銀行的入局，在某種程度上會(huì)為SaaS行業(yè)與SaaS公司帶來(lái)什么樣的影響？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，本文作者便做了回答，他針對(duì)近年來(lái)諸多銀行開(kāi)始做SaaS產(chǎn)品的現(xiàn)象，結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)收獲，分析了其中的優(yōu)劣勢(shì)、發(fā)展方向及行業(yè)影響，一起來(lái)看看吧。

這篇文章早在去年下半年就想寫，因?yàn)榉N種原因到今天才正式發(fā)布。本文將以“銀行的入局，會(huì)為SaaS行業(yè)和SaaS公司帶來(lái)哪些影響”為主題，結(jié)合本人近幾年的工作經(jīng)歷、學(xué)習(xí)收獲展開(kāi)探討。

更像是自己過(guò)去幾年的一場(chǎng)“結(jié)業(yè)考試”。希望文中的內(nèi)容能為各位讀者帶來(lái)一點(diǎn)幫助。如有不足之處，煩請(qǐng)指教，希望能在大家的共同努力下，為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展盡一份綿薄之力。

全文概覽：

1. 招商銀行“薪福通”，銀行SaaS產(chǎn)品的先行者
2. 銀行與SaaS公司的十個(gè)優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比
3. 銀行做SaaS的幾個(gè)建議
4. 對(duì)同賽道企業(yè)的巨大競(jìng)爭(zhēng)
5. 對(duì)整個(gè)SaaS行業(yè)可能是件好事
6. 是競(jìng)爭(zhēng)，還是合作？

近幾年因?yàn)楣ぷ鞯脑?，我?duì)招商銀行“薪福通”這款現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品一直比較關(guān)注，2021年10月聽(tīng)了薪福通3.0發(fā)布會(huì)，2022年11月聽(tīng)了產(chǎn)品4.0發(fā)布會(huì)。今天的內(nèi)容其實(shí)從聽(tīng)完4.0發(fā)布會(huì)之后就一直想整理出來(lái)，然后就…拖了半年。

剛好在這半年過(guò)程中，對(duì)SaaS產(chǎn)品有了更深入的理解，從而促成了本文的思考。

一、招商銀行“薪福通”，銀行SaaS產(chǎn)品的先行者

先說(shuō)一下我對(duì)這款產(chǎn)品在業(yè)務(wù)層的理解：以企業(yè)的“工資代發(fā)”為切入點(diǎn)，集成企業(yè)線上算薪、算稅于一體，在企業(yè)管理層面衍伸出人事、OA、協(xié)同辦公、審批、財(cái)務(wù)管理等企業(yè)通用的數(shù)字化管理功能。同時(shí)通過(guò)更多的企業(yè)場(chǎng)景與金融場(chǎng)景的鏈接，拓展了企業(yè)商旅、預(yù)算費(fèi)控、企業(yè)福利、發(fā)票管理等一體化數(shù)字辦公平臺(tái)。

用3.0發(fā)布會(huì)上的介紹，產(chǎn)品是集成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的“人、財(cái)、事”于一體的，打破多系統(tǒng)多業(yè)務(wù)間數(shù)據(jù)壁壘的一站式企業(yè)服務(wù)?？梢?jiàn)從業(yè)務(wù)層面與HRSaaS賽道高度融合。

（個(gè)人觀點(diǎn)，不一定全對(duì)，但也不會(huì)全錯(cuò)）

而薪福通的對(duì)客應(yīng)用模式，屬于典型的SaaS模式，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的功能、訂閱制的方式，廣納客戶。值得注意的是，這款產(chǎn)品中大部分功能都是免費(fèi)的，無(wú)論企業(yè)規(guī)模大小、租戶多少。因?yàn)殂y行提供這類服務(wù)，并不是為了通過(guò)企業(yè)的“訂閱費(fèi)”盈利。所以這一點(diǎn)和SaaS廠商有本質(zhì)區(qū)別。

和薪福通在業(yè)務(wù)層類似的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，大家可以對(duì)標(biāo)釘釘?shù)摹爸悄苄匠辍薄ⅰ爸悄苋耸隆?，還有“2號(hào)人事部”、“薪人薪事”等?？梢詫?duì)比一下這些產(chǎn)品的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，便能理解薪福通“免費(fèi)”的強(qiáng)優(yōu)勢(shì)性。

當(dāng)然，今年上市成功的北森也是HRSaaS領(lǐng)域的佼佼者，不過(guò)因?yàn)楸救瞬⑽磳?shí)際使用過(guò)北森的產(chǎn)品，因此沒(méi)有進(jìn)行對(duì)比。

我們來(lái)簡(jiǎn)單了解這款產(chǎn)品的迭代過(guò)程。招商銀行在全國(guó)的股份制銀行中處于頭部地位，尤其是它的零售業(yè)務(wù)，雖然在規(guī)模上難以企及四大行，但很多其他角度的統(tǒng)計(jì)，近年來(lái)已經(jīng)能夠做到全行業(yè)領(lǐng)先。比如增長(zhǎng)率、客戶貢獻(xiàn)值之類的指標(biāo)。

而薪福通這款產(chǎn)品，則是在2019年推出的專門針對(duì)銀行對(duì)公企業(yè)（以小微為主）的線上化“代發(fā)工資”業(yè)務(wù)。從產(chǎn)品1.0到4.0的定位，便能理解其中的演進(jìn)過(guò)程：

薪福通1.0：企業(yè)薪稅福利管理數(shù)字化

其本質(zhì)還是有很強(qiáng)的銀行金融屬性，以“代發(fā)工資”業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)，通過(guò)連通稅局完成企業(yè)的在線“個(gè)稅”業(yè)務(wù)。包含了線上算薪、算社保、申報(bào)個(gè)稅、發(fā)薪，四步于一體的，以“工資”為原點(diǎn)的數(shù)字化場(chǎng)景。而其中的福利相關(guān)功能，也僅是剛剛起步。

薪福通2.0：一站式數(shù)字金融服務(wù)平臺(tái)

