研、或者是自己思維沒有很好發(fā)散，甚至陷入到深深的自責中。但本質原因是產品的定位，框定了我們的思維。

以我當時負責的這款 BI 產品為例，它的定位是服務公司內部的產品，而不是服務公司內及公司外用戶的商業(yè)化產品。所以我們的很多需求只能依賴公司內部同事的反饋，而你看到競品的某個功能上新時，可能都想不到這個功能為了解決什么場景下的問題。因為定位服務公司內部的產品，本身需求場景本來就少，而且客戶也不會跑掉（同一個公司的嘛），時間久了我們也會變得麻木，考核的指標的就僅僅是這個工具的 PV、UV。

而那些有商業(yè)化定位的數據產品，思考的就是我該讓這些非公司的用戶如何依賴我們。以 BI 可視化產品為例：一方面，我們不光局限在公司內的需求，還會有一些渠道獲取外部的需求，比如網易有數 BI 會創(chuàng)建很多用戶社群，很多用戶也會把自己遇到的問題提出來：

另一方面，也會去思考除了這個產品的場景本身，能不能在其他業(yè)務場景也有滲透。這里要舉兩個例子，一個是對數據場景的滲透，這里以派可 BI 為例，它拋棄了傳統(tǒng) BI 工具可視化的流程，而是將數倉的一部分能力內嵌到系統(tǒng)里，在沒有連接數據源的時候也可以通過創(chuàng)建的虛擬數據模型配置儀表盤。一旦客戶把一些數倉的維度表、事實表創(chuàng)建在系統(tǒng)內，那么當用戶使用的越深入，數倉的切換就會越麻煩，客戶就會被鎖定：

而另一個是對業(yè)務場景的滲透，這里以阿里“生意參謀”為例，它打破了傳統(tǒng) BI 報表、分析工具的討論，而是通過展示各業(yè)務模塊核心指標的固化看板，并支持各業(yè)務場景的打通，讓店鋪運營直接在“生意參謀”里就能夠完成業(yè)務的數據分析、運營調整和跟蹤復盤，超越了 BI 看板、分析工具的功能：

在傳統(tǒng)的認知中 BI 可視化一直被認為是提效的作用，可是我們通過上面兩個例子不難看出：當產品定位發(fā)生變化，產品經理關注的東西也會發(fā)生變化，產品的命運也會發(fā)生改變。

讀到這里，應該有不少朋友會有一個新的疑問：如果公司就把數據產品定義為內部的產品，作為數據產品該怎么進行接下來的工作呢？首先，如果定位限定在公司內，請允許產品在功能上的不完美，因為這里有些東西是產品經理不能改變的（比如，你設計了一個市場上需要但公司內不需要的功能，可能根本無法立項開發(fā)），不必陷入 PUA 中過分自責。最后，只能不斷提醒自己身處公司內部也不要忘看看外面的世界……

當然，上面這個問題的答案我也在摸索之中，如果你有其他想法歡迎在下方留言互動~