如此機(jī)制，將廠家的生產(chǎn)效率和營銷能力壓縮到了極致，導(dǎo)致往往只能集全店精力，專注于打造一個(gè)產(chǎn)品。

而借此爆款邏輯，拼多多得以迅速做大GMV。

與此同時(shí)，拼多多還在弱化廠家培育私域流量的可能性。比如，對比APP設(shè)置可以看到，淘寶、京東都將訂閱關(guān)注的商家動(dòng)態(tài)，放在一級入口，而拼多多根本無此選項(xiàng)。

甚至，從上線至今，拼多多始終沒有上線購物車。這對于單個(gè)商家而言，消費(fèi)者同店湊單的可能性被堵上了。

一方面防著商家沉淀流量，另一方面平臺還通過不斷加強(qiáng)短視頻、游戲等沉浸機(jī)制，將流量進(jìn)一步集中在自己手里。

如此一來，商家若要持續(xù)獲得流量，除了低價(jià)內(nèi)卷，只能不斷向平臺「留下買路錢」。

而拼多多刀刀見血下，賺得盆滿缽滿。

如下圖，2020年之后，拼多多的貨幣化率明顯提升，助力其營收持續(xù)高增長，甚至“跑贏”了京東、阿里。

總的來說，輕工業(yè)工廠過剩的背景下，拼多多作為中小廠家為數(shù)不過的退路，救贖的背后隱藏的是獵殺本質(zhì)，利用低價(jià)和內(nèi)卷，充分調(diào)動(dòng)商家之間的競爭，坐收漁利。

二、“無形之手”佛系管理，撥動(dòng)多邊博弈

拼多多在2020年社區(qū)團(tuán)購打的最激烈時(shí)，講述了一個(gè)新故事：輕量玩法撬動(dòng)重資產(chǎn)賽道。

黃崢在拼多多五周年內(nèi)部講話中提到：面對美團(tuán)優(yōu)選、橙心優(yōu)選等強(qiáng)勢對手，多多買菜的組織需要更加靈活，這個(gè)業(yè)務(wù)被允許自下而上的創(chuàng)新。

事實(shí)上，這個(gè)策略并不難理解，看一張圖就明白了。

顯然，別人在用傳統(tǒng)采購模式，按部就班做選品、比價(jià)的時(shí)候，拼多多以“招標(biāo)”，價(jià)低者勝出模式，輕松跳過比價(jià)環(huán)節(jié)；

別人費(fèi)心建立網(wǎng)格倉加盟標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范流程管理時(shí)；拼多多則降低加盟門檻，結(jié)果導(dǎo)向考核加盟商，進(jìn)行篩選。

也就是說，相比別家“強(qiáng)管理”模式，拼多多更采取“弱管理”策略，充分調(diào)動(dòng)積極性，甚至讓商家“內(nèi)訌”，自己坐收漁利。

有團(tuán)長表示，相比來說，多多買菜真的很便宜，基本是菜市場價(jià)格的一半。

當(dāng)然，之所以能調(diào)動(dòng)競爭，在于農(nóng)產(chǎn)品供給和輕工業(yè)工廠類似，也存在銷路難題——比起爛在手里，農(nóng)民和經(jīng)銷商寧愿壓價(jià)賣出。

而這樣的經(jīng)營哲學(xué)，不僅存在于生鮮買菜，更存在于其基本盤電商。

可以看到，從商超到電商，零售行業(yè)有了兩個(gè)標(biāo)志性改變：

一個(gè)是，搭建起產(chǎn)品評價(jià)體系，有了第三方客觀的角度來評價(jià)商品；另一個(gè)是，可以通過建立紀(jì)律規(guī)范，對商家和消費(fèi)者進(jìn)行約束。

評價(jià)體系而言，就大眾點(diǎn)評和亞馬遜的經(jīng)驗(yàn)來看，建立的先決條件是真實(shí)有效的消費(fèi)體驗(yàn)分享。

可以看到，滴滴2015年新增匿名評價(jià)機(jī)制；淘寶2022年升級評價(jià)規(guī)范（強(qiáng)化與產(chǎn)品特征相關(guān)的關(guān)鍵詞標(biāo)簽）等，都是為了確保消費(fèi)者進(jìn)行更真實(shí)的評價(jià)。

而紀(jì)律規(guī)范上，如下圖，一方面，在商家端建立有效的處罰機(jī)制。比如，商家在抖音的信譽(yù)分過低，有可能會(huì)被清退；在淘寶上星級過低，就無法享受運(yùn)費(fèi)險(xiǎn)等售后服務(wù)。

另一方面，在消費(fèi)者端有明確的等級劃分。舉例來說，滴滴上三星以下的顧客，司機(jī)可以任意取消訂單；美團(tuán)上信用分過低的，無法享受美團(tuán)互助和信用買單。

