銀行的入局，在某種程度上會為SaaS行業(yè)與SaaS公司帶來什么樣的影響？關(guān)于這個問題，本文作者便做了回答，他針對近年來諸多銀行開始做SaaS產(chǎn)品的現(xiàn)象，結(jié)合自身經(jīng)驗和學(xué)習(xí)收獲，分析了其中的優(yōu)劣勢、發(fā)展方向及行業(yè)影響，一起來看看吧。

這篇文章早在去年下半年就想寫，因為種種原因到今天才正式發(fā)布。本文將以“銀行的入局，會為SaaS行業(yè)和SaaS公司帶來哪些影響”為主題，結(jié)合本人近幾年的工作經(jīng)歷、學(xué)習(xí)收獲展開探討。

更像是自己過去幾年的一場“結(jié)業(yè)考試”。希望文中的內(nèi)容能為各位讀者帶來一點(diǎn)幫助。如有不足之處，煩請指教，希望能在大家的共同努力下，為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展盡一份綿薄之力。

全文概覽：

1. 招商銀行“薪福通”，銀行SaaS產(chǎn)品的先行者
2. 銀行與SaaS公司的十個優(yōu)劣勢對比
3. 銀行做SaaS的幾個建議
4. 對同賽道企業(yè)的巨大競爭
5. 對整個SaaS行業(yè)可能是件好事
6. 是競爭，還是合作？

近幾年因為工作的原因，我對招商銀行“薪福通”這款現(xiàn)象級產(chǎn)品一直比較關(guān)注，2021年10月聽了薪福通3.0發(fā)布會，2022年11月聽了產(chǎn)品4.0發(fā)布會。今天的內(nèi)容其實(shí)從聽完4.0發(fā)布會之后就一直想整理出來，然后就…拖了半年。

剛好在這半年過程中，對SaaS產(chǎn)品有了更深入的理解，從而促成了本文的思考。

一、招商銀行“薪福通”，銀行SaaS產(chǎn)品的先行者

先說一下我對這款產(chǎn)品在業(yè)務(wù)層的理解：以企業(yè)的“工資代發(fā)”為切入點(diǎn)，集成企業(yè)線上算薪、算稅于一體，在企業(yè)管理層面衍伸出人事、OA、協(xié)同辦公、審批、財務(wù)管理等企業(yè)通用的數(shù)字化管理功能。同時通過更多的企業(yè)場景與金融場景的鏈接，拓展了企業(yè)商旅、預(yù)算費(fèi)控、企業(yè)福利、發(fā)票管理等一體化數(shù)字辦公平臺。

用3.0發(fā)布會上的介紹，產(chǎn)品是集成了企業(yè)經(jīng)營管理過程的“人、財、事”于一體的，打破多系統(tǒng)多業(yè)務(wù)間數(shù)據(jù)壁壘的一站式企業(yè)服務(wù)?？梢姀臉I(yè)務(wù)層面與HRSaaS賽道高度融合。

（個人觀點(diǎn)，不一定全對，但也不會全錯）

而薪福通的對客應(yīng)用模式，屬于典型的SaaS模式，通過標(biāo)準(zhǔn)化的功能、訂閱制的方式，廣納客戶。值得注意的是，這款產(chǎn)品中大部分功能都是免費(fèi)的，無論企業(yè)規(guī)模大小、租戶多少。因為銀行提供這類服務(wù)，并不是為了通過企業(yè)的“訂閱費(fèi)”盈利。所以這一點(diǎn)和SaaS廠商有本質(zhì)區(qū)別。

和薪福通在業(yè)務(wù)層類似的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，大家可以對標(biāo)釘釘?shù)摹爸悄苄匠辍薄ⅰ爸悄苋耸隆?，還有“2號人事部”、“薪人薪事”等?？梢詫Ρ纫幌逻@些產(chǎn)品的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，便能理解薪福通“免費(fèi)”的強(qiáng)優(yōu)勢性。

當(dāng)然，今年上市成功的北森也是HRSaaS領(lǐng)域的佼佼者，不過因為本人并未實(shí)際使用過北森的產(chǎn)品，因此沒有進(jìn)行對比。

我們來簡單了解這款產(chǎn)品的迭代過程。招商銀行在全國的股份制銀行中處于頭部地位，尤其是它的零售業(yè)務(wù)，雖然在規(guī)模上難以企及四大行，但很多其他角度的統(tǒng)計，近年來已經(jīng)能夠做到全行業(yè)領(lǐng)先。比如增長率、客戶貢獻(xiàn)值之類的指標(biāo)。

而薪福通這款產(chǎn)品，則是在2019年推出的專門針對銀行對公企業(yè)（以小微為主）的線上化“代發(fā)工資”業(yè)務(wù)。從產(chǎn)品1.0到4.0的定位，便能理解其中的演進(jìn)過程：

薪福通1.0：企業(yè)薪稅福利管理數(shù)字化

其本質(zhì)還是有很強(qiáng)的銀行金融屬性，以“代發(fā)工資”業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)，通過連通稅局完成企業(yè)的在線“個稅”業(yè)務(wù)。包含了線上算薪、算社保、申報個稅、發(fā)薪，四步于一體的，以“工資”為原點(diǎn)的數(shù)字化場景。而其中的福利相關(guān)功能，也僅是剛剛起步。

