電子簽的困境上篇文章進行了簡析，本文以國內(nèi)市場電子簽廠商的幾種商業(yè)模式，探討其中的盈虧點，一起來看看吧。

上篇文章中，基于產(chǎn)品的角度討論了電子簽的困境，本篇文章拋開產(chǎn)品的形態(tài)，以國內(nèi)市場電子簽廠商的幾種商業(yè)模式探討其中的盈虧點。受限于本人經(jīng)歷，觀點可能會有失偏頗，如有不足，懇請同行大佬斧正。

一、收入構(gòu)成

在進入具體的商業(yè)模式討論之前，先通過一張簡單的電子簽的商業(yè)畫布分析收入構(gòu)成。

1、經(jīng)常性收入（簡稱RP，能持續(xù)產(chǎn)生的合同收入）

包含功能使用費，簽署費（單價*簽署量），運維服務(wù)費，前兩者在SaaS形態(tài)的產(chǎn)品里面，一般會打包成訂閱制的套餐，即購買服務(wù)可以免費簽約XXX份合同。

2、非經(jīng)常性收入（簡稱NRR，單次或多次可變費用）

按次簽署費（超出訂閱套餐部分費用），定制開發(fā)費用，本地化產(chǎn)品一次性購買費用，增值功能費。

二、收費模式

為了簡化計算，我們先做一個假設(shè)，SaaS產(chǎn)品三年的訂閱費用總和等價于本地化產(chǎn)品一次性購買費用，這樣無論是選擇哪種類型產(chǎn)品的客戶，我們都計算一筆“產(chǎn)品費”作為固定支出。

1、按合同量計費模式

每家客戶收入=產(chǎn)品費+簽署單價*簽署量+運維費+定制開發(fā)費+增值功能費

從計算公式中我們可以得知，在此類型商務(wù)模式下，電子簽廠商每年想獲得收益，只能寄希望于使用者有大量的簽署合同且每份簽署合同需要合理的簽署單價。
具備大量可簽署合同的領(lǐng)域有：供應(yīng)鏈采購，汽車銷售，人力外包，金融小額貸等。那么，如何粗略制定一個不虧本的簽署單價？我們基于用戶完成一次合同簽約流程產(chǎn)生的成本費用做個計算：

新用戶簽約成本總和=注冊短信驗證+實名信息驗證+CA證書費用+簽署意愿驗證（人臉識別或短信）+簽署過程短信通知。

這期間，合同可能會作廢，重簽；除了賬號實名信息、CA證書之外，其他驗證費用都需要重復發(fā)生。為了避免引發(fā)爭議，我們簡單粗暴且不接受反駁的把平均成本估算為5毛錢。試問，目前合作的客戶，在此類收費模式下，有幾家單價達標了？

一款产品无到有，产品经理需要做些什么？

在一个产品从无到有的过程中，要做好产品经理这个角色实在是不容易，除了大家都知道的写需求、写需求、写需求，要做的事多着呢。产品经理不是你眼中的只会找你麻烦，提要求..

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可能會有人說，就幾毛錢的事，再壓價能有多低？事實上，在商務(wù)談判的時候，客戶報價往往是按照自己的IT預算談判，并且約定希望可以在這個價格完成多少份合同的簽約。迫于業(yè)績壓力和市場競爭，最后落地的單價不僅不滿足成本，使用期限可能還不止一年，這也就意味著，公司的年經(jīng)常收入在這種競價模式下，是大幅度縮水的。當然，一些優(yōu)秀的商務(wù)談判人員，可以把簽署費用和驗證相關(guān)的額外費用分開談判，降低廠商成本。

2、按用戶數(shù)包年計費模式

該商務(wù)模式其實屬于B端軟件“賣賬號”模式的演變，本質(zhì)上還是賣賬號，只不過基于合同簽署業(yè)務(wù)的特殊性，變成了“按年賣賬戶”。這種模式下：

每家客戶收入=產(chǎn)品費+賬戶單價*用戶量*服務(wù)年份+定制開發(fā)費+增值功能費

該模式下，電子簽廠商想獲得足夠的收益，必須要找用戶量足夠多的客戶，如果能找到用戶量多，但是人均簽署量不多的客戶，則可以大幅度拉低成本。具備此類型特征的領(lǐng)域一般為B2C服務(wù)企業(yè)，比如：人力外包，供應(yīng)鏈原材料收購，金融等；但除了供應(yīng)鏈原材料收購外，另外列舉的兩種，客戶一般會選擇按合同量計費模式。畢竟客戶也不是大冤種，這筆賬誰都會算。

在這種模式下，如何讓客戶心甘情愿掏錢買更多的賬戶？說實話，掏錢是不可能掏錢的，除非掏的不是自己的錢！于是，衍生出了另一個分支模式：讓簽署的用戶，自己掏錢買賬號?？蛻艉碗娮雍瀼S商一拍即合，互惠互利。但是，想象很美好，推廣應(yīng)用卻會變得異常困難，同時也存在一定的風險。

困難點在于：用戶也不是傻子，平常線下打印一份合同才多少錢，為了簽一份具體的合同，我需要買一年賬號，憑啥？除非該用戶在某個系統(tǒng)上頻繁發(fā)生簽署業(yè)務(wù)。而風險點就更明確：你和別人簽合同之前，要求簽署方先付費購買XXX，這個費用是以什么名義收?。亢弦?guī)嗎？

三、生態(tài)合作

以電子簽軟件本身的屬性來看，屬于通用型工具，它可以沒有業(yè)務(wù)屬性，專注于“簽文件”和“印章簽名”。這也就意味著，如果沒有特殊的技術(shù)壁壘，電子簽廠商很難建立起業(yè)務(wù)壁壘。

因為，以國內(nèi)目前的市場和電子廠商的規(guī)模，進軍業(yè)務(wù)系統(tǒng)領(lǐng)域不僅要面對深耕行業(yè)的廠商，還需要決策層的勇氣和資金。一旦失敗，在這個競爭白熱化時期，很可能就是萬劫不復的局面。

那么基于上面提到的兩種計費模式，有沒有更穩(wěn)妥的做法。我們可以看到無論是用戶量，還是簽署量，說白了都是業(yè)務(wù)量，只要你有足夠的業(yè)務(wù)，自然就會產(chǎn)生更多的持續(xù)收入。個人感覺，電子簽可以參考地圖軟件，本身很難盈利，但是可以找一些“業(yè)務(wù)大佬”抱大腿，成為這些業(yè)務(wù)軟件的基礎(chǔ)服務(wù)，讓投資方成為你的付費方。電子簽一樣可以和別的廠商一起打包方案，提供背后的業(yè)務(wù)支持。

實際上騰訊從投資法大大，到現(xiàn)在自己自研“騰訊電子簽”，也是完善自家業(yè)務(wù)生態(tài)的一環(huán)。騰訊電子簽發(fā)布之后，迅速接入了自家的騰訊會議，企業(yè)微信，個人微信，包裝了多個聯(lián)合業(yè)務(wù)場景方案。譬如：面對面開會的同時完成有效的合同簽約、企業(yè)合同管理、個人租房等等。

既然自己難以完成TO B 市場的搶占，那是不是可以選一些已經(jīng)占好市場的合作伙伴共同開拓更大的市場。譬如：CRM、OA、采購系統(tǒng)，B2C平臺等。借力打力，不僅減少單方面的品牌宣傳、營銷支出，還能用伙伴成熟的口碑，共同獲取更大的溢價。至于合作伙伴是否會以黑吃黑，壓榨底層服務(wù)提供商，那估計又是另一個合作模式成長之后討論的事了。