隨著之后疫情的出現(xiàn)，更加催化了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、線上辦公的變革進(jìn)程。因此在2020年的2.0版本中，薪福通在1.0的基礎(chǔ)上擴(kuò)充了企業(yè)人事管理、差旅服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)福利之類的企業(yè)數(shù)字化場(chǎng)景。但我們可以看到，當(dāng)時(shí)的定位依然包含了“金融”二字。

薪福通3.0：一站式企業(yè)數(shù)字服務(wù)通用平臺(tái)

在2021年產(chǎn)品3.0版本發(fā)布時(shí)，累計(jì)注冊(cè)企業(yè)數(shù)已經(jīng)突破35萬(wàn)，產(chǎn)品將各種零散的功能重新整合，推出了5大服務(wù)板塊：“薪稅代發(fā)”、“人事服務(wù)”、“團(tuán)體福利”、“財(cái)務(wù)費(fèi)控”、“協(xié)同辦公”。

同時(shí)，因?yàn)镾aaS的標(biāo)準(zhǔn)化所覆蓋的客戶群并不高，因此又整合了“4+1”行業(yè)解決方案，即一套通用的行業(yè)解決方案（標(biāo)準(zhǔn)版），和餐飲、人力資源、制造業(yè)、高新技術(shù)四大行業(yè)服務(wù)方案。

由此我們可以發(fā)現(xiàn)，薪福通的產(chǎn)品定位已經(jīng)從“金融”屬性發(fā)展為“企業(yè)數(shù)字服務(wù)”。雖然其中依然有工資代發(fā)等銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但更多的拓展和空間，已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了企業(yè)、行業(yè)整體數(shù)字化管理服務(wù)方案上。

薪福通4.0：一站式人財(cái)事數(shù)字開(kāi)放平臺(tái)

在2022年11月4.0版本發(fā)布時(shí)，薪福通的累計(jì)注冊(cè)企業(yè)數(shù)突破65萬(wàn)。雖然這個(gè)數(shù)字中的活躍數(shù)、有效數(shù)存在一定折扣，但從體量、增長(zhǎng)速度，以及產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位上來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)力還是很強(qiáng)的。

與3.0的“4+1”方案不同的是，4.0區(qū)分了“6+2”的行業(yè)解決方案（制造業(yè)、醫(yī)療、教育、高新技術(shù)、人力資源、生活服務(wù)6大行業(yè)解決方案，黨建和園區(qū)2個(gè)場(chǎng)景專屬方案），并從“金融普惠”正式邁向“數(shù)字化普惠”。

而且產(chǎn)品定位從“企業(yè)數(shù)字通用平臺(tái)”變成了“人財(cái)事數(shù)字開(kāi)放平臺(tái)”。其中的區(qū)別在于“人、財(cái)、事”的業(yè)務(wù)清晰化以及從“通用”到“開(kāi)放”的價(jià)值提升。

在4.0發(fā)布會(huì)之前，我和同事打賭本次發(fā)布會(huì)的主題，當(dāng)時(shí)我覺(jué)得4.0中一定會(huì)提到“共創(chuàng)、生態(tài)”這兩個(gè)關(guān)鍵詞。然而最終還是有點(diǎn)失望，對(duì)于持續(xù)關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域的從業(yè)者來(lái)說(shuō)，有點(diǎn)“舊曲新談”的意思。和3.0相比，沒(méi)有我預(yù)想的那么震撼。

之后沉下心來(lái)思考，也理解了這個(gè)現(xiàn)象，從產(chǎn)品角度來(lái)看，功能越多，大的版本迭代越難，越需要慎重。每一次升級(jí)都蘊(yùn)藏著豐富的故事和背景，尤其是對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，能夠做到每年迭代一個(gè)大版本已經(jīng)可謂“絕對(duì)領(lǐng)先”了。

薪福通依然是銀行業(yè)在這個(gè)賽道的標(biāo)桿，其他銀行的追趕之路依然漫長(zhǎng)。而且雙方的“加速度”不同，薪福通正在以更快的加速度持續(xù)前進(jìn)，而其他同業(yè)機(jī)構(gòu)只能尋找更專注的突破口，或者組合內(nèi)部更特色的產(chǎn)品做出差異化和特色化，才能在這個(gè)領(lǐng)域占據(jù)更多的“地盤”。

當(dāng)然，既然要和SaaS廠商做對(duì)比，這樣的迭代速度還是有些慢。不過(guò)正是因?yàn)殂y行的“穩(wěn)扎穩(wěn)打”，逐步推進(jìn)，才能盡量避免SaaS平臺(tái)的諸多不確定性。其中孰優(yōu)孰劣不能輕易下定論（下文會(huì)重點(diǎn)分析）。

我相信未來(lái)這款產(chǎn)品的發(fā)展會(huì)圍繞“共創(chuàng)和生態(tài)”持續(xù)開(kāi)展。共創(chuàng)則是與客戶共創(chuàng)，與合作伙伴共創(chuàng)，與同業(yè)共創(chuàng)，借助集體的力量不斷完善場(chǎng)景，驗(yàn)證業(yè)務(wù)，從而打造數(shù)字化+金融+場(chǎng)景的經(jīng)營(yíng)生態(tài)。

薪福通這類產(chǎn)品的出現(xiàn)，正是銀行進(jìn)軍SaaS行業(yè)的證明。也許銀行推出同類產(chǎn)品，并不是為了和SaaS廠商競(jìng)爭(zhēng)，更多是為了更好地服務(wù)于自己的客戶，強(qiáng)化自身的壁壘。只不過(guò)這些場(chǎng)景勢(shì)必會(huì)與相關(guān)SaaS賽道的廠商重合。

或者說(shuō)，很多銀行的從業(yè)者并沒(méi)有把自己的產(chǎn)品和SaaS方向關(guān)聯(lián)，但其中服務(wù)客戶的模式、收費(fèi)的模式、業(yè)務(wù)模式、目標(biāo)客群等等，其實(shí)就是銀行向自己的客戶提供了一個(gè)這樣的SaaS產(chǎn)品。下面，我們來(lái)分析一下兩者之間的優(yōu)劣勢(shì)。