薪福通2.0：一站式數(shù)字金融服務(wù)平臺

隨著之后疫情的出現(xiàn)，更加催化了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、線上辦公的變革進(jìn)程。因此在2020年的2.0版本中，薪福通在1.0的基礎(chǔ)上擴(kuò)充了企業(yè)人事管理、差旅服務(wù)、財務(wù)管理、企業(yè)福利之類的企業(yè)數(shù)字化場景。但我們可以看到，當(dāng)時的定位依然包含了“金融”二字。

薪福通3.0：一站式企業(yè)數(shù)字服務(wù)通用平臺

在2021年產(chǎn)品3.0版本發(fā)布時，累計注冊企業(yè)數(shù)已經(jīng)突破35萬，產(chǎn)品將各種零散的功能重新整合，推出了5大服務(wù)板塊：“薪稅代發(fā)”、“人事服務(wù)”、“團(tuán)體福利”、“財務(wù)費(fèi)控”、“協(xié)同辦公”。

同時，因為SaaS的標(biāo)準(zhǔn)化所覆蓋的客戶群并不高，因此又整合了“4+1”行業(yè)解決方案，即一套通用的行業(yè)解決方案（標(biāo)準(zhǔn)版），和餐飲、人力資源、制造業(yè)、高新技術(shù)四大行業(yè)服務(wù)方案。

由此我們可以發(fā)現(xiàn)，薪福通的產(chǎn)品定位已經(jīng)從“金融”屬性發(fā)展為“企業(yè)數(shù)字服務(wù)”。雖然其中依然有工資代發(fā)等銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但更多的拓展和空間，已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了企業(yè)、行業(yè)整體數(shù)字化管理服務(wù)方案上。

薪福通4.0：一站式人財事數(shù)字開放平臺

在2022年11月4.0版本發(fā)布時，薪福通的累計注冊企業(yè)數(shù)突破65萬。雖然這個數(shù)字中的活躍數(shù)、有效數(shù)存在一定折扣，但從體量、增長速度，以及產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位上來看，競爭力還是很強(qiáng)的。

與3.0的“4+1”方案不同的是，4.0區(qū)分了“6+2”的行業(yè)解決方案（制造業(yè)、醫(yī)療、教育、高新技術(shù)、人力資源、生活服務(wù)6大行業(yè)解決方案，黨建和園區(qū)2個場景專屬方案），并從“金融普惠”正式邁向“數(shù)字化普惠”。

而且產(chǎn)品定位從“企業(yè)數(shù)字通用平臺”變成了“人財事數(shù)字開放平臺”。其中的區(qū)別在于“人、財、事”的業(yè)務(wù)清晰化以及從“通用”到“開放”的價值提升。

在4.0發(fā)布會之前，我和同事打賭本次發(fā)布會的主題，當(dāng)時我覺得4.0中一定會提到“共創(chuàng)、生態(tài)”這兩個關(guān)鍵詞。然而最終還是有點(diǎn)失望，對于持續(xù)關(guān)注這個領(lǐng)域的從業(yè)者來說，有點(diǎn)“舊曲新談”的意思。和3.0相比，沒有我預(yù)想的那么震撼。

之后沉下心來思考，也理解了這個現(xiàn)象，從產(chǎn)品角度來看，功能越多，大的版本迭代越難，越需要慎重。每一次升級都蘊(yùn)藏著豐富的故事和背景，尤其是對于銀行來說，能夠做到每年迭代一個大版本已經(jīng)可謂“絕對領(lǐng)先”了。

薪福通依然是銀行業(yè)在這個賽道的標(biāo)桿，其他銀行的追趕之路依然漫長。而且雙方的“加速度”不同，薪福通正在以更快的加速度持續(xù)前進(jìn)，而其他同業(yè)機(jī)構(gòu)只能尋找更專注的突破口，或者組合內(nèi)部更特色的產(chǎn)品做出差異化和特色化，才能在這個領(lǐng)域占據(jù)更多的“地盤”。

當(dāng)然，既然要和SaaS廠商做對比，這樣的迭代速度還是有些慢。不過正是因為銀行的“穩(wěn)扎穩(wěn)打”，逐步推進(jìn)，才能盡量避免SaaS平臺的諸多不確定性。其中孰優(yōu)孰劣不能輕易下定論（下文會重點(diǎn)分析）。

我相信未來這款產(chǎn)品的發(fā)展會圍繞“共創(chuàng)和生態(tài)”持續(xù)開展。共創(chuàng)則是與客戶共創(chuàng)，與合作伙伴共創(chuàng)，與同業(yè)共創(chuàng)，借助集體的力量不斷完善場景，驗證業(yè)務(wù)，從而打造數(shù)字化+金融+場景的經(jīng)營生態(tài)。

薪福通這類產(chǎn)品的出現(xiàn)，正是銀行進(jìn)軍SaaS行業(yè)的證明。也許銀行推出同類產(chǎn)品，并不是為了和SaaS廠商競爭，更多是為了更好地服務(wù)于自己的客戶，強(qiáng)化自身的壁壘。只不過這些場景勢必會與相關(guān)SaaS賽道的廠商重合。