這樣一來，前者提高了信息撮合效率，后者降低了雙邊信任成本，從而通過打造公平交易環(huán)境，讓買的更放心，賣的更省心。

但拼多多的打法，卻與之相反。

評分體系上處處是平臺引導(dǎo)的痕跡：只顯示好評和標(biāo)簽；只保留近90天的評價(jià)（其他平臺是半年）；未評價(jià)訂單，到期自動(dòng)默認(rèn)好評（其他平臺對此不計(jì)評分）。

如此一來，消費(fèi)者看到好評的幾率大大提升，很大程度催化了迅速轉(zhuǎn)化，爆品由此產(chǎn)生。

紀(jì)律規(guī)范方面，拼多多幾乎是“甩手掌柜”。

商家端信用分缺乏約束力，等級下降只影響流量，最低等級也仍有40%-50%的流量支持；消費(fèi)者端則完全沒有等級劃分，無論正常還是惡意糾紛，一邊倒“力挺“消費(fèi)者。

如此“一刀切”的模式下，不僅內(nèi)部管理省心省力，而且本就處于上風(fēng)的拼多多，對商家的話語權(quán)進(jìn)一步提高——充分調(diào)動(dòng)商家和消費(fèi)者博弈，賺更多的買量錢。

如下圖，其他平臺傭金是核心收入來源之一，拼多多則80%左右的收入來自于廣告。

總的來看，與其他平臺的強(qiáng)管理干預(yù)相比，拼多多的“無形之手”指導(dǎo)，似乎經(jīng)營效率更高。

但眾所周知，“無形之手”雖然可以提高資源配置效率，卻很難解決交易中的公平問題。

以早期同樣佛系運(yùn)營的快手為例，普惠的經(jīng)營理念，一方面，給了創(chuàng)作者足夠自由的空間，另一方面，契合下沉市場用戶訴求，形成了獨(dú)特老鐵文化。

然而“老鐵文化”盛行，導(dǎo)致頭部主播固化，新人很難出頭。久而久之，大主播甚至能鉗制平臺。（相關(guān)討論很多，這里不再展開論述）

拼多多目前也出現(xiàn)了類似亂象。一邊，商家控訴拼多多的規(guī)則“一邊倒偏向消費(fèi)者，不顧商家死活”；一邊，小紅書、微博、百度等平臺上，隨處可見關(guān)于拼多多的薅羊毛、白嫖教程。

可以看到，商家不堪重負(fù)下，開始有撤退現(xiàn)象。如下圖，2022年拼多多商家版App多次出現(xiàn)月活環(huán)比下跌的情況。

而一旦弱管理下的不公平現(xiàn)象橫行，平臺要想再用有形之手監(jiān)管，就沒那么簡單了。

以快手來說，2019年年中，其創(chuàng)始人宿華、程一笑提出：快手要改變佛系的態(tài)度，開啟戰(zhàn)斗模式。轉(zhuǎn)變錨定的是內(nèi)部組織松散，以及平臺過度佛系運(yùn)營下頭部主播做大的問題。

但隨著監(jiān)管日趨嚴(yán)格，平臺經(jīng)歷了持續(xù)的“陣痛”。比如，頭部主播動(dòng)輒放言威脅快手，甚至屢屢出走平臺。

總的來說，輕工業(yè)工廠過剩背景下，拼多多在經(jīng)營管理上，同樣不走尋常路，“一刀切”模式當(dāng)然更省心省力。但站在商家角度，或許更喜歡規(guī)則明晰、獎(jiǎng)罰有度，能幫助打造長效機(jī)制的平臺。

三、小結(jié)

二十多年發(fā)展下來，電商作為基礎(chǔ)設(shè)施，已經(jīng)深入消費(fèi)者和商家的“內(nèi)部”。而在這個(gè)由少數(shù)人制定規(guī)則的世界里，平臺往往面臨著商業(yè)倫理的選擇：是“藏富于民”，還是“竭澤而漁”？

近幾年，輕工業(yè)工廠過剩的大背景中，拼多多作為中小廠家為數(shù)不多的退路，議價(jià)權(quán)不斷提升下，一方面，利用低價(jià)、營銷內(nèi)卷，調(diào)動(dòng)商家之間博弈，坐收漁利；另一方面，側(cè)重?zé)o形之手、佛系管理，讓商家和消費(fèi)者博弈，收獲了高經(jīng)營效率。

但長期的極致運(yùn)營，讓拼多多呈現(xiàn)“怪狀”——消費(fèi)者利用“傾向性明顯”的規(guī)則，常常惡意又不小心地“占便宜”，商家們敢怒不敢言。

或許，這種“怒”，短中期內(nèi)，基于雙方地位的懸殊，不會(huì)爆發(fā)。但未來五年、十年呢？“灰犀?！比绾窝堇[，是長期投資者亟需審慎評估的課題。