二、銀行與SaaS公司的十個(gè)優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比

1. 產(chǎn)品的商業(yè)定位

首先我們來(lái)看產(chǎn)品的商業(yè)定位。SaaS公司的產(chǎn)品，肩負(fù)著企業(yè)的盈利指標(biāo)，即便短期不盈利，后續(xù)的增長(zhǎng)、潛力等方面都非常關(guān)鍵。就像《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》中所說(shuō)：SaaS的本質(zhì)是付費(fèi)。

而銀行推出的產(chǎn)品，首要目標(biāo)并不是盈利。因?yàn)?strong>銀行不靠工具賺錢，而是希望通過(guò)非金融場(chǎng)景切入，為客戶賦能，加深銀企合作，掌握更多的企業(yè)數(shù)據(jù)，尋找更多的金融場(chǎng)景。最終在為客戶提供金融服務(wù)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)價(jià)值獲取。

所以，兩種模式的商業(yè)定位，讓產(chǎn)品的價(jià)值和作用產(chǎn)生巨大差異。

2. 戰(zhàn)略定位的可持續(xù)性

銀行推出企業(yè)級(jí)數(shù)字化平臺(tái)，更多是為了拓展金融邊界，從以往的金融服務(wù)，逐漸延伸到泛金融服務(wù)和非金融服務(wù)。

每一個(gè)新型戰(zhàn)略性產(chǎn)品的推出，都需要在戰(zhàn)略上具備“可持續(xù)性”。對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，正是因?yàn)楫a(chǎn)品金融屬性逐漸減弱，致使短期內(nèi)很難見(jiàn)效，需要經(jīng)歷起碼兩三年的深耕與積累，才能逐漸體現(xiàn)效果。

而很多領(lǐng)導(dǎo)是“任期制”，很多機(jī)構(gòu)也會(huì)采取“輪崗制”，這便容易在新產(chǎn)品在起步階段換領(lǐng)導(dǎo)。新領(lǐng)導(dǎo)上任，是否能夠繼續(xù)把這款產(chǎn)品作為重點(diǎn)并持續(xù)投入資源，則是一個(gè)未知數(shù)。

我之前也遇到過(guò)很多次不同的場(chǎng)景，不同的項(xiàng)目規(guī)劃，在項(xiàng)目調(diào)研、立項(xiàng)、甚至招采、推廣之后，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)變更致使產(chǎn)品定位弱化。

而對(duì)于SaaS公司而言，相對(duì)來(lái)說(shuō)戰(zhàn)略的可持續(xù)性更強(qiáng)一些。雖然也會(huì)經(jīng)歷試錯(cuò)、陣痛，但相比于銀行，企業(yè)老板、高管的想法會(huì)更容易推進(jìn)下去。

當(dāng)然，也正是因?yàn)殂y行決策鏈路的變長(zhǎng)，讓很多決策變得慎重可行，前期的調(diào)研評(píng)估更加詳細(xì)。相比SaaS公司的戰(zhàn)略波動(dòng)，盲目投入，以及容易產(chǎn)生決策與情感結(jié)合的問(wèn)題，兩者各有利弊。

3. 數(shù)據(jù)的安全性

去年發(fā)生的一件事讓我印象深刻。當(dāng)時(shí)公司來(lái)了一位“不速之客”，他是一位小企業(yè)主，之前采購(gòu)了一家小公司的財(cái)務(wù)SaaS系統(tǒng)，但數(shù)據(jù)總是出問(wèn)題，而且因?yàn)閺S商的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，后續(xù)迭代維護(hù)非常困難，甚至出現(xiàn)了數(shù)據(jù)泄露。這個(gè)老板想重新找一個(gè)靠譜的平臺(tái)。

這個(gè)老板在和我溝通時(shí)，我能切身體會(huì)到他的無(wú)奈，失落，懊惱，無(wú)助，給了我很大的觸動(dòng)。

近兩年數(shù)據(jù)安全也越來(lái)越得到政府和市場(chǎng)的重視，公有云也有了更完善的發(fā)展。但僅從數(shù)據(jù)安全性來(lái)看，SaaS公司的數(shù)據(jù)安全比銀行內(nèi)的數(shù)據(jù)安全，還是有不小的差距。

所以，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，拋開(kāi)其他因素，“銀行級(jí)別的數(shù)據(jù)安全性”則是一個(gè)非常大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4. 行動(dòng)的敏捷性

上文提到銀行的戰(zhàn)略決策周期相對(duì)較長(zhǎng)，SaaS公司的決策周期會(huì)更短。對(duì)于后續(xù)的執(zhí)行階段同樣有這個(gè)特點(diǎn)。

銀行絕大多數(shù)都是采用“瀑布式”的項(xiàng)目管理，而且對(duì)于上線、迭代、變更的要求更嚴(yán)謹(jǐn)。僅以投產(chǎn)上線為例，除非十分緊急的生產(chǎn)變更，大多數(shù)項(xiàng)目都需要排期，等待投產(chǎn)窗口，經(jīng)歷SIT、UAT、準(zhǔn)生產(chǎn)等流程之后才能上線。

雖說(shuō)近些年銀行的項(xiàng)目管理也在向“敏捷化”轉(zhuǎn)型，但因?yàn)檎w體系和制度的原因，這類敏捷化更像是一個(gè)個(gè)“小瀑布”。

對(duì)于SaaS公司而言，近幾年更多采用“敏捷式”迭代，整體的流程更扁平化。雖然步驟上差不多，但時(shí)效性會(huì)高很多。尤其是公司內(nèi)部的管理變革更加適應(yīng)自身發(fā)展，在項(xiàng)目推進(jìn)的效率上勝出不少。

因?yàn)榱鞒腆w系的區(qū)別，致使銀行產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)（或稱項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）的敏捷性不足，而敏捷性又關(guān)系到產(chǎn)品的創(chuàng)新力、競(jìng)爭(zhēng)力、生命力。