或者說，很多銀行的從業(yè)者并沒有把自己的產(chǎn)品和SaaS方向關(guān)聯(lián)，但其中服務(wù)客戶的模式、收費(fèi)的模式、業(yè)務(wù)模式、目標(biāo)客群等等，其實(shí)就是銀行向自己的客戶提供了一個這樣的SaaS產(chǎn)品。下面，我們來分析一下兩者之間的優(yōu)劣勢。

二、銀行與SaaS公司的十個優(yōu)劣勢對比

1. 產(chǎn)品的商業(yè)定位

首先我們來看產(chǎn)品的商業(yè)定位。SaaS公司的產(chǎn)品，肩負(fù)著企業(yè)的盈利指標(biāo)，即便短期不盈利，后續(xù)的增長、潛力等方面都非常關(guān)鍵。就像《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》中所說：SaaS的本質(zhì)是付費(fèi)。

而銀行推出的產(chǎn)品，首要目標(biāo)并不是盈利。因為銀行不靠工具賺錢，而是希望通過非金融場景切入，為客戶賦能，加深銀企合作，掌握更多的企業(yè)數(shù)據(jù)，尋找更多的金融場景。最終在為客戶提供金融服務(wù)的過程中實(shí)現(xiàn)價值獲取。

所以，兩種模式的商業(yè)定位，讓產(chǎn)品的價值和作用產(chǎn)生巨大差異。

2. 戰(zhàn)略定位的可持續(xù)性

銀行推出企業(yè)級數(shù)字化平臺，更多是為了拓展金融邊界，從以往的金融服務(wù)，逐漸延伸到泛金融服務(wù)和非金融服務(wù)。

每一個新型戰(zhàn)略性產(chǎn)品的推出，都需要在戰(zhàn)略上具備“可持續(xù)性”。對于銀行來說，正是因為產(chǎn)品金融屬性逐漸減弱，致使短期內(nèi)很難見效，需要經(jīng)歷起碼兩三年的深耕與積累，才能逐漸體現(xiàn)效果。

而很多領(lǐng)導(dǎo)是“任期制”，很多機(jī)構(gòu)也會采取“輪崗制”，這便容易在新產(chǎn)品在起步階段換領(lǐng)導(dǎo)。新領(lǐng)導(dǎo)上任，是否能夠繼續(xù)把這款產(chǎn)品作為重點(diǎn)并持續(xù)投入資源，則是一個未知數(shù)。

我之前也遇到過很多次不同的場景，不同的項目規(guī)劃，在項目調(diào)研、立項、甚至招采、推廣之后，因為領(lǐng)導(dǎo)變更致使產(chǎn)品定位弱化。

而對于SaaS公司而言，相對來說戰(zhàn)略的可持續(xù)性更強(qiáng)一些。雖然也會經(jīng)歷試錯、陣痛，但相比于銀行，企業(yè)老板、高管的想法會更容易推進(jìn)下去。

當(dāng)然，也正是因為銀行決策鏈路的變長，讓很多決策變得慎重可行，前期的調(diào)研評估更加詳細(xì)。相比SaaS公司的戰(zhàn)略波動，盲目投入，以及容易產(chǎn)生決策與情感結(jié)合的問題，兩者各有利弊。

3. 數(shù)據(jù)的安全性

去年發(fā)生的一件事讓我印象深刻。當(dāng)時公司來了一位“不速之客”，他是一位小企業(yè)主，之前采購了一家小公司的財務(wù)SaaS系統(tǒng)，但數(shù)據(jù)總是出問題，而且因為廠商的經(jīng)營問題，后續(xù)迭代維護(hù)非常困難，甚至出現(xiàn)了數(shù)據(jù)泄露。這個老板想重新找一個靠譜的平臺。

這個老板在和我溝通時，我能切身體會到他的無奈，失落，懊惱，無助，給了我很大的觸動。

近兩年數(shù)據(jù)安全也越來越得到政府和市場的重視，公有云也有了更完善的發(fā)展。但僅從數(shù)據(jù)安全性來看，SaaS公司的數(shù)據(jù)安全比銀行內(nèi)的數(shù)據(jù)安全，還是有不小的差距。

所以，對于客戶來說，拋開其他因素，“銀行級別的數(shù)據(jù)安全性”則是一個非常大的競爭優(yōu)勢。

4. 行動的敏捷性

上文提到銀行的戰(zhàn)略決策周期相對較長，SaaS公司的決策周期會更短。對于后續(xù)的執(zhí)行階段同樣有這個特點(diǎn)。

銀行絕大多數(shù)都是采用“瀑布式”的項目管理，而且對于上線、迭代、變更的要求更嚴(yán)謹(jǐn)。僅以投產(chǎn)上線為例，除非十分緊急的生產(chǎn)變更，大多數(shù)項目都需要排期，等待投產(chǎn)窗口，經(jīng)歷SIT、UAT、準(zhǔn)生產(chǎn)等流程之后才能上線。

雖說近些年銀行的項目管理也在向“敏捷化”轉(zhuǎn)型，但因為整體體系和制度的原因，這類敏捷化更像是一個個“小瀑布”。

對于SaaS公司而言，近幾年更多采用“敏捷式”迭代，整體的流程更扁平化。雖然步驟上差不多，但時效性會高很多。尤其是公司內(nèi)部的管理變革更加適應(yīng)自身發(fā)展，在項目推進(jìn)的效率上勝出不少。

