大多數(shù)傳統(tǒng)中小企業(yè)可能都會面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難題，那么在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，相關(guān)人員要如何調(diào)配相對有限的資源，在“體量”有限的情況下達(dá)成轉(zhuǎn)型可能？本文作者便拆解了“輕數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的實際案例，一起來看。

一、概述

數(shù)實融合背景下的傳統(tǒng)中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，有難點也有機(jī)遇。

在我負(fù)責(zé)策劃和參與交付的項目中，該案例對于“中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的類型具有一定代表性，我選擇其中關(guān)鍵的過程，結(jié)果以及思考，以復(fù)盤的形式分享一下這個案例。其“代表性”一方面出自我個人主觀感受（項目驗收也有較好的結(jié)果），另一方面與多份行業(yè)調(diào)研報告不謀而合，例如騰訊研究院發(fā)布的《中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展報告（2022版）》等。

我將該案例定位為“輕數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，輕數(shù)字化的輕表現(xiàn)在各個層面上，費用投入，人員投入，技術(shù)要求，實施周期等等，但是麻雀雖小，五臟俱全，本質(zhì)上與我參與的中大型項目并無二致。此處所述數(shù)字化的“本質(zhì)”，即：可視化，可量化，可優(yōu)化。

該案例主體是某國際營養(yǎng)管理品牌，通過軟硬件檢測平臺+專家咨詢+跨境商品等形式，為客戶提供會員制服務(wù)。公司成立時間5年，員工數(shù)十人，信息化程度一般，數(shù)字化轉(zhuǎn)型意愿中等，預(yù)算中等。交付過程中甲方配合度中上等，項目周期（一期）為半年，轉(zhuǎn)型結(jié)果中上等，基本滿足了甲方老板的2點核心需求：

1. 在管理上能騰出手；
2. 為科技化第二曲線做好基礎(chǔ)。

該數(shù)字化轉(zhuǎn)型的項目落地，主要涉及3個維度：

1. 策略，包括管理和運營；
2. 軟件，包括產(chǎn)品軟件，辦公軟件和營銷軟件等；
3. 人才，這三個維度所應(yīng)用的工具和理念不是完全割裂的，而是深度融合。

交付的解決方案既包含通用方法，也包含創(chuàng)新方法，例如“黃金旅程造就黃金體驗”，并以此為項目實施主線。

二、背景

1. 項目基礎(chǔ)

上圖引自騰訊研究院《中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展報告（2022版）》，而圖中所列問題在該案例中基本吻合，部分狀況舉例如下：

事實上，認(rèn)知的問題確實是最大的問題。對于中小企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵首先是人思維方式的轉(zhuǎn)變，其次是人的工作方式的轉(zhuǎn)變。一方面，管理層需要對數(shù)字化轉(zhuǎn)型有清醒的認(rèn)識，并且有嘗試的意愿；另一方面，大多數(shù)自動化和數(shù)字化也需要人來設(shè)計解決方案，并且依靠人向下不斷地執(zhí)行。

一切還是圍繞人展開，所以無論是高層，還是中層，亦或是普通員工，都需要自上而下對數(shù)字化轉(zhuǎn)型達(dá)成一定的共識，才有可能保障項目落地。

2. 思考題

為了更好地沉浸式帶入，大家不妨提前做幾道思考題（都是真實的問題，也可以作為項目背景中的項目難點）：

1. 資源有限的情況下，你會直接做取舍還是做優(yōu)先級排列？
2. 人、錢、時間，你會優(yōu)先補充哪一項資源？
3. 管理效率、營銷成果、客戶體驗，你會優(yōu)先選擇哪一項作為首要價值導(dǎo)向？
4. 知、行、知行合一，你認(rèn)為哪一項最重要？

以上的幾個問題，其實也可以理解為一個問題，價值導(dǎo)向問題。換個問法也是同樣的意思，為了活下來，還是為了活得好？優(yōu)先做重要緊急的事，還是優(yōu)先做重要不緊急的事？該項目中，最終確定客戶體驗優(yōu)先，也就是OKR中最大的O，本身也是服務(wù)業(yè)的根本。

現(xiàn)實中很少有想清楚再動手的，常態(tài)是一邊做一邊調(diào)整。所謂初心，就像明月，我本將心向明月，奈何明月照溝渠。

（數(shù)字化成熟度測評亦可獨立做文章，輔助梳理以上問題。）

——洞察1

有限資源的調(diào)配對于輕數(shù)字化轉(zhuǎn)型是重大挑戰(zhàn)?，F(xiàn)實中的諸多矛盾往往不是二元對立，而是不可能三角，而管理者的認(rèn)知局限很容易導(dǎo)致資源錯配。

