中國的 SaaS 生態(tài)有自身生長的邏輯嗎？作者作為一個(gè)非生態(tài)實(shí)踐者，從觀察的視角拋個(gè)磚。目前來說，接口的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，使得各廠商之間連接成本居高不下；客戶需求促使企業(yè)開放接口，但缺乏復(fù)用性等等，都是我們遇到的問題，作者認(rèn)為，中國 SaaS 持續(xù)提供真正的客戶價(jià)值。只有把客戶價(jià)值放在第一位，才能實(shí)現(xiàn)真正有價(jià)值的增長。

每到春天大風(fēng)襲來，北京都會(huì)“土”味彌漫，又到了大家“吃土”的時(shí)節(jié)。沙塵天氣，讓這個(gè)快節(jié)奏運(yùn)轉(zhuǎn)的城市里的奮斗者產(chǎn)生各種不適。為了減少沙塵天氣出現(xiàn)的頻率，降低沙塵的嚴(yán)重性，在北京的西部，建起了防護(hù)林。

對(duì)于沙塵暴治理的話題，曾聽過一位地理環(huán)境領(lǐng)域的人士這樣說，沙塵暴是不能完全治理的。為什么呢？沙塵看似一無是處，除了給人類添堵就是添堵。然而，在生態(tài)系統(tǒng)里，沙塵暴也有大用。

當(dāng)沙塵隨風(fēng)而起到達(dá)高空，成了雨水的凝結(jié)核，隨云雨被送到其他地方，帶來生機(jī)。在 2020 年聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署發(fā)布的一則報(bào)告中提到：每年大概有 5 億噸營養(yǎng)物質(zhì)、礦物質(zhì)、有機(jī)物和無機(jī)物通過沙漠沙塵暴 (SDS) 被轉(zhuǎn)移到海洋中，沙塵對(duì)海洋生物多樣性會(huì)產(chǎn)生一系列影響，包括藻華、珊瑚礁生態(tài)系統(tǒng)等。

自然生態(tài)如是，商業(yè)生態(tài)亦如是。在 SaaS (云服務(wù)) 的商業(yè)世界里，也同樣出現(xiàn)了“治理沙塵暴”式的生態(tài)治理。先說明一下，這里探討的云服務(wù)生態(tài)，包括了 SaaS、PaaS 、IaaS 等云服務(wù)模式的生態(tài)。為了方便理解，我們用 SaaS 作為代表。

早在 2016 年底，崔牛會(huì)在青城山的年會(huì)上，“抱團(tuán)取暖”一詞在 SaaS 創(chuàng)業(yè)者們的對(duì)話中頻頻出現(xiàn)。那時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境極度低迷，原因有三：

• 一是客戶的數(shù)字化認(rèn)知和 IT 能力的成熟度不夠；
• 二是 SaaS 企業(yè)大多處于早期階段，產(chǎn)品也并不成熟，可能還處于 PMF 階段；
• 三是投資熱潮褪去，資本紛紛撤離?，F(xiàn)在看來，“抱團(tuán)取暖”可以算作是大家對(duì)伙伴生態(tài)的初識(shí)。

同時(shí)，一些互聯(lián)網(wǎng)大廠也開始了早期的生態(tài)探索。在有流量、資金支持的條件下，SaaS 廠商也在懵懵懂懂的狀態(tài)里嘗試“抱大腿”。

經(jīng)過多年的發(fā)展，中國的 SaaS 生態(tài)是從懵懂中走向清晰？還是在混亂中變得更加無序？中國的 SaaS 生態(tài)到底有沒有他自身生長的邏輯？作為一個(gè)非生態(tài)實(shí)踐者，從觀察的視角拋個(gè)磚。

01 生態(tài)亂象，唯我獨(dú)尊

SaaS 從無到有，一路成長到現(xiàn)在，“生態(tài)”逐漸成了每個(gè)企業(yè)探索增長的一大策略，幾乎所有的創(chuàng)業(yè)者都意識(shí)到要做生態(tài)，一方面是融入其他企業(yè)的生態(tài)里，一方面在構(gòu)建自己的生態(tài)。