因為流程體系的區(qū)別，致使銀行產(chǎn)品團(tuán)隊（或稱項目團(tuán)隊）的敏捷性不足，而敏捷性又關(guān)系到產(chǎn)品的創(chuàng)新力、競爭力、生命力。

同時，銀行若想集中力量打造重點(diǎn)產(chǎn)品，又將面臨多部門協(xié)調(diào)和溝通的壁壘問題，包括各部門之間的目標(biāo)對齊。這樣的問題雖然在SaaS公司也存在，但其中的壁壘和難度比銀行要低很多。

所以像招商銀行“薪福通”這種行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品，并不是其他同業(yè)機(jī)構(gòu)能夠輕易學(xué)習(xí)和復(fù)制的。

5. 對短期見效的要求

SaaS公司很多都面臨著生存壓力，尤其是最近幾年受限于整體經(jīng)濟(jì)形勢，對于短期見效，快速增長的要求越來越高。而在這樣的條件下，很多產(chǎn)品將難以做到“深耕細(xì)作”、“長期投入”。

比如很多產(chǎn)品推出的多年套餐打包購買，于我個人而言，更像是“飲鴆止渴”。為了讓當(dāng)下的效益提升，而透支了未來幾年的續(xù)費(fèi)、增長空間。若想未來有持續(xù)增長力，只能把目標(biāo)錨定于更多的新客戶?？墒切驴蛻舻脑鲩L情況如何，是一件很不可控的事情。

而且對于一個采購了三五年周期的客戶，后續(xù)服務(wù)真的能跟上嗎？我覺得要畫一個大大的問號。

幾年之后，當(dāng)這一批存量客戶進(jìn)入續(xù)費(fèi)周期時，續(xù)費(fèi)率如何也將為公司帶來巨大的考驗。就像一個惡性的循環(huán)圈，讓產(chǎn)品的未來逐漸陷入漩渦之中。

與之對比的銀行，則對于短期見效的要求沒有那么高。畢竟銀行的資金實(shí)力更強(qiáng)，金融產(chǎn)品豐富，僅從這款產(chǎn)品的商業(yè)定位來看，并不是一個“all in”的問題（當(dāng)然，并不證明銀行對產(chǎn)品的增長沒有要求，僅是對比來看，比SaaS公司的短期見效要求沒有那么迫切）。

6. 人才流動的問題

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才流動是比較頻繁且快速的，尤其是重金挖來的高端人才，恨不得即刻上崗。企業(yè)的很多人事流程，在老板或者負(fù)責(zé)人的推動下，也能很快完成。這種人才流動的高效性，為SaaS企業(yè)持續(xù)注入活力。

而銀行的人才引入則非常慢，少則幾個月，多則半年一年。我身邊有一些朋友這些年也在陸陸續(xù)續(xù)進(jìn)入銀行體系內(nèi)，從他們之間的首次接觸，到后面的筆試、面試、審核、走各種人事流程，平均都要五個月以上。而這個周期，如果在產(chǎn)品進(jìn)程的關(guān)鍵時刻，則很容易讓SaaS產(chǎn)品數(shù)字化創(chuàng)新陷入緩慢前進(jìn)甚至停滯的狀態(tài)。

當(dāng)然，很多銀行會采取項目+人力外包的形式組建技術(shù)團(tuán)隊，但這種合作模式，第三方更多是“交付”思維，同樣缺少做出優(yōu)秀產(chǎn)品的基礎(chǔ)。

所以我認(rèn)為，銀行如果想要打造真正有競爭力的數(shù)字化產(chǎn)品，要么選擇自研，要么選擇具備高階產(chǎn)品能力的負(fù)責(zé)人或產(chǎn)品團(tuán)隊，和外包團(tuán)隊敏捷協(xié)作。

不過，從另一個方面來看，銀行的人員穩(wěn)定性相對于SaaS企業(yè)則高很多，高頻率的人員變動，也為產(chǎn)品的持續(xù)競爭力帶來不確定性。且更多表現(xiàn)在在執(zhí)行層、質(zhì)量層的重大隱患。

寫到這里，想到了去年寫的一篇關(guān)于工作交接的文章，有興趣的朋友可以回顧一下（工作交接中的“交”與“接”）

7. 技術(shù)實(shí)力的差異

拋開敏捷性，僅從技術(shù)水平來看，銀行的綜合技術(shù)實(shí)力是優(yōu)于大多數(shù)SaaS公司的。而標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品若想真正做到靈活、可配置，無需過多的定制化開發(fā)，PaaS能力則是重中之重。

然而很多腰部SaaS公司的產(chǎn)品不僅標(biāo)準(zhǔn)化程度不足，而且很難孵化出靠譜的PaaS平臺，最終只能依靠小客戶標(biāo)準(zhǔn)化，中客戶定制化，大客戶私有化來解決。

這種多版本、多條線的商業(yè)模式，雖然能夠讓公司活下去，但也為后續(xù)的業(yè)務(wù)深耕、技術(shù)升級設(shè)置了極大的障礙。

銀行即便現(xiàn)在沒有PaaS平臺，卻也能夠借助其科技能力把PaaS平臺搭建出來。當(dāng)然，這個PaaS平臺好不好用則是另一回事，不同性質(zhì)的銀行，不同方向的產(chǎn)品戰(zhàn)略，最終形成的技術(shù)底座也是參差不齊。