三、目的與目標(biāo)

1. 緣起與驅(qū)動力

首先這確實是一場自上而下的整體變革，老板親自掛帥，乙方深度參與。但最初的起點并不是冠以“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的名義，而是出于一次飯局上老板的朦朧需求。該老板因周會拖時間導(dǎo)致飯局遲到，一邊大倒苦水，管理不易，一邊感慨在座的各位都是做科技公司的，表示羨慕。

一是想在管理上騰出手，二是想做一家科技公司，在閑聊的過程中逐步形成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的雛形。

所謂酒后吐真言，老板的意見不僅代表決策意志，也確實直抵痛點。而真正促使項目初步落地的驅(qū)動力在于想嘗試做直播，這么一個小而具體的需求。小而具好過小而美，更好過大而全。但如果甲方老板腦子里沒有大而全的畫面，也很難最終為小而具掏錢。我在做SaaS等垂直細(xì)分產(chǎn)品或解決方案的時候，售前環(huán)節(jié)經(jīng)常犯一個錯，對于中而美的東西鋪成過多，導(dǎo)致在甲方老板那里不上不下，自己覺得各種閉環(huán)，在對方眼里全是斷點。

看似尋常的直播，對于一個傳統(tǒng)的服務(wù)機(jī)構(gòu)來說，意味著與時代接軌（雖然已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于時代），對于客戶來說，確實是一個拐點。

2. 目標(biāo)分解

在直播項目MVP的過程中，暴露出諸多問題，根據(jù)這些問題，形成了后續(xù)的行動目標(biāo)，過程中持續(xù)處于既要又要和資源有限的博弈，嘗到甜頭就想擴(kuò)大，稍微遇到問題就想撤回，當(dāng)然，這一點并不應(yīng)該作為甲方的不是，而是應(yīng)該作為乙方的考驗，提前做好甲方的心理預(yù)期建設(shè)和預(yù)備方案。

直播只是一個引子，在半年的動態(tài)交付過程中，具體目標(biāo)還是圍繞老板的內(nèi)在訴求。不過在過程中也自然而然（或者說是必然）延伸出另一個隱藏目標(biāo)，業(yè)績增長。

以下是針對目標(biāo)分解的復(fù)盤。

3. 核心節(jié)點

具體內(nèi)容略。代表性不強(qiáng)，干擾因素多，甲方變動大，完成度不高。但是從項目交付的角度，對于核心節(jié)點的把控是極為重要的一項，這也是該項目交付的不足之一。

4. 練習(xí)題

自由選擇場景，嘗試轉(zhuǎn)譯以下兩段話（本質(zhì)是與老板在理念層面的交流）：

——2022年國務(wù)院印發(fā) 《“十四五”數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃》，明確堅持‘?dāng)?shù)據(jù)賦能、系統(tǒng)推進(jìn)、協(xié)同高效’的原則，以數(shù)字技術(shù)與實體經(jīng)濟(jì)深度融合為主線，協(xié)同推進(jìn)數(shù)字產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，賦能傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，培育新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)新模式。

——加速中小企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅能使中小企業(yè)在云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)的賦能下提升經(jīng)營管理效率，降低成本，實現(xiàn)資源配置的優(yōu)化，還能讓中小企業(yè)緊跟數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代大勢，不斷將自己的產(chǎn)品和商業(yè)模式推陳出新，為企業(yè)經(jīng)營注入新動力。

——洞察2

老板愿意花錢的點未必是痛點，可能是拐點。愛因斯坦說，The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them（我們面對的重大問題永遠(yuǎn)不能在產(chǎn)生問題本身的層次上被解決）。

——洞察3

對于操盤手角色，數(shù)字化翻譯能力至關(guān)重要，不會翻譯，都是阻力，翻譯的好，都是指導(dǎo)。

四、方案與實施過程

這里要解釋一點，解決方案與上述目標(biāo)并不是一一單獨對應(yīng)的，而是在交付過程中交叉匹配的。這也是中小企業(yè)項目的特點，缺少規(guī)劃，要求靈活，資源有限，堅持不懈。

關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要素，網(wǎng)上有諸多理論模型，我歸納為兩類，一類是結(jié)構(gòu)模型，一類是內(nèi)容模型，這兩類也是交叉對應(yīng)的。