同時(shí)，銀行若想集中力量打造重點(diǎn)產(chǎn)品，又將面臨多部門協(xié)調(diào)和溝通的壁壘問(wèn)題，包括各部門之間的目標(biāo)對(duì)齊。這樣的問(wèn)題雖然在SaaS公司也存在，但其中的壁壘和難度比銀行要低很多。

所以像招商銀行“薪福通”這種行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品，并不是其他同業(yè)機(jī)構(gòu)能夠輕易學(xué)習(xí)和復(fù)制的。

5. 對(duì)短期見(jiàn)效的要求

SaaS公司很多都面臨著生存壓力，尤其是最近幾年受限于整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，對(duì)于短期見(jiàn)效，快速增長(zhǎng)的要求越來(lái)越高。而在這樣的條件下，很多產(chǎn)品將難以做到“深耕細(xì)作”、“長(zhǎng)期投入”。

比如很多產(chǎn)品推出的多年套餐打包購(gòu)買，于我個(gè)人而言，更像是“飲鴆止渴”。為了讓當(dāng)下的效益提升，而透支了未來(lái)幾年的續(xù)費(fèi)、增長(zhǎng)空間。若想未來(lái)有持續(xù)增長(zhǎng)力，只能把目標(biāo)錨定于更多的新客戶?？墒切驴蛻舻脑鲩L(zhǎng)情況如何，是一件很不可控的事情。

而且對(duì)于一個(gè)采購(gòu)了三五年周期的客戶，后續(xù)服務(wù)真的能跟上嗎？我覺(jué)得要畫一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。

幾年之后，當(dāng)這一批存量客戶進(jìn)入續(xù)費(fèi)周期時(shí)，續(xù)費(fèi)率如何也將為公司帶來(lái)巨大的考驗(yàn)。就像一個(gè)惡性的循環(huán)圈，讓產(chǎn)品的未來(lái)逐漸陷入漩渦之中。

與之對(duì)比的銀行，則對(duì)于短期見(jiàn)效的要求沒(méi)有那么高。畢竟銀行的資金實(shí)力更強(qiáng)，金融產(chǎn)品豐富，僅從這款產(chǎn)品的商業(yè)定位來(lái)看，并不是一個(gè)“all in”的問(wèn)題（當(dāng)然，并不證明銀行對(duì)產(chǎn)品的增長(zhǎng)沒(méi)有要求，僅是對(duì)比來(lái)看，比SaaS公司的短期見(jiàn)效要求沒(méi)有那么迫切）。

6. 人才流動(dòng)的問(wèn)題

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才流動(dòng)是比較頻繁且快速的，尤其是重金挖來(lái)的高端人才，恨不得即刻上崗。企業(yè)的很多人事流程，在老板或者負(fù)責(zé)人的推動(dòng)下，也能很快完成。這種人才流動(dòng)的高效性，為SaaS企業(yè)持續(xù)注入活力。

而銀行的人才引入則非常慢，少則幾個(gè)月，多則半年一年。我身邊有一些朋友這些年也在陸陸續(xù)續(xù)進(jìn)入銀行體系內(nèi)，從他們之間的首次接觸，到后面的筆試、面試、審核、走各種人事流程，平均都要五個(gè)月以上。而這個(gè)周期，如果在產(chǎn)品進(jìn)程的關(guān)鍵時(shí)刻，則很容易讓SaaS產(chǎn)品數(shù)字化創(chuàng)新陷入緩慢前進(jìn)甚至停滯的狀態(tài)。

當(dāng)然，很多銀行會(huì)采取項(xiàng)目+人力外包的形式組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)，但這種合作模式，第三方更多是“交付”思維，同樣缺少做出優(yōu)秀產(chǎn)品的基礎(chǔ)。

所以我認(rèn)為，銀行如果想要打造真正有競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)字化產(chǎn)品，要么選擇自研，要么選擇具備高階產(chǎn)品能力的負(fù)責(zé)人或產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，和外包團(tuán)隊(duì)敏捷協(xié)作。

不過(guò)，從另一個(gè)方面來(lái)看，銀行的人員穩(wěn)定性相對(duì)于SaaS企業(yè)則高很多，高頻率的人員變動(dòng)，也為產(chǎn)品的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力帶來(lái)不確定性。且更多表現(xiàn)在在執(zhí)行層、質(zhì)量層的重大隱患。

寫到這里，想到了去年寫的一篇關(guān)于工作交接的文章，有興趣的朋友可以回顧一下（工作交接中的“交”與“接”）

7. 技術(shù)實(shí)力的差異

拋開(kāi)敏捷性，僅從技術(shù)水平來(lái)看，銀行的綜合技術(shù)實(shí)力是優(yōu)于大多數(shù)SaaS公司的。而標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品若想真正做到靈活、可配置，無(wú)需過(guò)多的定制化開(kāi)發(fā)，PaaS能力則是重中之重。

然而很多腰部SaaS公司的產(chǎn)品不僅標(biāo)準(zhǔn)化程度不足，而且很難孵化出靠譜的PaaS平臺(tái)，最終只能依靠小客戶標(biāo)準(zhǔn)化，中客戶定制化，大客戶私有化來(lái)解決。

這種多版本、多條線的商業(yè)模式，雖然能夠讓公司活下去，但也為后續(xù)的業(yè)務(wù)深耕、技術(shù)升級(jí)設(shè)置了極大的障礙。

銀行即便現(xiàn)在沒(méi)有PaaS平臺(tái)，卻也能夠借助其科技能力把PaaS平臺(tái)搭建出來(lái)。當(dāng)然，這個(gè)PaaS平臺(tái)好不好用則是另一回事，不同性質(zhì)的銀行，不同方向的產(chǎn)品戰(zhàn)略，最終形成的技術(shù)底座也是參差不齊。

雖然銀行的科技能力和互聯(lián)網(wǎng)大廠有些差距，但從市場(chǎng)全局來(lái)看，也會(huì)比90%以上的SaaS公司強(qiáng)很多。