雖然銀行的科技能力和互聯(lián)網(wǎng)大廠有些差距，但從市場全局來看，也會比90%以上的SaaS公司強(qiáng)很多。

8. 用戶體驗的重視程度

前些年，銀行數(shù)字化產(chǎn)品的用戶體驗著實(shí)有些一言難盡，很多app的評價都是在吐槽。好在最近幾年也都在這方面進(jìn)行優(yōu)化，整體體驗的水平在逐步向好。

而用戶體驗方面是SaaS公司現(xiàn)階段很有優(yōu)勢的部分。如果你是做B端SaaS產(chǎn)品的，可以自查一下自己平臺的用戶體驗如何？假如在這個更需要提升優(yōu)勢的區(qū)域沒有達(dá)到及格線，這款產(chǎn)品后續(xù)的競爭力也要再畫個大大的問號了。

但是寫到這里，我依然要表達(dá)一下自己的困惑：

很多腰部產(chǎn)品，在用戶體驗領(lǐng)域做得并不夠好，雖然產(chǎn)品和設(shè)計團(tuán)隊想要提升體驗，但領(lǐng)導(dǎo)更注重于功能的廣度、深度，在體驗層面優(yōu)先級總是排得很低。以至于讓我也逐漸覺得，連基本功能都做不好的產(chǎn)品，再貼心的體驗都無濟(jì)于事，尤其是B端。

對于這個問題，其實(shí)要分多個角度和多種情況，不是一兩句話能說清楚的，有機(jī)會我也會單獨(dú)整理。

因此，SaaS產(chǎn)品的用戶體驗優(yōu)勢要保持住，并且持續(xù)提升自己的優(yōu)勢，免得讓后來者逐漸追趕。

9. 運(yùn)營理念不同

SaaS公司在產(chǎn)品0-1和1-10的過程中，需要不斷進(jìn)行MVP和PMF驗證。即便部分公司有第三方合作的資源，或者存量其他產(chǎn)品條線的資源，但體量并不會很大。所以后續(xù)的增長更多依靠新客的獲取，再通過產(chǎn)品力和客戶成功團(tuán)隊，形成老客戶持續(xù)的付費(fèi)。

銀行依托大量的存量B端客戶，可以在新產(chǎn)品推出之后進(jìn)行試點(diǎn)，再結(jié)合整體的分支行網(wǎng)點(diǎn)資源快速獲客。所以前期的新客增長很少，也不是重點(diǎn)，因為老客戶就已經(jīng)足夠運(yùn)營幾年了。

當(dāng)然，像招商銀行“薪福通”這種產(chǎn)品，能夠做到70萬的客戶，確實(shí)是多方面的綜合結(jié)果。

然而，在客戶的獲取方式上，銀行相比于SaaS公司，會有更多的限制性，基礎(chǔ)規(guī)則也不容易被打破，客戶經(jīng)理的決策權(quán)很低。而SaaS公司則可以老板一聲令下，做與不做的標(biāo)準(zhǔn)相對靈活。

包括對于是否要進(jìn)行定制化，是否可以給到更多的優(yōu)惠，SaaS公司的自主權(quán)更高，在運(yùn)營層面的適應(yīng)性比銀行要強(qiáng)很多。

況且，真正在產(chǎn)品運(yùn)營領(lǐng)域，銀行仍處于起步階段，在意識形態(tài)和創(chuàng)新思維上，更多秉持著傳統(tǒng)行業(yè)的思維。有時即便做創(chuàng)新產(chǎn)品的數(shù)字化，其本質(zhì)更像是產(chǎn)品的“線上化”，并不是真正的“數(shù)字化”打法。而這一點(diǎn)，SaaS公司在服務(wù)、決策、運(yùn)營層面則更有優(yōu)勢。

10. 研發(fā)所需的資金實(shí)力

最后，在資金實(shí)力上不必多言，銀行與SaaS公司相比，有著巨大的優(yōu)勢，這也致使SaaS公司更要把資金投入的效果更快體現(xiàn)出來，更加迫使其打造創(chuàng)新、體驗、場景聚焦的產(chǎn)品。

只不過，隨著市場的變化，資金實(shí)力的高低，會在增長放緩的階段暴露出巨大的問題。

畢竟，增長可以掩蓋一切問題。

總結(jié)以上十個維度：產(chǎn)品的商業(yè)定位、戰(zhàn)略可持續(xù)性、數(shù)據(jù)安全性、行動敏捷性、短期見效情況、人才流動性、技術(shù)差異性、用戶體驗重視程度、運(yùn)營理念、資金實(shí)力。

整體而言，我認(rèn)為是體系制度的差異，或者說是企業(yè)“基因”、產(chǎn)品“基因”的差異。就像做定制化的團(tuán)隊很難孵化出標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品一樣，本身的意識形態(tài)，工作習(xí)慣都很難轉(zhuǎn)變。

具體到某個維度，可謂是各有優(yōu)勢，各有不足。而當(dāng)下的優(yōu)勢長期來看未必又是真的優(yōu)勢。

其中的矛盾糾葛不是幾篇文章就能說清楚的，歡迎拍磚、交流。

三、銀行做SaaS的幾個建議

SaaS行業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域非常多，有平臺類、工具類、行業(yè)類、垂直類，每一類又有很多二級三級分類。所以銀行現(xiàn)在所涉及的場景很少，也很淺。