我的解決方案當(dāng)中包含了以下全部要素，具體表現(xiàn)形式為策略咨詢，軟件升級和人才培養(yǎng)。

1. 策略咨詢

該部分主要從管理需求出發(fā)，主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)報表上，具體來說要解決3個問題：

1. 工作人員不用重復(fù)填寫表格（或PPT報表等）；
2. 運營人員和管理人員可以快速（或者實時）統(tǒng)計并分析數(shù)據(jù)；
3. 每個人可以快速或?qū)崟r查看與自己有關(guān)的跨部門數(shù)據(jù)。

以第三點為例，假設(shè)上周五舉辦了1場線下活動，現(xiàn)場有部分潛在客戶完成檢測，后續(xù)有部分潛在客戶預(yù)約后續(xù)服務(wù)或其他消費（有多個流程，涉及售前客服，專家，庫房物流等）；現(xiàn)公司某渠道經(jīng)理，想知道自己的下屬3個渠道，當(dāng)時分別邀約了哪些潛在客戶到場，哪些人沒到場，后續(xù)跟進(jìn)進(jìn)度如何，以前只能靠微信或者電話互相問來問去；再復(fù)雜一點，這些客戶的試用效果反饋如何，對應(yīng)的渠道提成激勵如何，這些客戶是否有轉(zhuǎn)介紹，激勵發(fā)放如何？等等。

這些問題的統(tǒng)計需要花費大量時間，以及存在很多重復(fù)工作；統(tǒng)計完之后到了周會上，又會花不少時間來處置數(shù)據(jù)中的爭議問題哪部分統(tǒng)計錯了，哪部分未提交更新，等等。時間都耗費在過程里，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到通過數(shù)據(jù)做決策的程度。

公司有多個系統(tǒng)，產(chǎn)品，業(yè)務(wù)，合作，財務(wù)，服務(wù)，物流，采購等等，每個部門甚至每個人都有自己的表格，字段名稱不統(tǒng)一，規(guī)則不統(tǒng)一，最終往往就是所謂抓大放小，以及號召每個人都勤快點。

這類問題從技術(shù)上可以通過產(chǎn)品對接+多維表格+BI看板解決，小公司可能沒有這樣的想象力，天然被這些詞給嚇唬住，以為需要很高的費用和很專業(yè)的技術(shù)人員，事實上大部分協(xié)同辦公軟件都能解決。

而難點不在于技術(shù)，而在于管理邏輯。我引入了OKR的方法，并開展工作坊，統(tǒng)一流程和認(rèn)識，最終大家統(tǒng)一了幾張“大表”的全部字段。

數(shù)字化的本質(zhì)是可視化，可量化，可優(yōu)化，首先是可視化。我對可視化的解釋是，所有人可以在任何時候看到所有數(shù)據(jù)（權(quán)限另議）。但是要達(dá)到這個結(jié)果，光依靠在線報表也是不夠的，還需要更多的采集渠道和流轉(zhuǎn)平臺。

——洞察4

數(shù)字化的本質(zhì)是可視化，可量化，可優(yōu)化，首先是可視化。我對可視化的解釋是，所有人可以在任何時候看到所有數(shù)據(jù)（權(quán)限另議）。但是要達(dá)到這個結(jié)果，光依靠在線報表也是不夠的，還需要更多的采集渠道和流轉(zhuǎn)平臺。

2. 軟件升級

對于中小企業(yè)，不存在技術(shù)架構(gòu)遷徙，中臺搭建，主要借助SaaS軟件等能力和低代碼平臺的能力。

該部分主要通過自建小程序，統(tǒng)一了原來的多個軟件（替換或?qū)樱?，形成一站式客戶體驗和一站式運營管理。原流程示意圖如下，自行腦補。

該部分的流程梳理和優(yōu)化主要引入了客戶旅程地圖的方式，通過“黃金旅程造就黃金體驗”的方法，打通線上線下，不斷為客戶提供更好的服務(wù)體驗。

在軟件升級之后，我還提出了“有效通路”的思路，用以替換平時常說的協(xié)同，閉環(huán)等相對比較抽象的詞匯。有效通路的意思是指，首先你在執(zhí)行的工作是有效的，其次這項工作和你的上下游的通的。以這兩項為標(biāo)準(zhǔn)檢查相關(guān)軟件的運營流程，減少斷點和卡點。

類似的創(chuàng)新思路還有不少，這里不一一展開。

——洞察5

標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往要求重投入，一步到位，減少重構(gòu)帶來的損失。而輕數(shù)字化成本與風(fēng)險可控，可以不斷升級重構(gòu)。