8. 用戶體驗(yàn)的重視程度

前些年，銀行數(shù)字化產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)著實(shí)有些一言難盡，很多app的評(píng)價(jià)都是在吐槽。好在最近幾年也都在這方面進(jìn)行優(yōu)化，整體體驗(yàn)的水平在逐步向好。

而用戶體驗(yàn)方面是SaaS公司現(xiàn)階段很有優(yōu)勢(shì)的部分。如果你是做B端SaaS產(chǎn)品的，可以自查一下自己平臺(tái)的用戶體驗(yàn)如何？假如在這個(gè)更需要提升優(yōu)勢(shì)的區(qū)域沒(méi)有達(dá)到及格線，這款產(chǎn)品后續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力也要再畫個(gè)大大的問(wèn)號(hào)了。

但是寫到這里，我依然要表達(dá)一下自己的困惑：

很多腰部產(chǎn)品，在用戶體驗(yàn)領(lǐng)域做得并不夠好，雖然產(chǎn)品和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)想要提升體驗(yàn)，但領(lǐng)導(dǎo)更注重于功能的廣度、深度，在體驗(yàn)層面優(yōu)先級(jí)總是排得很低。以至于讓我也逐漸覺(jué)得，連基本功能都做不好的產(chǎn)品，再貼心的體驗(yàn)都無(wú)濟(jì)于事，尤其是B端。

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)要分多個(gè)角度和多種情況，不是一兩句話能說(shuō)清楚的，有機(jī)會(huì)我也會(huì)單獨(dú)整理。

因此，SaaS產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)要保持住，并且持續(xù)提升自己的優(yōu)勢(shì)，免得讓后來(lái)者逐漸追趕。

9. 運(yùn)營(yíng)理念不同

SaaS公司在產(chǎn)品0-1和1-10的過(guò)程中，需要不斷進(jìn)行MVP和PMF驗(yàn)證。即便部分公司有第三方合作的資源，或者存量其他產(chǎn)品條線的資源，但體量并不會(huì)很大。所以后續(xù)的增長(zhǎng)更多依靠新客的獲取，再通過(guò)產(chǎn)品力和客戶成功團(tuán)隊(duì)，形成老客戶持續(xù)的付費(fèi)。

銀行依托大量的存量B端客戶，可以在新產(chǎn)品推出之后進(jìn)行試點(diǎn)，再結(jié)合整體的分支行網(wǎng)點(diǎn)資源快速獲客。所以前期的新客增長(zhǎng)很少，也不是重點(diǎn)，因?yàn)槔峡蛻艟鸵呀?jīng)足夠運(yùn)營(yíng)幾年了。

當(dāng)然，像招商銀行“薪福通”這種產(chǎn)品，能夠做到70萬(wàn)的客戶，確實(shí)是多方面的綜合結(jié)果。

然而，在客戶的獲取方式上，銀行相比于SaaS公司，會(huì)有更多的限制性，基礎(chǔ)規(guī)則也不容易被打破，客戶經(jīng)理的決策權(quán)很低。而SaaS公司則可以老板一聲令下，做與不做的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)靈活。

包括對(duì)于是否要進(jìn)行定制化，是否可以給到更多的優(yōu)惠，SaaS公司的自主權(quán)更高，在運(yùn)營(yíng)層面的適應(yīng)性比銀行要強(qiáng)很多。

況且，真正在產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域，銀行仍處于起步階段，在意識(shí)形態(tài)和創(chuàng)新思維上，更多秉持著傳統(tǒng)行業(yè)的思維。有時(shí)即便做創(chuàng)新產(chǎn)品的數(shù)字化，其本質(zhì)更像是產(chǎn)品的“線上化”，并不是真正的“數(shù)字化”打法。而這一點(diǎn)，SaaS公司在服務(wù)、決策、運(yùn)營(yíng)層面則更有優(yōu)勢(shì)。

10. 研發(fā)所需的資金實(shí)力

最后，在資金實(shí)力上不必多言，銀行與SaaS公司相比，有著巨大的優(yōu)勢(shì)，這也致使SaaS公司更要把資金投入的效果更快體現(xiàn)出來(lái)，更加迫使其打造創(chuàng)新、體驗(yàn)、場(chǎng)景聚焦的產(chǎn)品。

只不過(guò)，隨著市場(chǎng)的變化，資金實(shí)力的高低，會(huì)在增長(zhǎng)放緩的階段暴露出巨大的問(wèn)題。

畢竟，增長(zhǎng)可以掩蓋一切問(wèn)題。

總結(jié)以上十個(gè)維度：產(chǎn)品的商業(yè)定位、戰(zhàn)略可持續(xù)性、數(shù)據(jù)安全性、行動(dòng)敏捷性、短期見(jiàn)效情況、人才流動(dòng)性、技術(shù)差異性、用戶體驗(yàn)重視程度、運(yùn)營(yíng)理念、資金實(shí)力。

整體而言，我認(rèn)為是體系制度的差異，或者說(shuō)是企業(yè)“基因”、產(chǎn)品“基因”的差異。就像做定制化的團(tuán)隊(duì)很難孵化出標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品一樣，本身的意識(shí)形態(tài)，工作習(xí)慣都很難轉(zhuǎn)變。

具體到某個(gè)維度，可謂是各有優(yōu)勢(shì)，各有不足。而當(dāng)下的優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期來(lái)看未必又是真的優(yōu)勢(shì)。

其中的矛盾糾葛不是幾篇文章就能說(shuō)清楚的，歡迎拍磚、交流。

三、銀行做SaaS的幾個(gè)建議

SaaS行業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域非常多，有平臺(tái)類、工具類、行業(yè)類、垂直類，每一類又有很多二級(jí)三級(jí)分類。所以銀行現(xiàn)在所涉及的場(chǎng)景很少，也很淺。

即便像“薪福通”這樣的現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品，所涉及的行業(yè)也是相對(duì)通用的HRSaaS賽道，而對(duì)于其他領(lǐng)域卻沒(méi)有太多的案例（也可能是我的信息有限）。