即便像“薪福通”這樣的現(xiàn)象級產(chǎn)品，所涉及的行業(yè)也是相對通用的HRSaaS賽道，而對于其他領(lǐng)域卻沒有太多的案例（也可能是我的信息有限）。

入局HRSaaS賽道，一方面因為其業(yè)務(wù)的壁壘性不是很高，而且通用性較強(qiáng)，可以面向廣泛的銀行目標(biāo)客戶；另一方面也能夠與銀行現(xiàn)有場景形成有機(jī)結(jié)合，更容易找到與金融場景結(jié)合點(diǎn)，或者為銀行的其他業(yè)務(wù)帶來潛在價值。

當(dāng)然，像一些財務(wù)類、報銷類、企業(yè)管理類的SaaS型工具，也有一些銀行在做，只不過“風(fēng)聲”不是很大。

所以我們能夠看出，對于與金融場景相距較遠(yuǎn)的，或者行業(yè)垂直領(lǐng)域、細(xì)分領(lǐng)域的SaaS平臺，未來一段時間內(nèi)并不會與銀行的產(chǎn)品形成競爭。而以工具類、通用類、管理類為核心的產(chǎn)品，又能夠和錢相關(guān)（或者間接相關(guān)），則是銀行入局的優(yōu)先選擇。

個人認(rèn)為，后續(xù)銀行若想在企業(yè)級SaaS應(yīng)用場景繼續(xù)跟進(jìn)，可選擇的方向至少有以下三點(diǎn)：

1. 將現(xiàn)有場景做深、做透

“薪福通”的成功已經(jīng)足以證明這個場景于銀行的可行性，而且越來越多的小微企業(yè)開始關(guān)注經(jīng)營管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

銀行利用本身的地域優(yōu)勢，存量客戶優(yōu)勢，金融場景優(yōu)勢，科技能力優(yōu)勢，向自己的對公客戶提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，是一個值得嘗試的“第二曲線”型業(yè)務(wù)。

況且，企業(yè)的類型不同，規(guī)模不同，行業(yè)不同，對數(shù)字化管理工具的訴求也參差不齊，通用型產(chǎn)品過于理想化，很難切實(shí)解決企業(yè)問題。

所以在領(lǐng)域內(nèi)做深、做透，區(qū)分不同的行業(yè)解決方案，將一個大產(chǎn)品拆分為多款子產(chǎn)品，真正解決客戶管理經(jīng)營的問題，將會是一個明確的迭代路徑。

比如：

• 以人事招聘場景為核心，可以關(guān)聯(lián)員工批量開卡、電子合同；
• 以薪酬計算為核心，可以關(guān)聯(lián)代發(fā)工資、個稅申報、社保代繳；
• 以財務(wù)預(yù)算為核心，可以關(guān)聯(lián)企業(yè)報銷、發(fā)票核驗、企業(yè)授信；
• 以員工關(guān)懷為核心，可以關(guān)聯(lián)企業(yè)福利采購、企業(yè)團(tuán)險、零售業(yè)務(wù)優(yōu)惠等。

關(guān)鍵還是以客戶需求為核心切入點(diǎn)，將場景與金融業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)螺旋式增長。

2. 將銀行某些自用產(chǎn)品SaaS化

另一方面則可以把現(xiàn)有行內(nèi)自用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化后對外輸出。畢竟已經(jīng)經(jīng)過自身驗證的業(yè)務(wù)，存在一定的市場需求。

比如每家銀行都有自己的CRM系統(tǒng)，而CRM在市場上的需求量也很大。

比如銀行自己的財務(wù)管理系統(tǒng)，和其他對公數(shù)字化產(chǎn)品結(jié)合，形成一個更完整的場景。

當(dāng)然，自用產(chǎn)品SaaS化并不容易，就像字節(jié)的“飛書”，華為的“ERP”一樣，在孵化過程和市場驗證階段同樣存在著極大的挑戰(zhàn)。

有時做加法容易，做減法很難。

自用產(chǎn)品SaaS化，不僅要從多維度的業(yè)務(wù)場景抽象出共性邏輯，還要摒棄以往的慣性思維和陳舊經(jīng)驗，更要具備拓展思維，讓這款產(chǎn)品能夠通過配置或低成本操作滿足不同場景下的大部分業(yè)務(wù)訴求。

因此，組建一個完善的產(chǎn)品團(tuán)隊從0-1著手設(shè)計，顯得尤為重要。

3. 尋找新的場景進(jìn)行突破

還可以結(jié)合自身實(shí)際情況尋找新的場景，將現(xiàn)有SaaS行業(yè)進(jìn)行分析篩選，尋找銀行可以入局的新領(lǐng)域。

或者和一些大客戶進(jìn)行數(shù)字化共創(chuàng)，之后將產(chǎn)品SaaS化。比如制造業(yè)、重工業(yè)、醫(yī)藥之類的領(lǐng)域，其他SaaS企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)很難接觸，很難和頭部客戶產(chǎn)生深度合作。