3. 人才培養(yǎng)

PDCA循環(huán)質(zhì)量管理方法大家都知道，那么這四個環(huán)節(jié)當(dāng)中哪一項最重要呢？我在頭腦風(fēng)暴會議上提出這個問題，大家各抒己見，答案基本是PDC中的某一項。

我又問了一個問題，Action如何翻譯，如果翻譯為行動或者處理，那么跟do或者check有什么區(qū)別呢？大家答不上來。我說了我的理解，我把Action翻譯為行動方案（標(biāo)準(zhǔn)化），并且我認(rèn)為A才是PDCA中最重要的，如果不能形成標(biāo)準(zhǔn)方案，并且可以復(fù)用，那么就會一直處于PDCPDC的循環(huán)當(dāng)中出不來。

PDCA可以應(yīng)用在所有工作環(huán)節(jié)，其中包括知識庫建設(shè)——為了數(shù)字化整體項目的可持續(xù)性，我提出了“人才培養(yǎng)”的計劃，除了外部專業(yè)培訓(xùn)，還表現(xiàn)為知識庫的建設(shè)和應(yīng)用。知識庫包含多種內(nèi)容，例如：

• 服務(wù)案例庫建設(shè)，形成案例標(biāo)準(zhǔn)模版20+份，行業(yè)白皮書3份；
• 產(chǎn)品專業(yè)知識庫建設(shè)，包括畫像標(biāo)簽，常見問答，專業(yè)索引等1000+條；
• 營銷話術(shù)整理，售前，銷售，服務(wù)，渠道等多部門共享；
• 辦公室圖書館，首批200冊，并形成讀書分享會制度，針對工作中遇到的具體問題，及時做理論補充；
• 其他運營工作SOP多份等等。

以上內(nèi)容原本零散分布于不同工作人員個人的電腦里或者頭腦里，版本不一，缺失較多，對于新員工新合作伙伴培訓(xùn)極為不便。通過梳理后，統(tǒng)一上傳至協(xié)同辦公平臺進(jìn)行維護(hù)，效率獲得極大提升。從公司角度來說，也確實形成了很多資產(chǎn)化沉淀，為第二曲線提供了智力保障。

該部分工作的難點同樣不在于知識庫軟件工具，而在于知識庫目錄的梳理、知識萃取，以及日常工作習(xí)慣的調(diào)整，而這項工作更適合自下而上，讓一線人員充分頭腦風(fēng)暴，提出自己的需求，并轉(zhuǎn)化為知識結(jié)構(gòu)。

——洞察6

廣義上的知識包含數(shù)據(jù)，信息，知識，智慧等多個層級，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅只針對數(shù)據(jù)這一個層次，而是包含所有層次。

五、結(jié)果

1. 業(yè)務(wù)部門AARRR指標(biāo)均有提升，尤其是復(fù)購和轉(zhuǎn)介紹環(huán)節(jié)；
2. 新招聘的CMO全面接管業(yè)務(wù)，日常管理效率有明顯提升；老板雙線管理，一方面來自CMO匯報，一方面通過工具實時查看報表；
3. 老板利用原有業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)沉淀和知識沉淀，結(jié)合新業(yè)務(wù)規(guī)劃，形成第二曲線創(chuàng)業(yè)方案，并組建新團(tuán)隊，以健康科技的新形象獲得了新一輪融資。

——洞察7

輕數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入產(chǎn)出比，可以主要參考速贏項目的產(chǎn)出結(jié)果，而不是看綜合結(jié)果或者只看業(yè)績結(jié)果，綜合ROI存在滯后性和復(fù)雜性。

六、洞察總結(jié)

所謂橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同，本文主要是基于乙方交付視角來寫的，如果讓甲方老板和其他參與者來表達(dá)，必然會有其他描述。除了前面七點針對性的洞察，跳出這個案例，既不作為乙方，也不作為甲方，我還有幾點思考。

——洞察8

學(xué)習(xí)，參考，借鑒，模仿，是最好的路徑，沒有之一。不用急著創(chuàng)新，輕數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍然要遵循商業(yè)本質(zhì)，營銷管理學(xué)經(jīng)典，尤其是4P營銷理論。

——洞察9

成功的原因主要在于經(jīng)驗，失敗的原因主要在于理念。執(zhí)行力本身不是一個獨立選項，經(jīng)驗和理念都會影響執(zhí)行力，而人員，費用，技術(shù)，工具等都好復(fù)制。不斷學(xué)習(xí)案例，有助于刷新理念。