入局HRSaaS賽道，一方面因?yàn)槠錁I(yè)務(wù)的壁壘性不是很高，而且通用性較強(qiáng)，可以面向廣泛的銀行目標(biāo)客戶；另一方面也能夠與銀行現(xiàn)有場(chǎng)景形成有機(jī)結(jié)合，更容易找到與金融場(chǎng)景結(jié)合點(diǎn)，或者為銀行的其他業(yè)務(wù)帶來(lái)潛在價(jià)值。

當(dāng)然，像一些財(cái)務(wù)類、報(bào)銷類、企業(yè)管理類的SaaS型工具，也有一些銀行在做，只不過(guò)“風(fēng)聲”不是很大。

所以我們能夠看出，對(duì)于與金融場(chǎng)景相距較遠(yuǎn)的，或者行業(yè)垂直領(lǐng)域、細(xì)分領(lǐng)域的SaaS平臺(tái)，未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)并不會(huì)與銀行的產(chǎn)品形成競(jìng)爭(zhēng)。而以工具類、通用類、管理類為核心的產(chǎn)品，又能夠和錢相關(guān)（或者間接相關(guān)），則是銀行入局的優(yōu)先選擇。

個(gè)人認(rèn)為，后續(xù)銀行若想在企業(yè)級(jí)SaaS應(yīng)用場(chǎng)景繼續(xù)跟進(jìn)，可選擇的方向至少有以下三點(diǎn)：

1. 將現(xiàn)有場(chǎng)景做深、做透

“薪福通”的成功已經(jīng)足以證明這個(gè)場(chǎng)景于銀行的可行性，而且越來(lái)越多的小微企業(yè)開(kāi)始關(guān)注經(jīng)營(yíng)管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

銀行利用本身的地域優(yōu)勢(shì)，存量客戶優(yōu)勢(shì)，金融場(chǎng)景優(yōu)勢(shì)，科技能力優(yōu)勢(shì)，向自己的對(duì)公客戶提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，是一個(gè)值得嘗試的“第二曲線”型業(yè)務(wù)。

況且，企業(yè)的類型不同，規(guī)模不同，行業(yè)不同，對(duì)數(shù)字化管理工具的訴求也參差不齊，通用型產(chǎn)品過(guò)于理想化，很難切實(shí)解決企業(yè)問(wèn)題。

所以在領(lǐng)域內(nèi)做深、做透，區(qū)分不同的行業(yè)解決方案，將一個(gè)大產(chǎn)品拆分為多款子產(chǎn)品，真正解決客戶管理經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，將會(huì)是一個(gè)明確的迭代路徑。

比如：

• 以人事招聘場(chǎng)景為核心，可以關(guān)聯(lián)員工批量開(kāi)卡、電子合同；
• 以薪酬計(jì)算為核心，可以關(guān)聯(lián)代發(fā)工資、個(gè)稅申報(bào)、社保代繳；
• 以財(cái)務(wù)預(yù)算為核心，可以關(guān)聯(lián)企業(yè)報(bào)銷、發(fā)票核驗(yàn)、企業(yè)授信；
• 以員工關(guān)懷為核心，可以關(guān)聯(lián)企業(yè)福利采購(gòu)、企業(yè)團(tuán)險(xiǎn)、零售業(yè)務(wù)優(yōu)惠等。

關(guān)鍵還是以客戶需求為核心切入點(diǎn)，將場(chǎng)景與金融業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)螺旋式增長(zhǎng)。

2. 將銀行某些自用產(chǎn)品SaaS化

另一方面則可以把現(xiàn)有行內(nèi)自用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化后對(duì)外輸出。畢竟已經(jīng)經(jīng)過(guò)自身驗(yàn)證的業(yè)務(wù)，存在一定的市場(chǎng)需求。

比如每家銀行都有自己的CRM系統(tǒng)，而CRM在市場(chǎng)上的需求量也很大。

比如銀行自己的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，和其他對(duì)公數(shù)字化產(chǎn)品結(jié)合，形成一個(gè)更完整的場(chǎng)景。

當(dāng)然，自用產(chǎn)品SaaS化并不容易，就像字節(jié)的“飛書(shū)”，華為的“ERP”一樣，在孵化過(guò)程和市場(chǎng)驗(yàn)證階段同樣存在著極大的挑戰(zhàn)。

有時(shí)做加法容易，做減法很難。

自用產(chǎn)品SaaS化，不僅要從多維度的業(yè)務(wù)場(chǎng)景抽象出共性邏輯，還要摒棄以往的慣性思維和陳舊經(jīng)驗(yàn)，更要具備拓展思維，讓這款產(chǎn)品能夠通過(guò)配置或低成本操作滿足不同場(chǎng)景下的大部分業(yè)務(wù)訴求。

因此，組建一個(gè)完善的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)從0-1著手設(shè)計(jì)，顯得尤為重要。

3. 尋找新的場(chǎng)景進(jìn)行突破

還可以結(jié)合自身實(shí)際情況尋找新的場(chǎng)景，將現(xiàn)有SaaS行業(yè)進(jìn)行分析篩選，尋找銀行可以入局的新領(lǐng)域。

或者和一些大客戶進(jìn)行數(shù)字化共創(chuàng)，之后將產(chǎn)品SaaS化。比如制造業(yè)、重工業(yè)、醫(yī)藥之類的領(lǐng)域，其他SaaS企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)很難接觸，很難和頭部客戶產(chǎn)生深度合作。

銀行利用自身優(yōu)勢(shì)開(kāi)展調(diào)研分析，合作共贏，也是一個(gè)方向。只不過(guò)兩個(gè)“大家伙”合作，每前進(jìn)一步還會(huì)面臨很多新的問(wèn)題。

四、對(duì)同賽道企業(yè)的巨大競(jìng)爭(zhēng)

在相同的賽道里，客戶的總體體量是固定的，所以入局的選手越多，從宏觀角度來(lái)看，一定會(huì)存在競(jìng)爭(zhēng)的情況。

只不過(guò)現(xiàn)在“池子”很大很深，選手雖然多，但也沒(méi)有形成絕對(duì)“紅?！?，尤其是頭部選手還未形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，因此從現(xiàn)階段情況來(lái)看，對(duì)于客戶而言，可能只是又多了幾個(gè)選項(xiàng)而已。