銀行利用自身優(yōu)勢開展調(diào)研分析，合作共贏，也是一個方向。只不過兩個“大家伙”合作，每前進(jìn)一步還會面臨很多新的問題。

四、對同賽道企業(yè)的巨大競爭

在相同的賽道里，客戶的總體體量是固定的，所以入局的選手越多，從宏觀角度來看，一定會存在競爭的情況。

只不過現(xiàn)在“池子”很大很深，選手雖然多，但也沒有形成絕對“紅海”，尤其是頭部選手還未形成絕對優(yōu)勢，因此從現(xiàn)階段情況來看，對于客戶而言，可能只是又多了幾個選項而已。

不過，銀行產(chǎn)品最大的競爭力，我覺得還是在“免費(fèi)”這兩個字上。對于大多數(shù)想嘗試數(shù)字化，沒有想清楚自己的企業(yè)怎樣進(jìn)行數(shù)字化的客戶，低成本嘗試無疑是一個很好的選擇。而且其他SaaS平臺很難匹配，只能倒逼自身通過產(chǎn)品競爭力俘獲更多客戶的心。

同時，大多數(shù)銀行的SaaS產(chǎn)品還處于起步階段，按照迭代速度，若想追趕同類公司，還需要幾年的發(fā)展。不過像“薪福通”這樣相對成熟的產(chǎn)品，勢必會對同業(yè)公司形成較大的挑戰(zhàn)。

雖然在很多公開場合，招商銀行的高層領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)了薪福通并不會和其他同類SaaS產(chǎn)品競爭，更多是以開放合作的模式為客戶提供更好的服務(wù)。比如薪福通已經(jīng)對接了釘釘、企微之類的頭部平臺，客戶無需切換應(yīng)用便能形成數(shù)據(jù)共享。

但對于這一點(diǎn)我想更多是出于美好的宏觀愿景，實(shí)際上還是很難兩全。

首先，薪福通對接了頭部平臺，不代表其他銀行的同類產(chǎn)品也會對接。所以從整體市場情況來看，合作是局部的，競爭是必然的。

其次，對接的是頭部平臺，對于非頭部的同業(yè)產(chǎn)品，其生存壓力會更大，因為原本競爭對手是釘釘和企微，現(xiàn)在又多了銀行。

另外，從技術(shù)角度和數(shù)據(jù)安全層面來看，外部能夠獲取的數(shù)據(jù)終究不是自己的，不確定哪一天因為什么原因，服務(wù)就付費(fèi)或者中斷了。就像去年企微的一些開放接口一樣，說不再對外提供，你就真的訪問不到了。

所以，對于銀行已經(jīng)入局的SaaS賽道，即將變成一股不容忽視的競爭力，需要同領(lǐng)域的SaaS企業(yè)重視起來，否則當(dāng)對方的業(yè)務(wù)做到自己家門口時，一切都晚了。

五、對整個SaaS行業(yè)可能是件好事

以我對于現(xiàn)階段市場的膚淺理解來看，總覺得現(xiàn)在的供需關(guān)系有點(diǎn)“擰巴”。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型炒了這么多年，依然有些“不溫不火”，需求方（很多中小微企業(yè)）并沒有意識到這方面的意義和價值，或者并沒有體會到價值。而供應(yīng)方（相關(guān)產(chǎn)品、平臺）也沒有真正讓此類產(chǎn)品“降本增效”、“減負(fù)加能”的效果充分明確展現(xiàn)出來。

就像招聘市場一樣，一方面企業(yè)需要合適的人才，但人才稀缺；另一方面大量的求職者找不到滿意的工作。

市場對于數(shù)字化行業(yè)的發(fā)展需求依然旺盛，但現(xiàn)有的產(chǎn)品、資金、經(jīng)濟(jì)趨勢又有點(diǎn)增長乏力。其中的原因很難幾句話講清楚，所以本文也不會深究。

我想，銀行的入局應(yīng)該能夠為整個SaaS行業(yè)注入一股新的競爭力量。雖然有危機(jī)，但多一個大的入局者，甚至是攪局者，都能夠推動這個領(lǐng)域更快速、更主動的向前探索，倒逼整個行業(yè)更專注于產(chǎn)品力、競爭力的提升。

所以，雖然相同賽道的公司會存在更大的競爭壓力，但對于我國的SaaS行業(yè)發(fā)展將是一件好事。

它能夠促使國內(nèi)的整個SaaS市場顯得更有生命力，并堅信SaaS這種商業(yè)模式的正確性。

而且我個人也希望銀行能夠介入更多的SaaS領(lǐng)域，一起和SaaS公司在競爭中創(chuàng)新，在合作中發(fā)展，為我國的SaaS行業(yè)帶來新的生命力。

其實(shí)，我們做產(chǎn)品時，同樣要明確這個核心問題：自己的產(chǎn)品優(yōu)勢到底是什么？這個優(yōu)勢對于競爭對手到底有多大的壁壘？現(xiàn)在的優(yōu)勢未來是會持續(xù)擴(kuò)大還是被漸漸蠶食？

六、是競爭，還是合作？

1. 競爭是不可避免的

經(jīng)過上文的分析，銀行已經(jīng)開展和即將開展的SaaS產(chǎn)品，對于同業(yè)態(tài)的公司而言，競爭一定是必不可少的。近年來我遇到不少的中小微企業(yè)在數(shù)字化管理轉(zhuǎn)型中，選擇了銀行的產(chǎn)品（如“薪福通”、“開薪易”）。