當(dāng)然，一些大廠，出發(fā)即生態(tài)；一些企業(yè)在經(jīng)歷了產(chǎn)品到平臺(tái)升級(jí)之后，構(gòu)建出了平臺(tái)能力，積極開拓生態(tài)圈。生態(tài)部門出現(xiàn)在組織架構(gòu)中，生態(tài)崗位漸漸浮出水面。甚至，生態(tài)部門從職能部門升級(jí)為業(yè)務(wù)部門，背上了業(yè)績指標(biāo)。然，大廠小廠做生態(tài)，心思各異：

1. 拿來主義，就是“抄”。近距離觀察，將產(chǎn)品和模式“學(xué)習(xí)”一番，有人有錢有技術(shù)的企業(yè)就開始伺機(jī)自己干了。甚至有的大企業(yè)對(duì)小企業(yè)的做法是，先投資，后收割，對(duì)小企業(yè)來說，好的終局是被內(nèi)化掉，融入大體系，壞的終局是成“棄子”。
2. 知行難合一，行知也難合一。分兩種：一種是做大做強(qiáng)搞生態(tài)，嘴里喊著“開放”，手上的政策卻要求“二選一”；另一種是不見 API ，只聞“要客戶”。
3. 空手套白狼。自己是個(gè)“花架子”，東拉西扯攢方案，試圖拿著 PPT 去“打動(dòng)”客戶。
4. 掩耳盜鈴，自欺欺人。盲目求大，為了向上“有交代”，合作伙伴數(shù)量在漲，服務(wù)的客戶數(shù)和質(zhì)量原地踏步“吃老本”。
5. 角色之間供需不對(duì)等。他們的表現(xiàn)諸如“我把我的好資源都給了你”和“你給的資源不是我想要的=你什么都沒給”。

都說國內(nèi) SaaS 廠商“卷”，且卷出了萬象。其實(shí)，生態(tài)亂象的背后是參與者的敬畏心缺失：

平臺(tái)缺乏敬畏心，他們認(rèn)為自己擁有的資源 (流量、資金和人才)，可以實(shí)現(xiàn)降維打擊，他們希望速戰(zhàn)速?zèng)Q，但是以十年一個(gè)周期來看，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)大廠無一不被 to B 卷入洪流，最終大廠只能認(rèn)命回歸 to B 邏輯，從而心生敬畏。

對(duì)于一眾“抱大腿”的伙伴 (ISV) 而言，他們同樣也缺乏敬畏，在“抱大腿”的那一刻，他們就有了通過“薅羊毛 (流量)”獲得快增長的投機(jī)心理，客戶一旦無法感知到價(jià)值，必然會(huì)離開。在大廠生態(tài)政策來回?fù)u擺中，眾多 ISV 苦不堪言。

客戶也缺乏敬畏，對(duì)軟件價(jià)值的漠視，導(dǎo)致他們只圖便宜。最近有 SaaS 廠商分享的案例：某大型企業(yè)選型培訓(xùn) SaaS 產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)有十多家廠商參與投標(biāo)，最后 14 萬的價(jià)格被卷到了 7 萬成交。價(jià)格便宜了一半！那相應(yīng)的，服務(wù)是不是也會(huì)隨之打折呢？所以，客戶不以價(jià)值論，唯以價(jià)格論，結(jié)局只能是“多輸”。

02 生態(tài)邏輯

對(duì)于“生態(tài)是什么”這個(gè)問題，有人認(rèn)為“生態(tài)即集成”，這個(gè)不完全準(zhǔn)確。崔牛會(huì)創(chuàng)始人崔強(qiáng)曾總結(jié)出了 To B 生態(tài)的四大要素和五層架構(gòu)。

四大要素分別是流量/客戶、技術(shù)、資本、開放度。

五層架構(gòu)從下往上，第一層為原廠商的產(chǎn)品和技術(shù)；第二層是開發(fā)者生態(tài)；第三層是 ISV (獨(dú)立軟件開發(fā)商，例如常見的SaaS廠商) /SI (System Integrator 系統(tǒng)集成商)/咨詢交付生態(tài)；第四層是銷售生態(tài)；第五層是客戶生態(tài)。