不過(guò)，銀行產(chǎn)品最大的競(jìng)爭(zhēng)力，我覺(jué)得還是在“免費(fèi)”這兩個(gè)字上。對(duì)于大多數(shù)想嘗試數(shù)字化，沒(méi)有想清楚自己的企業(yè)怎樣進(jìn)行數(shù)字化的客戶，低成本嘗試無(wú)疑是一個(gè)很好的選擇。而且其他SaaS平臺(tái)很難匹配，只能倒逼自身通過(guò)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力俘獲更多客戶的心。

同時(shí)，大多數(shù)銀行的SaaS產(chǎn)品還處于起步階段，按照迭代速度，若想追趕同類公司，還需要幾年的發(fā)展。不過(guò)像“薪福通”這樣相對(duì)成熟的產(chǎn)品，勢(shì)必會(huì)對(duì)同業(yè)公司形成較大的挑戰(zhàn)。

雖然在很多公開(kāi)場(chǎng)合，招商銀行的高層領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)了薪福通并不會(huì)和其他同類SaaS產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，更多是以開(kāi)放合作的模式為客戶提供更好的服務(wù)。比如薪福通已經(jīng)對(duì)接了釘釘、企微之類的頭部平臺(tái)，客戶無(wú)需切換應(yīng)用便能形成數(shù)據(jù)共享。

但對(duì)于這一點(diǎn)我想更多是出于美好的宏觀愿景，實(shí)際上還是很難兩全。

首先，薪福通對(duì)接了頭部平臺(tái)，不代表其他銀行的同類產(chǎn)品也會(huì)對(duì)接。所以從整體市場(chǎng)情況來(lái)看，合作是局部的，競(jìng)爭(zhēng)是必然的。

其次，對(duì)接的是頭部平臺(tái)，對(duì)于非頭部的同業(yè)產(chǎn)品，其生存壓力會(huì)更大，因?yàn)樵靖?jìng)爭(zhēng)對(duì)手是釘釘和企微，現(xiàn)在又多了銀行。

另外，從技術(shù)角度和數(shù)據(jù)安全層面來(lái)看，外部能夠獲取的數(shù)據(jù)終究不是自己的，不確定哪一天因?yàn)槭裁丛颍?wù)就付費(fèi)或者中斷了。就像去年企微的一些開(kāi)放接口一樣，說(shuō)不再對(duì)外提供，你就真的訪問(wèn)不到了。

所以，對(duì)于銀行已經(jīng)入局的SaaS賽道，即將變成一股不容忽視的競(jìng)爭(zhēng)力，需要同領(lǐng)域的SaaS企業(yè)重視起來(lái)，否則當(dāng)對(duì)方的業(yè)務(wù)做到自己家門口時(shí)，一切都晚了。

五、對(duì)整個(gè)SaaS行業(yè)可能是件好事

以我對(duì)于現(xiàn)階段市場(chǎng)的膚淺理解來(lái)看，總覺(jué)得現(xiàn)在的供需關(guān)系有點(diǎn)“擰巴”。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型炒了這么多年，依然有些“不溫不火”，需求方（很多中小微企業(yè)）并沒(méi)有意識(shí)到這方面的意義和價(jià)值，或者并沒(méi)有體會(huì)到價(jià)值。而供應(yīng)方（相關(guān)產(chǎn)品、平臺(tái)）也沒(méi)有真正讓此類產(chǎn)品“降本增效”、“減負(fù)加能”的效果充分明確展現(xiàn)出來(lái)。

就像招聘市場(chǎng)一樣，一方面企業(yè)需要合適的人才，但人才稀缺；另一方面大量的求職者找不到滿意的工作。

市場(chǎng)對(duì)于數(shù)字化行業(yè)的發(fā)展需求依然旺盛，但現(xiàn)有的產(chǎn)品、資金、經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)又有點(diǎn)增長(zhǎng)乏力。其中的原因很難幾句話講清楚，所以本文也不會(huì)深究。

我想，銀行的入局應(yīng)該能夠?yàn)檎麄€(gè)SaaS行業(yè)注入一股新的競(jìng)爭(zhēng)力量。雖然有危機(jī)，但多一個(gè)大的入局者，甚至是攪局者，都能夠推動(dòng)這個(gè)領(lǐng)域更快速、更主動(dòng)的向前探索，倒逼整個(gè)行業(yè)更專注于產(chǎn)品力、競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

所以，雖然相同賽道的公司會(huì)存在更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，但對(duì)于我國(guó)的SaaS行業(yè)發(fā)展將是一件好事。

它能夠促使國(guó)內(nèi)的整個(gè)SaaS市場(chǎng)顯得更有生命力，并堅(jiān)信SaaS這種商業(yè)模式的正確性。

而且我個(gè)人也希望銀行能夠介入更多的SaaS領(lǐng)域，一起和SaaS公司在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新，在合作中發(fā)展，為我國(guó)的SaaS行業(yè)帶來(lái)新的生命力。

其實(shí)，我們做產(chǎn)品時(shí)，同樣要明確這個(gè)核心問(wèn)題：自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)到底是什么？這個(gè)優(yōu)勢(shì)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到底有多大的壁壘？現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)未來(lái)是會(huì)持續(xù)擴(kuò)大還是被漸漸蠶食？

六、是競(jìng)爭(zhēng)，還是合作？

1. 競(jìng)爭(zhēng)是不可避免的

經(jīng)過(guò)上文的分析，銀行已經(jīng)開(kāi)展和即將開(kāi)展的SaaS產(chǎn)品，對(duì)于同業(yè)態(tài)的公司而言，競(jìng)爭(zhēng)一定是必不可少的。近年來(lái)我遇到不少的中小微企業(yè)在數(shù)字化管理轉(zhuǎn)型中，選擇了銀行的產(chǎn)品（如“薪福通”、“開(kāi)薪易”）。