銀行在營銷時，會匹配諸多金融服務(wù)，為企業(yè)提供全生命周期的產(chǎn)品適配。而企業(yè)數(shù)字化管理工具，僅是其中的一個環(huán)節(jié)。

一款數(shù)字化產(chǎn)品最終在市場上的應(yīng)用效果如何，至少包含了以下五個維度：產(chǎn)品、價格、服務(wù)、成本、效率。只有綜合性優(yōu)勢才能更具備競爭力。

銀行的優(yōu)勢在于價格和增值服務(wù)，而SaaS公司則會更側(cè)重于發(fā)揮產(chǎn)品價值和客戶服務(wù)。

試想，當(dāng)你是用戶，在使用產(chǎn)品時遇到了問題，如果是銀行的產(chǎn)品，第一聯(lián)系人是客戶經(jīng)理，如果是SaaS公司的產(chǎn)品，第一聯(lián)系人可能是客戶成功團(tuán)隊。對于問題解答的專業(yè)性、及時性，孰優(yōu)孰劣想必不言而喻。

然而，國內(nèi)的產(chǎn)品競爭，產(chǎn)品力僅占了很弱的一環(huán)，對于客戶的決策者來說，價格、服務(wù)、周邊、潛在等維度，會極大的影響他們的決斷。

我不希望SaaS產(chǎn)品的競爭發(fā)展到后面又是低價的競爭，因為這樣非常不利于行業(yè)的創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展。

所以，競爭雖然是必然，但和公司間的競爭相比，合作則是一條可探索的路徑。

2. 合作存在很大空間

首先在合作方式上，對于沒有推出同類產(chǎn)品的銀行，可以采用聯(lián)合共建，或者項目招標(biāo)的形式，將SaaS公司的產(chǎn)品融入銀行的產(chǎn)品體系內(nèi)，并通過銀行的營銷資源、客戶資源對外輸出。

其次，對于已經(jīng)推出同類產(chǎn)品的銀行，可以采用互補(bǔ)、共建、共創(chuàng)的思路，取長補(bǔ)短，共同構(gòu)建起更完善的業(yè)務(wù)場景。同時還可以在聯(lián)合運(yùn)營，合作營銷等方面形成可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略合作。畢竟，產(chǎn)品的推廣并不局限于業(yè)務(wù)本身。

于銀行而言，與SaaS公司合作可以深入企業(yè)和產(chǎn)業(yè)場景，彌補(bǔ)銀行穿透場景的能力；于SaaS公司而言，則可以借助銀行的資源和能力批量獲客，并以銀行為背書增強(qiáng)自身競爭力。

最終，通過金融場景和數(shù)字化能力的攜手，以及用戶體驗、業(yè)務(wù)經(jīng)驗、商業(yè)資源等維度的互聯(lián)互通，整合而成一個更具有競爭力的綜合解決方案。

當(dāng)然，在合作開展之前一定要梳理好幾個關(guān)鍵問題，一是數(shù)據(jù)的歸屬性問題，二是雙方的合作模式及權(quán)責(zé)劃分，三是雙方的利潤分配方式。

以上三個問題如果沒有形成成熟的方案，很容易讓后續(xù)的合作擱淺。

3. 商業(yè)定位與產(chǎn)品價值，依然是最重要的

無論是競爭還是合作，產(chǎn)品的商業(yè)發(fā)展模式和產(chǎn)品能夠為客戶、為企業(yè)本身所帶來的價值，依然是重中之重。

競爭意味著用自己的優(yōu)勢沖擊對方的劣勢，合作則意味著價值的連接和拼圖的契合。

銀行的戰(zhàn)略決策較慢，雙方的優(yōu)劣勢分明，如果能夠和敏捷式的企業(yè)形成有效合作，對市場會是一件好事，對競爭對手會是一件麻煩事。

所以在我國SaaS行業(yè)仍然處于起步階段的時代，我更希望有意向發(fā)力于數(shù)字化場景的銀行不再各自為戰(zhàn)，相互拉鋸，惡意競爭，而是能夠和SaaS公司展開更多元化、更全面的業(yè)務(wù)合作與技術(shù)創(chuàng)新。

用共創(chuàng)的思維一起為行業(yè)和社會產(chǎn)出更有價值的產(chǎn)品。

七、寫在最后

其實(shí)，無論是選擇競爭還是合作，都將圍繞自己產(chǎn)品的核心優(yōu)勢、企業(yè)資源、行業(yè)生態(tài)、商業(yè)模式幾個方面展開。

無論是競爭還是合作，我謹(jǐn)希望我國的市場上能夠推出更多真正的好產(chǎn)品，通過數(shù)字化能力為行業(yè)，為客戶真正帶來更多的價值。

所以，依然需要我們各方從業(yè)者一起探討、實(shí)踐、摸索、精進(jìn)，從而讓多方認(rèn)識到、體會到這條路的切實(shí)發(fā)展空間及可行性，讓中小微企業(yè)真正通過好用的數(shù)字化產(chǎn)品達(dá)成更規(guī)范、更高效的經(jīng)營與管理模式，實(shí)現(xiàn)普遍、高效的數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

最后，真誠地說一句：希望我國的軟件產(chǎn)品能夠越來越好！

（備注：以上內(nèi)容均為個人觀點(diǎn)，與供職機(jī)構(gòu)及合作伙伴無關(guān)，歡迎同行交流、拍磚）