所以，集成是從產(chǎn)品層面形成的生態(tài)。上述五層架構(gòu)形成了 SaaS 的生態(tài)全景圖。

打開生態(tài)一角，從產(chǎn)品和客戶來給生態(tài)分類，可以分為三種類型：

• 第一種，API 連接型。通過 API 接口實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品之間的連接；
• 第二種，方案整合型。偏銷售視角，SaaS 企業(yè)以滿足解決方案的完整性為目的，實(shí)現(xiàn)各 SaaS 企業(yè)相互帶貨的功能；
• 第三種，平臺(tái)整合型。這就聚焦在平臺(tái)型企業(yè)，平臺(tái)同時(shí)擁有 aPaaS 和 iPaaS 能力，通過自研產(chǎn)品 + ISV 伙伴，形成生態(tài)。這一類型的企業(yè)，它們的生態(tài)就更接近于那五層架構(gòu)。

說到底，企業(yè)做生態(tài)，其終極目標(biāo)是增長。那這當(dāng)中，生態(tài)邏輯到底是什么？

首先，生態(tài)是 SaaS 企業(yè)發(fā)展過程中順應(yīng)客戶需求自然形成的。不同于“牛不喝水強(qiáng)摁頭”的做法，在脫離客戶需求的情況下，自我 YY，從 SaaS 廠商中拿出 A 的能力+B 的能力+C 的能力，組成了一套“解決方案”，給客戶宣導(dǎo)，想要促單。

實(shí)際上，應(yīng)該是從客戶端發(fā)起，客戶采購了 A 的能力，他還需要M的能力、N的能力，幾家 API 打通，進(jìn)而形成了一個(gè)小生態(tài)。

其次，SaaS 生態(tài)是去中心化的。這里的去中心化是指去 SaaS 廠商的中心化，如果一定要有一個(gè)中心，那就是客戶是中心。當(dāng)然，平臺(tái)型企業(yè)構(gòu)建的生態(tài)會(huì)以平臺(tái)為中心，基于自身能力與客戶需求形成了生態(tài)。

第三，開放，非常重要。

在 2020 年，國外一家 iPaaS 賽道的企業(yè) Pandium 為了了解 SaaS 的集成、API 和市場(chǎng)情況，對(duì) 2019 年增長最快的 1000 家 SaaS 企業(yè)做了分析，其中，15 家頭部 SaaS 企業(yè)各自的生態(tài)/集成數(shù)，如下圖。

得出的結(jié)論是：

• Salesforce、Okta、Shopify、Atlassian 和 Slack 等頭部 SaaS 企業(yè)都有 2000+ 的集成；
• SaaS 上市企業(yè)平均大約有 350 個(gè)集成；
• 一般的 SaaS 初創(chuàng)公司 (增長最快的 1000 家左右) 平均大約有 15 個(gè)集成。

那時(shí)，Zoom 的集成數(shù)是 1320 個(gè)，DocuSign 有 347 個(gè)，但是到 2023 年 3 月 10 日，在兩個(gè)企業(yè)的官網(wǎng)可以查到 Zoom 的集成數(shù)已經(jīng)有 2178 個(gè)，DocuSign 有 400 多個(gè)。

回看中國 SaaS 企業(yè)的生態(tài)發(fā)現(xiàn)，我們依然處在一個(gè)非?；男U的時(shí)代，接口的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，使得各廠商之間連接成本居高不下，雖然有客戶引發(fā)集成需求，更多的結(jié)果是迫于客戶和收入的壓力不得不開放，且不可復(fù)用，浪費(fèi)資源;

平臺(tái)型企業(yè)在構(gòu)建生態(tài)的時(shí)候，都想以自己的平臺(tái)為中心，但是客戶又很難得到共享，本來給伙伴的生意，平臺(tái)也“搶食”。生態(tài)應(yīng)該先談“合”而后談競(jìng)爭，如果沒有給伙伴“生”的“態(tài)度”，生態(tài)之路則難如登天。

03 寫在最后

中國 SaaS 需要全新的商業(yè)生態(tài)，“生態(tài)”的核心是為了“增長”，而“增長”的源泉來自于“客戶”。這三者的關(guān)系里，SaaS 企業(yè)若為了實(shí)現(xiàn)增長而做生態(tài)，或者以為做了生態(tài)就能實(shí)現(xiàn)增長，其行動(dòng)的結(jié)果都將遭到反噬。

其底層邏輯是持續(xù)提供真正的客戶價(jià)值。只有把客戶價(jià)值放在第一位，在服務(wù)客戶的過程中形成的生態(tài)，才能實(shí)現(xiàn)真正有價(jià)值的增長。

所有離開客戶價(jià)值談生態(tài)，都是耍流氓！