銀行在營(yíng)銷時(shí)，會(huì)匹配諸多金融服務(wù)，為企業(yè)提供全生命周期的產(chǎn)品適配。而企業(yè)數(shù)字化管理工具，僅是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

一款數(shù)字化產(chǎn)品最終在市場(chǎng)上的應(yīng)用效果如何，至少包含了以下五個(gè)維度：產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)、成本、效率。只有綜合性優(yōu)勢(shì)才能更具備競(jìng)爭(zhēng)力。

銀行的優(yōu)勢(shì)在于價(jià)格和增值服務(wù)，而SaaS公司則會(huì)更側(cè)重于發(fā)揮產(chǎn)品價(jià)值和客戶服務(wù)。

試想，當(dāng)你是用戶，在使用產(chǎn)品時(shí)遇到了問(wèn)題，如果是銀行的產(chǎn)品，第一聯(lián)系人是客戶經(jīng)理，如果是SaaS公司的產(chǎn)品，第一聯(lián)系人可能是客戶成功團(tuán)隊(duì)。對(duì)于問(wèn)題解答的專業(yè)性、及時(shí)性，孰優(yōu)孰劣想必不言而喻。

然而，國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品力僅占了很弱的一環(huán)，對(duì)于客戶的決策者來(lái)說(shuō)，價(jià)格、服務(wù)、周邊、潛在等維度，會(huì)極大的影響他們的決斷。

我不希望SaaS產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到后面又是低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)檫@樣非常不利于行業(yè)的創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展。

所以，競(jìng)爭(zhēng)雖然是必然，但和公司間的競(jìng)爭(zhēng)相比，合作則是一條可探索的路徑。

2. 合作存在很大空間

首先在合作方式上，對(duì)于沒(méi)有推出同類產(chǎn)品的銀行，可以采用聯(lián)合共建，或者項(xiàng)目招標(biāo)的形式，將SaaS公司的產(chǎn)品融入銀行的產(chǎn)品體系內(nèi)，并通過(guò)銀行的營(yíng)銷資源、客戶資源對(duì)外輸出。

其次，對(duì)于已經(jīng)推出同類產(chǎn)品的銀行，可以采用互補(bǔ)、共建、共創(chuàng)的思路，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同構(gòu)建起更完善的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。同時(shí)還可以在聯(lián)合運(yùn)營(yíng)，合作營(yíng)銷等方面形成可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略合作。畢竟，產(chǎn)品的推廣并不局限于業(yè)務(wù)本身。

于銀行而言，與SaaS公司合作可以深入企業(yè)和產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景，彌補(bǔ)銀行穿透場(chǎng)景的能力；于SaaS公司而言，則可以借助銀行的資源和能力批量獲客，并以銀行為背書(shū)增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。

最終，通過(guò)金融場(chǎng)景和數(shù)字化能力的攜手，以及用戶體驗(yàn)、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、商業(yè)資源等維度的互聯(lián)互通，整合而成一個(gè)更具有競(jìng)爭(zhēng)力的綜合解決方案。

當(dāng)然，在合作開(kāi)展之前一定要梳理好幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，一是數(shù)據(jù)的歸屬性問(wèn)題，二是雙方的合作模式及權(quán)責(zé)劃分，三是雙方的利潤(rùn)分配方式。

以上三個(gè)問(wèn)題如果沒(méi)有形成成熟的方案，很容易讓后續(xù)的合作擱淺。

3. 商業(yè)定位與產(chǎn)品價(jià)值，依然是最重要的

無(wú)論是競(jìng)爭(zhēng)還是合作，產(chǎn)品的商業(yè)發(fā)展模式和產(chǎn)品能夠?yàn)榭蛻?、為企業(yè)本身所帶來(lái)的價(jià)值，依然是重中之重。

競(jìng)爭(zhēng)意味著用自己的優(yōu)勢(shì)沖擊對(duì)方的劣勢(shì)，合作則意味著價(jià)值的連接和拼圖的契合。

銀行的戰(zhàn)略決策較慢，雙方的優(yōu)劣勢(shì)分明，如果能夠和敏捷式的企業(yè)形成有效合作，對(duì)市場(chǎng)會(huì)是一件好事，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)是一件麻煩事。

所以在我國(guó)SaaS行業(yè)仍然處于起步階段的時(shí)代，我更希望有意向發(fā)力于數(shù)字化場(chǎng)景的銀行不再各自為戰(zhàn)，相互拉鋸，惡意競(jìng)爭(zhēng)，而是能夠和SaaS公司展開(kāi)更多元化、更全面的業(yè)務(wù)合作與技術(shù)創(chuàng)新。

用共創(chuàng)的思維一起為行業(yè)和社會(huì)產(chǎn)出更有價(jià)值的產(chǎn)品。

七、寫在最后

其實(shí)，無(wú)論是選擇競(jìng)爭(zhēng)還是合作，都將圍繞自己產(chǎn)品的核心優(yōu)勢(shì)、企業(yè)資源、行業(yè)生態(tài)、商業(yè)模式幾個(gè)方面展開(kāi)。

無(wú)論是競(jìng)爭(zhēng)還是合作，我謹(jǐn)希望我國(guó)的市場(chǎng)上能夠推出更多真正的好產(chǎn)品，通過(guò)數(shù)字化能力為行業(yè)，為客戶真正帶來(lái)更多的價(jià)值。

所以，依然需要我們各方從業(yè)者一起探討、實(shí)踐、摸索、精進(jìn)，從而讓多方認(rèn)識(shí)到、體會(huì)到這條路的切實(shí)發(fā)展空間及可行性，讓中小微企業(yè)真正通過(guò)好用的數(shù)字化產(chǎn)品達(dá)成更規(guī)范、更高效的經(jīng)營(yíng)與管理模式，實(shí)現(xiàn)普遍、高效的數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

最后，真誠(chéng)地說(shuō)一句：希望我國(guó)的軟件產(chǎn)品能夠越來(lái)越好！

（備注：以上內(nèi)容均為個(gè)人觀點(diǎn)，與供職機(jī)構(gòu)及合作伙伴無(wú)關(guān)，歡迎同行交流、拍磚）